Исследование психологического климата в команде

⇐ ПредыдущаяСтр 2 из 2

Исследование проводилось на базе предприятия. Штатное расписание предприятия и схема функциональных взаимосвязей приведены в Приложении 1.

Диапазон моделей поведения, полезных для работы в команде, ограничен. В результате многолетних исследований были выделены всего несколько устойчивых типов поведения - командных ролей (табл. 1). С помощью теории ролей можно прогнозировать, какой вклад может внести данный человек в работу команды. Знание командных ролей друг друга улучшает взаимопонимание членов команды и позволяет оправдать взаимные ожидания. Разочарований становится меньше.

Таблица 1 Характеристика групповых ролей персонала по классификации М.Белбина

Тип внутригрупповой роли	Ключевые характеристики типа	Внутригрупповое предназначение типа - "миссия"	Сильные стороны типа	Возможные недостатки типа
1 .Трудоголик	Консервативен, обязателен, предсказуем	заботится и систематически контролирует ежедневное выполнение трудового задания; воплощает план в реальные поступки, действия;	Организаторские способности; практичен; коллективный дух; трудолюбив; самодисципли-нирован;	Слабая гибкость; невосприимчи-вость к новым идеям;
2.Координатор	Спокойный, самоуверенный, сдержанный	вырабатывает единую точку зрения путем консолидации различных взглядов; признает и учитывает сильные и слабые стороны сотрудников в совместной деятельности;	Уважение к сотрудникам; творческий энтузиазм; развитое чувство времени и равновесия; четкое осознание целей;	Не больше чем у обыкновенного человека с точки зрения умственных и творческих способностей
3. Критик	Энергичный очень нервозный	определяет направления к достижению цели команды; способен формулировать четко цели деятельности; способен определять приоритеты в работе и добиваться их достижения совместной деятельностью;	Желание и готовность бросить вызов бездеятельнос-ти, самодовольству самообману; увлеченность работой; ориентирован на результат;	Легко раздражителен, нетерпелив в достижении результат
4.Мозговой центр	Индивидуалис-тичен, независим от мнения других, серьезен;	ориентирован на инновации в совместной деятельности	Развитое воображение; созидатель; одаренность, интеллект, знания	Не практичен "летает в облаках", склонен не замечать частности в работе;
5. Политик	Экстраверт, энтузиаст; любопытный, коммуникабель-ный;	ориентирован на достижение согласия сторон в совместной деятельности; занят поиском идей, новой информации за пределами команды;	"Открытая" личность; творческая направленность выраженная положительная реакция на проблему;	Склонен терять интерес к проблеме по мере исчезновения увлеченности ею; способен обеспечивать поддержку реализации своих идей
6. Контролер	Благоразумие, беспристрастен;	анализирует проблемы; оценивает идеи; рекомендует возможный порядок разрешения проблемы;	Объективен; способен видеть сложность проблемы; рассудителен;	Страдает критиканством, серьезностью; скучен; слабо способен к стимулиро-ванию других через работу;
7. Коммуникатор	Социальноориентирован; мягкий; чувствителен;	ориентирован на сохранение и развитие "духа коллективизма"; совершенствует систему коммуникаций в организации;	Полезность; гибкость; популярность; ярко выраженное умение слушать;	Нерешителен в критический момент; не умеет спорить, доказывать свою правоту;
8.Детерминатор	Аккуратен; внимателен, добросовестен;	ищет и анализирует элементы, требующие повышенного внимания; ориентирован на достижение социальной справедливости.	Способен к детальному расследованию факторов повышения эффективности труда; умение доводить дело до конца.	Мелочность; стремление все "держать в своих руках".

В приложении 2 приведена анкета Белбина, по которой проводился опрос среди работников предприятия. Проведенное анкетирование (Приложение 3) позволило сделать следующие выводы: среди исследуемого персонала выделились следующие роли (рис.1).

Рис. 1. Распределение групповых ролей

Таким образом, мы получили, что в данном коллективе есть представители 6 из 8 групп.

В таблице 2 представлена сравнительная характеристика поведения различных возрастных групп.

Таблица 2 Сравнительная характеристика поведения различных возрастных групп персонала

Возрастная группа	"+" поведения	"-" поведения
сотрудники 17-23 лет (рассматриваются те, кто начал работать сразу после школы или учится на вечернем отделении);	Потребность в достижении; отсутствие ответственности, желания заботиться о других; отвержение взаимопомощи как фактора говорит о низкой потребности в поддержке	Ориентация на игру; потребность привлекать к себе внимание; много действий совершается в свободных времяпрепровождениях
24-35 лет (молодые специалисты);	Потребность в достижении; стремление оказывать помощь; группа ориентирована на достижения, готова много работать и предпринимать усилия, чтобы достичь довольно высоких целей	Потребность привлекать к себе внимание; потребность в разнