Основные проблемы формирования , поддержки и изменении орг.кул-ры в совр. орг-ях.
Традиционные разделы корпоративного кодекса
1. Послание от лица руководителя фирмы.
2. Четко сформулированная миссия организации, а также так называемые корпоративные мифы:
- стратегия;- философия;- миссия-лозунг;- история возникновения предприятия
3. Структура компании.
4. Основные цели и задачи фирмы, товары и услуги.
5. Ответственность сотрудников перед клиентами, а также всей компании перед рабочим коллективом.
6. Особенности внутренней политики компании: кадровая, социальная, по оплате труда, взаимоотношения сотрудников и руководства.
7. Требования, предъявляемые к персоналу: профессионализм, нормы поведения и т.д.
7. Другие элементы организационной культуры(девизы,легенды,ритуалы)
Девиз организации - это фраза, которая выражает основную ее ценность.
Легенда компании – это захватывающая и интересная история, связанная с брендом или компанией.
Что может легенда компании:
• улучшить имидж компании;
• повысить узнаваемость бренда;
• сформировать отличительные особенности бренда;
• укрепить командный дух сотрудников;
Функции организационной культуры.
Организационная культура выполняет целый ряд функций:-· Охранная функция
· Интегрирующая функция — усиливает систему социальной стабильности в организации.
· Регулирующая функция — является средством, с помощью которого формируются и контролируются формы поведения
|
|
|
· Адаптивная
· Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло.
· Мотивационная функция- усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей; _· Функция имиджа
Методы диагностики организационной культуры.
1) методы феноменологизации и концептуализации;
2) методы исследования и диагностики;
3) методы обработки и интерпретации;
4) методы коррекции и терапии;
5) методы мотивирования и управления;
6) методы обучения и развития;
7) методы конструирования и творчества.
Между перечисленными методами нет жестких границ, они взаимосвязаны, взаимно пересекаются, дополняют друг друга. 10.Типология организационной культуры.
Существует несколько подходов к типологии организационной культуры. Каждый подход использует определенные критерии для анализа организационной культуры, позволяющие выделить ведущие тенденции жизнедеятельности различных предприятий.
Г. Хофстеде сформулировал четыре факторные модели ценностей: индивидуализм — коллективизм; большая — малая дистанции власти; сильное — слабое стремление избежать неопределенности; мужественность — женственность. *Исследования показали, что по дистанции власти Франция близка Израилю, а по уровню индивидуализма похожа на Швецию. Основу этой типологии составляют ценностные ориентации и верования, характерные для тех или иных государственных образований, которые напрямую связаны с господством отдельных религий.
|
|
|
11.Этапы формирования организационной культуры.
Организационная культура проходит следующие этапы формирования:
• Некое лицо решает основать новое предприятие;
• Основатель привлекает еще одно (или более) ключевое лицо и создает базовую группу
• Базовая группа начинает создавать организацию, изыскивая необходимые средства, получая патенты и лицензии,
• На этом этапе к организации присоединяются другие лица, и начинает формироваться ее история;
12. Личность как субъект организационной культуры.
Человек составляет основу любой организации, которая и сама создается для человека
ОК человека базируется на следующих качествах личности:
• позитивная реакция на лиц, имеющих власть. Власть - обязательное явление в организациях.
• желание конкурировать;
• умение убеждать. Роль личности требует, чтобы человек часто выражал свои мысли, выступал публично. Он должен быть убежден в своих идеях и мнениях, это дает возможность к проявлению влияния;
|
|
|
• стремление играть роль неформального лидера. .
13. Методы поддержания организационной культуры.
Для поддержания и укрепления сформировавшейся в организации культуры используются следующие методы:
· поведение руководителей
· реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы
· моделирование ролей, обучение и тренировка персонала
· критерии, лежащие в основе назначения и продвижения по службе
· система стимулирования
· организационные обряды и ритуалы
14. Методы изменения организационной культуры.
С течением времени и под воздействием обстоятельств организационная культура может претерпевать изменения. Индикаторами необходимых перемен в организационной культуре являются: увеличение текучести и абсентеизма, повышенный уровень травматизма, низкая производительность труда и ее дальнейшее падение.
К числу методов изменения культуры можно отнести: изменение объектов, предметов внимания со стороны менеджеров и стиля управления кризисом или конфликтом; перепрофилирование ролей и изменение фокуса в программах обучения, совершенствование критериев стимулирования, смена акцентов в кадровой политике и организационной символики и обрядах.
|
|
|
· изменение стиля управления кризисом или конфликтом;
· перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;
· изменение критериев стимулирования;
· смена акцентов в кадровой политике;
· смена организационной символики и обрядности.
17. Основные подходы к измерению влияния культуры на организационную эффективность .
Различается два пути влияния культуры на организационную жизнь. *Первый, как это было показано выше, — культура и поведение взаимно влияют друг на друга. *Второй — культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.
Модель Парсонса Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.
Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.
18. Управление организационной культурой.
К первичным целям управления организационной культурой относятся создание такой рабочей обстановки, которая в наибольшей степени пригодна для проведения политики компании, обеспечения информированности работников о том, чего ожидает от них руководство, а также для воспитания преданности работников своей компании.
19. Факторы международной среды, влияющие на организационную культуру.
Социальные факторы характеризуют различный уровень развития человеческих ресурсов в той или иной стране.
Этические факторы
К политическим факторам относят степень стабильности государственной власти
Экономические факторы определяют темпы экономического развития страны, доходы на душу населения, темпы инфляции, Национальные факторы отражают национальную культуру страны и находят воплощение в языке, религии, истории, обычаях, традициях, общепринятых нормах поведения, правилах ведения бизнеса. Национальные культурные ценности во многом определяют поведение работников и оказывают наиболее сильное влияние на организационную культуру. Этим объясняется внимание менеджеров, которое они уделяют изучению национальных особенностей, культурного окружения, межкультурных различий в каждой конкретной стране, где работает организация.
Отношение к формальностям. В разных культурах по-разному относятся к соблюдению формальностей, связанных с ведением бизнеса, церемониями, традициями, ритуалами. Религия. Во многих культурах религия является доминирующим фактором и способна оказать существенное влияние на характер и содержание деловых связей, график работы, внешний вид и этические установки работников компании.
Язык. Языки часто образуют барьеры в деловом общении, создают проблемы в коммуникациях, деятельности компании в другой стране. Социальное и личное пространство. В некоторых национальных культурах поощряется использование социального пространства, в других отдается предпочтение личному пространству.
Среди других факторов, которые необходимо учитывать в деловых отношениях между представителями разных культур, следует выделить средства невербальной коммуникации, они довольно часто являются причиной недопонимания и усложняют процесс общения. Мимика, жесты, взгляды, паузы, знаки приветствия, восклицания могут быть неправильно истолкованы или вызвать недоумение, так как имеют в чужой культуре другой, иногда противоположный смысл. Кроме того, нельзя забывать, что существуют различия в установленных нормах и правилах поведения, в использовании жестов и других знаков (пристальный взгляд, поцелуй и т. п.), принятых в конкретной стране в отношении мужчин и женщин.
20. Национальные факторы ,влияющие на организационную культуру.
Национальные факторы отражают национальную культуру страны и находят воплощение в языке, религии, истории, обычаях, традициях, общепринятых нормах поведения, правилах ведения бизнеса. Национальные культурные ценности во многом определяют поведение работников и оказывают наиболее сильное влияние на организационную культуру. Этим объясняется внимание менеджеров, которое они уделяют изучению национальных особенностей, культурного окружения, межкультурных различий в каждой конкретной стране, где работает организация.
В модели Г. Хофстеда факторы влияния — это переменные национальной культуры: взгляды на степень неравенства людей — дистанция власти, которую население считает допустимой или нормальной; взгляды на степень предпочитаемого индивидуализма; взгляды на степень мужественности (женственности) в делах; стремление людей избегать неопределенности; взгляды на долгосрочность (тяга к сбережениям и накоплению) или краткосрочность ориентации («живем сегодняшним днем»).
Национальные факторы отражают национальную культуру страны и находят воплощение в языке, религии, истории, обычаях, традициях, общепринятых нормах поведения, правилах ведения бизнеса. Национальные культурные ценности во многом определяют поведение работников и оказывают наиболее сильное влияние на организационную культуру. Этим объясняется внимание менеджеров, которое они уделяют изучению национальных особенностей, культурного окружения, межкультурных различий в каждой конкретной стране, где работает организация.
22. Адаптация организаций в межкультурной среде. Понятие мультикультурации.
Развитие международного бизнеса способствует процессу сближения, появлению все большего культурного сходства в организационном поведении многонациональных компаний. В результате возникает международная система ценностей – космополитизированная организационная культура, связывающая различные национальные культуры. Этот процесс взаимопроникновения, формирования общего в культуре компаний разных стран стали называть интернационализацией организационной культуры.
Интернационализация проявляется, прежде всего, в изменении деловой культуры. Многие ее элементы становятся общими и даже стандартными для компаний разных стран. Проведение переговоров, организация встреч, презентаций, протокол и другие атрибуты деловой культуры становятся все более и более похожими и практически ничем не отличаются друг от друга.
материнская компания оказывает влияние на нормы поведения сотрудников дочерних подразделений корпорации, расположенных в других странах. Однако персонал, в основном состоящий из местных жителей, является носителем национальной культуры и это не может не оказывать влияния на культуру дочерней компании. В результате приспособления организационной культуры к местным культурным особенностям в зарубежных подразделениях формируется так называемая «субкультура» .
Таким образом, многонациональные корпорации, распространяя за рубежом свои собственные принципы и нормы поведения, вынуждены воспринимать местные условия и приспосабливать организационную культуру к национальным особенностям других стран. И чем сильнее межкультурные различия, тем острее стоит для компании проблема адаптации.
В результате взаимного влияния различных культур в многонациональной компании происходит ее мультикультурализация.
Мультикультурализация означает формирование мультинациональной культуры в организациях, в которых работники, принадлежащие к двум или более культурам, взаимодействуют друг с другом на постоянной основе.
Менеджерами зарубежных подразделений могут быть выходцы из страны материнской компании, выходцы из третьих стран, а также местные жители.
Менеджер-экспатриант – это менеджер из страны, в которой расположен главный офис (штаб-квартира) фирмы, получивший назначение в другую страну. Экспатрианты могут быть также выходцами из третьей страны.
Граждане принимающей страны – сотрудники компании из числа местного населения.
Граждане страны головной компании – сотрудники, направленные из страны, в которой находится головной офис (штаб-квартира), являющиеся гражданами государства-учредителя компании.
Граждане третьих стран – лица, приглашенные из других стран, в которых не расположена штаб-квартира или филиал компании.
Известно, что процесс адаптации международных партнеров должен быть взаимным. И тем не менее согласно неписаным правилам, ожидается, что одна сторона будет двигаться навстречу другой быстрее. Эта скорость зависит от степени заинтересованности партнеров, их роли в международном сотрудничестве и места, где оно будет происходить. Рекомендуется следовать двум «золотым правилам» международного бизнеса: «Продавец (экспортер) должен подстраиваться под культуру и традиции покупателя (импортера)» и «Приезжающий в страну должен подстраиваться под местные условия и традиции».
23. Факторы, противодействующие культурной адаптации
Среди многочисленных факторов, которые противодействуют культурной адаптации и осложняют этот процесс, можно выделить следующие наиболее важные: культурные различия, тип организационной культуры, особенности восприятия, этноцентризм, культурный шок.
Культурные различия. Работа в иной культурной среде требует от менеджеров осознания культурных различий между странами и степени отличий их социальных систем. Адаптация в стране со схожими культурными ценностями, как правило, проходит менее болезненно, чем там, где межкультурные различия значительны. Признание многообразия культур предполагает не только адаптацию к различиям, но также их изучение и оценку, а также использование различий для повышения эффективности деятельности компании.
Различным странам в известной мере соответствует определенный тип организационной культуры, имеющий отличительные признаки и характеристики, например, различные соотношения формального – неформального, индивидуализма—коллективизма, долгосрочной—краткосрочной ориентации. Известен ряд классификаций типов, или моделей организационной (управленческой) культуры, предложенных различными учеными, среди которых получила признание типология, разработанная Ф. Тромпенаарсом и Ч. ХампденнТернером. В ее основе такие организационные характеристики, как степень централизации управления, степень формализации управления и целевая ориентация деятельности. Выделены четыре типа организационной культуры: «семья», «Эйфелева башня», «управляемая ракета», «инкубатор»
Для организационной культуры типа «семья» характерна высокая степень иерархичности и централизации управления. Властная вертикаль содержит множество уровней и большую дистанцию власти.
Организационная культура «Эйфелева башня» близка типу культуры «семья», она также имеет иерархическую структуру, вертикаль власти и централизацию в принятии решений. Однако отличается от «семьи» высокой степенью формализации управления. Для каждого сотрудника компании определена своя роль и формально закреплены в соответствующих регламентах функциональные обязанности. Со стороны руководства осуществляется строгий контроль за их выполнением. Отношения строятся по принципу строгой субординации. Сокращение дистанции власти, минуя определенные уровни иерархии, недопустимо.
«Управляемая ракета» – тип организационной культуры, который, в отличие от рассмотренных выше, характеризуется низкой степенью централизации управления, незначительной дистанцией власти, развитием горизонтальных связей, ориентацией сотрудников на достижение целей.
Среди особенностей восприятия в международном контексте организационного поведения прежде всего следует отметить узость взглядов, а также сложившиеся поведенческие и социальные стереотипы в отношении других стран. Именно они часто играют негативную роль в восприятии чужой культуры и создают трудности в процессе культурной адаптации.
Одним из серьезных препятствий адаптации к другой культуре является этноцентризм, т. е. предрасположенность людей оценивать условия своей культуры как предпочтительные; убежденность, что культурные ценности и обычаи собственной страны превосходят все другие ценности. Этноцентризм связан с чувством превосходства, которое представители одной культуры (страны, национальности, группы) испытывают по отношению к другим, он может проявляться в неуважении к партнеру, стремлении смотреть на него свысока, навязывании своей системы взглядов и ценностей. Проявления этноцентризма в поведении менеджеров могут варьироваться от попыток не замечать культурных различий до ксенофобии – нетерпимости к чужеродному, отторжении незнакомых и непривычных представлений в чужой культуре, агрессивного отношения к ним. Этноцентризм препятствует пониманию поведения людей в чужой стране, достижению высоких результатов у местных работников, негативно влияет на деловые отношения.
Значительное большинство сотрудников компании, направленных на новое место работы в иную культурную среду (переезд в другую страну, перевод в главный офис из маленького городка и наоборот и т. п.), сталкиваются с культурным шоком как реакцией на необычные для них условия.
Культурный шок – это ощущение растерянности, опасности, тревоги, беспомощности, вызванное непониманием системы ценностей чужой культуры. Причин, вызывающих культурный шок, множество. Он возникает как реакция на различия в языке, в формах проявления вежливости, традиций, бытовых условий, в климате, качестве и ассортименте пищи, особенностях денежной системы, делового этикета.
Культурный шок, являясь частью процесса адаптации, проходит в своем развитии несколько этапов. На первом этапе экспатрианты с интересом и любопытством наблюдают за новыми условиями жизни, работы и культуры. Эти первые впечатления, как правило, благоприятны. Затем наступает период фрустрации. Люди начинают ощущать беспокойство, смятение и разочарование, когда они сталкиваются с проблемами, вызванными языковыми трудностями, необычным поведением, непривычными действиями окружающих. Эти ощущения перерастают на третьем этапе в состояние подавленности, незащищенности, раздражения и озлобления от столкновения с различными проявлениями чужой культуры. Этот период часто связан с потерей уверенности в себе, развитием комплекса неполноценности, дезориентацией. Известны случаи, когда люди, не сумев преодолеть культурный шок, уезжали из страны. Если критический период удается преодолеть, то наступает этап адаптации, для которого характерно постепенное привыкание к новой культуре, понимание и принятие ее ценностей, освоение местных традиций, расширение круга знакомых, появление друзей, положительная оценка отдельных аспектов чужой национальной культуры и критическое переосмысление своей.
24. Мероприятия по культурной адаптации сотрудников иностранных предприятий
Чтобы помочь своим сотрудникам, направляемым для работы в другие страны, компании рекомендуется осуществить ряд мер, включающих тщательный отбор, назначение на должность с учетом совместимости наций, предварительное обучение, ориентацию и поддержку, подготовку к возвращению на родину.
Тщательный отбор. Среди мер, которые позволяют избежать или смягчить культурный шок, особо необходимо уделять внимание тщательному отбору сотрудников. При отборе кандидатов следует основываться не только на высоком уровне квалификации и результатах их деятельности в родной стране, но и учитывать такие характеристики и установки, как низкий уровень этноцентризма, желание работать в другой стране, поддержка супругой (супругом) и другими членами семьи нового назначения, свободное владение языком страны пребывания, опыт поездок в данный регион, умение контролировать стресс.
Назначение на должность с учетом совместимости наций. Культурная адаптация проходит значительно быстрее, если экспатриант назначается в страну, культура которой похожа на его собственную, имеет общие национальные, религиозные, исторические корни.
Предварительное обучение. Предварительное обучение до отъезда включает мероприятия по подготовке экспатрианта к назначению в другую страну и предполагает изучение языка, ознакомление сотрудников с географией, историей, религией, культурой, обычаями, политической обстановкой, экономическими условиями, климатом. Предварительная подготовка может в значительной мере ослабить неблагоприятные последствия культурного шока для экспатрианта и его семьи.
Ориентация и поддержка. После переезда в новую страну необходимо, чтобы организация оказывала помощь своему сотруднику. Многие компании закрепляют за ним наставника, в роли которого может быть предшественник менеджера, экспатриант более высокого ранга, местный сотрудник этой компании или местные группы поддержки. Основная задача этого этапа адаптации – оказание помощи по переезду и обустройству, знакомство с культурой, обычаями, нормами поведения, обучение языку. Для поддержки сотрудников организации используют дополнительные выплаты, более высокую заработную плату для того, чтобы компенсировать неудобства и возможные ограничения, связанные с работой в другой стране.
Подготовка к возвращению на родину. Процесс возвращения, связанный с переходом из одной культуры в другую, также требует специальной подготовки, включающей разработку организацией политики репатриации и программ помощи возвращающимся работникам. Они предусматривают материальные компенсации, так как сотрудники лишаются заграничных привилегий и надбавок, включают планирование карьеры, обучение и другие мероприятия, направленные на ослабление реверсивного культурного шока.
Чтобы адаптация организации к условиям зарубежных рынков проходила более успешно, рекомендуется использовать такие рассмотренные выше меры, как выбор страны со схожей культурой, приглашение на ключевые должности менеджеров иностранных компаний (см. «Рекомендации менеджеру» и «Интересный опыт» в конце главы).
В связи с глобализацией международного бизнеса существенное внимание уделяется развитию у персонала многонациональных компаний навыков межкультурной восприимчивости и адаптивности. Разработаны специальные программы обучения, целью которых является знакомство с ценностями, взглядами, традициями, религией, нормами поведения, принятыми в разных культурах, сравнение культур с позитивной стороны, преодоление этноцентризма
Для адаптации к многообразию национальных культур сотрудникам мультинациональных компаний необходимо развивать культурную эмпатию. Эмпатия культур означает знание культурных различий, их высокую оценку и использование в деловых отношениях. Признание вклада, который вносит каждая культура в деятельность компании, использование культурных отличий сотрудников для достижения общих целей создают такую атмосферу сотрудничества, в которой игнорируется национальность и акцентируется внимание исключительно на деловых качествах и способностях работников.
В компаниях, занимающихся международным бизнесом по всему миру, идет подготовка транскультурных менеджеров. В отличие от менеджеров-экспатриантов они должны быть готовы к работе в нескольких разных культурах. Как правило, транскультурные менеджеры свободно владеют несколькими иностранными языками, имеют низкий уровень этноцентризма, высокие адаптивные способности и межкультурную восприимчивость. Изучение культурного разнообразия, уважение к представителям любой национальной культуры позволяет менеджерам отбирать самое ценное и налаживать межкультурное взаимодействие сотрудников с учетом их индивидуальных особенностей, что способствует повышению эффективности деятельности компании.
25. Специфика подготовки межкультурных менеджеров. Культурная эмпатия
Современное общество характеризуется высокими темпами научно-
Причиной многих трудностей в международном бизнесе служат не плохие экономические решения, а межкультурные противоречия. Конфликты происходят в силу разности менталитетов, а соответственно, разных подходов к управлению и организации, к проведению переговоров, к ведению бизнеса.
От международного менеджера требуются не только профессиональные навыки, но и межкультурная компетенция. Необходимо изучение культуры представителей других стран, ознакомление со спецификой национального менталитета других народов, их традиций и культурных особенностей. Знание и понимание национальной бизнес-культуры, типичных моделей организационного поведения людей в разных странах повышает эффективность управления, помогает избегать конфликтов. Незнание и непринятие во внимание национальной культурной составляющей ограничивает развитие международной деятельности. Успешность и эффективность предпринимательской деятельности невозможны без взаимопонимания и адаптации к культурам других стран. Интернационализация предъявляет высокие требования к способам управления предприятием. Знание межкультурного менеджмента поддерживает развитие фирм и необходимо для построения и поддержания долгосрочных отношений сотрудничества с иностранными партнерами по бизнесу.
В связи со сказанным становится очевидна актуальность межкультурных исследований для современного мира. Они способствуют выявлению путей совершенствования делового общения. Для России изучение межкультурного взаимодействия достаточно ново, но абсолютно необходимо. Более того, углубленное изучение сложившихся на мировой арене международных моделей менеджмента позволит определить приемлемость их для России и выявить собственную модель поведения, учитывающую ценности национальной культуры и современные реалии жизни.
Целью является формирование у менеджеров знаний и умений в сфере взаимодействия национальных деловых культур. Общей цели подчинены следующие задачи:
– формирование знаний о разнообразии и особенностях деловых культур различных стран;
– содействие развитию этики профессионального менеджера, культурной восприимчивости и толерантности;
– развитие умения адаптироваться к работе в условиях различных деловых культур;
– анализ национальных особенностей коммуникации и мотивации;
– ознакомление с процессами принятия решений в различных деловых культурах.
Современные деловые отношения требуют от специалистов межкультурной грамотности. Ознакомление с особенностями деловых культур разных стран способствует более глубокому осмыслению возникающих проблем, исправлению ошибок и избеганию конфликтов, и, как следствие, повышению эффективности международного сотрудничества.
Культурная эмпатия выражается в том, что люди, принадлежащие одной культуре, могут смотреть на мир глазами людей другой культуры, и, следовательно, способны к большему пониманию друг друга.
Культурный релятивизм и эмпатия являются предметом научных дискуссий. Спор идет вокруг оснований и признаков, по которым можно было бы сравнивать разные культуры. Как бы то ни было, но культурный релятивизм и культурная эмпатия являются реальностью, поскольку выступают как одна, пусть не слишком распространенная, тенденция в поведении людей современного общества. «Люди мира» существовали во все времена, раньше их называли космополитами. Сейчас, используя возможности демократических обществ, они воплотили свою идеологию и создали свои организации, обозначив культурную тенденцию, которую иногда называют универсализмом или геоцентризмом. Эта тенденция в культуре современного общества связана с развитием мировой экономики, интернационализацией, мультинационализацией, транснационализацией и глобализацией, о которых упоминалось выше. Эти тенденции ломают многие границы, в том числе политические, национальные и культурные.
26. История становления российской деловой культуры
П.Н. Шихирев делит историю России с точки зрения развития и становления ее деловой культуры на четыре этапа: от истоков до Петровских реформ, от реформ до Октябрьской революции, от Октябрьской революции до перестройки и, наконец, от начала перестройки до наших дней... «До 1917 г. российская деловая культура развивалась по общему для многих стран сценарию: накопление капитала (праведными и неправедными путями) в руках индивидуальных собственников, политическая защита частной собственности, установление «правил игры», т. е. норм деловых отношений по мере развития рынка, постепенное осознание выгоды их соблюдения, поиск приемлемого равновесия между общественными и частными интересами. К сожалению, судьба не отвела российскому обществу достаточно времени для того, чтобы завершить этот процесс».
Зачастую особенности русского характера связывают с непростой политической и идеологической ситуацией в течение всего ХХ века. Постоянная борьба и потрясения, смена власти (Ленин, Сталин, Хрущев, Горбачев, Ельцин) - все это не могло не отразиться на менталитете народа. Но авторитарный режим на протяжении 70 лет не является основополагающей причиной формирования основных ценностей и национальных черт характера русского народа. Коллективизм, апатия, мелкое жульничество, пессимизм - все это было еще задолго до прихода большевиков. Русское православие, которое способствовало формированию таких черт, как покорность и коллективизм, существует уже более 1000 лет. Именно поэтому советскому режиму было легко управлять людьми - они были склонны к терпению, самопожертвованию и коллективизму.
Многие исследователи полагают, что основные черты российской культуры и менталитета народа связаны с природными факторами. Так, Р. Льюис считает, что основными факторами формирования менталитета русского народа являются суровый климат и огромные пространства.Из-за длинных границ, которые трудно охранять, возникает чувство незащищенности и, как следствие - люди объединяются в группы, так как коллективом защищаться легче. Огромные расстояния, труднопроходимые места, удаленность людей друг от друга лишали возможности нормального общения и способствовали формированию замкнутости, уходу в себя. Большие земли, богатые полезными ископаемыми, всегда привлекали соседей, стремившихся их завоевать. Постоянные войны способствуют экспансионизму (стремлению к расширению границ), что, в свою очередь, влечет еще больше военных конфликтов. Из-за постоянной угрозы нападения вырабатывается подозрение к соседям, недоверие к иностранцам.Суровый климат особенно сильно отразился на поведении русского человека. Жить и работать приходилось рывками, в условиях сокращенного активного времени - 7 месяцев бездействия из-за холодов и в оставшийся короткий период (5 месяцев) лихорадочные работы по выращиванию и сбору урожая. Это сформировало такую черту характера, как «штурмовщина», - откладывать все до последнего момента, а потом сделать все за раз, работая до изнеможения. Недаром про русского человека говорят, что он «долго запрягает, но быстро едет». Морозы, плохие климатические условия, помимо того, что вызывали пессимизм, также заставляли быть сильными и осторожными, что требовало определенного упорства от человека.
Безусловно, исторические, политические и природные факторы повлияли на формирование культуры России. Уравниловка, деспотичный режим управления, эксплуатация, непростые условия существования. Многие мирились с этим режимом, несмотря на то, что он имел один существенный недостаток - отсутствие внимания к человеку, как к личности. В психику русских очень прочно проникло понятие коллективизма, признающее подчинение собственных мыслей, водействий требованиям социальной среды
История показала, что пока невозможно построить общество, основанное на социальном равенстве. Произошла смена идеологии, вместо социализма пришел капитализм. К сожалению, перемены, необходимость строить все заново, поиск новых ориентиров, - все это привело к тому, что в настоящее время у русского народа отсутствует национальная идея, что отражается на всех сферах жизни.
27.Деловая культура предпринимателей дореволюционной России
Деловая культура, связанная с предпринимательской, деятельностью, в России только еще начинает складываться. На рубеже веков она была достаточно развитой и отличалась, по мнению А. Китова, по таким критериям, как предмет деловой активности, цель, форма, типвзаимодействия и место потребителя /5, № 3, с.19-20/. Предмет деловой активности во многом определяет содержание и форму деятельности, а также культуру ее организации. Главным предметом деловой активности предпринимателей России до 1917 года на внешнем рынке было сырье, которое и определяло умение торговать. На внутреннем рынке активность концентрировалась вокруг предметов народного потребления, которые предприниматели везли во все уголки нашей страны с ее обширными пространствами.
Целью делового человека было не только стремление к личному обогащению, но и к удовлетворению от самого дела. Ведущую роль играла внутренняя мотивация, связанная с процессом деятельности. Была развита благотворительность, хотя наблюдалось и хищничество, и стремление побольше урвать у государства. Форма деловой активности носила больше производственный характер, в то время как в Америке первоначальное накопление капитала происходило на спекулятивной основе /игра на бирже/ в Англии - на промышленной, ростовщической. Тип взаимодействия был преимущественно открытый, благожелательный, многое определяло "честное купеческое слово". Хотя встречался и сухой, расчетливый тип, который, скорее всего, был принесен из немецкой культуры времен Петра 1. Но в России были отставания в вопросах взаимодействия предпринимателей с потребителями и работниками, на
которые накладывал отпечаток крепостнический строй и его пережитки в сознании человека. Складывающаяся деловая культура предпринимателей была разрушена в 1917 году.
29.Особенности формирования организационной культур российских компаний
Механизмами разрушения были: 1/ конфискация имущества, коснувшаяся не только помещиков и капиталистов, но и ремесленников и крестьян-середняков; 2/ депрофессионализация населения, в результате чего многие были лишены возможности заниматься привычным трудом, например, традиционно сложившимися промыслами; 3/ внедрение общинных форм жизни, которые лишили людей необходимости проявления индивидуальной активности; 4/ обобществление частной жизни, провозглашение семьи ячейкой общества, лишение ее экономической активности и заботы о собственном благополучии; 5/ смешение всех наций и народностей под лозунгом создания единой общности - советский народ /3, № 3, с .20-21/. Таким образом были утрачены традиционные способы добывания средств к жизни и деловая культура предпринимателей дореволюционной России. В годы советской власти на ее месте развивалась деловая культура иного характера. Она была связана с государственной, административно-организационной структурой и общественной собственностью.
Эта структура имела вертикальное строение, предполагала иерархическую лестницу власти и подчинения сверху донизу, что требовало проявления инициативы и самостоятельности властных структур и превращало в исполнителей трудящиеся массы, лишая их индивидуальной активности. Хотя и в годы застоя были моменты, когда предприятия работали на основе партнерских отношений. Но, тем не менее, деловая культура большинства была связана с такими ценностями, как долг, ответственность, исполнительность.
Сегодня Россия снова вернулась к возрождению предпринимательской деятельности. Она
как бы заново переживает годы НЭП-а, когда было разрешено предпринимательство, частное дело. Но за эти годы изменилась психология людей и надо вновь развивать инициативу и активность, способность самостоятельно мыслить и заботиться о собственном благополучии.
Надо создавать новую деловую культуру, предполагащую развитие горизонтальных отношений и связанных с ними ценностей и норм.
Основные проблемы формирования , поддержки и изменении орг.кул-ры в совр. орг-ях.
Большое значение для формирования организационной культуры на всех стадиях развития имеет личность руководителя организации. Особенно сильным влияние руководителя становится на стадии становления компании или в случаях, когда руководитель обладает выдающимися личностными характеристиками и лидерскими качествами.
Различия в организационных культурах компаний обусловлены проблемами, с которыми они сталкиваются в процессе формирования своей организационной культуры, и различными подходами к их решению. Все проблемы, связанные с организационной культурой компании и ее формированием, можно условно разделить на две группы – проблемы внешней адаптации Проблемы внешней адаптации компании связаны с поиском компанией своего места на рынке и приспособлением к условиям нестабильной внешней среды. Внешняя адаптация представляет собой процесс достижения организационных целей путем взаимодействия с факторами и представителями внешней среды. В процессе внешней адаптации организация выбирает методы решения поставленных задач с учетом и помощью факторов внешней среды.
Проблемы внешней адаптации Миссия и стратегия – организации необходимо сформулировать свою миссию, выявить задачи, решение которых необходимо для ее достижения, и выбрать соответствующую стратегию действий; Цели – организация устанавливает специфические цели, согласуя их с условиями внешней среды; Методы – компания выбирает средства достижения поставленных целей, адаптируя их к условиям внешней среды, принимает решение об организационной структуре, соответствующей целям и задачам, а также вырабатывает системы подчиненности;
Проблемы внутренней интеграции Общий язык – компании необходимо определить приемлемые в ее культуре методы коммуникации и язык общения, чтобы обеспечить совпадение концептуальных категорий у членов организации; Границы групп – организация устанавливает критерии принадлежности к той или иной группе, а также к организации в целом; Власть и статус – в организации формируются определенные правила по приобретению, поддержанию и утрате власти, распределение статусов сотрудников, критерии их присвоения;
Дата добавления: 2019-07-17; просмотров: 226; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!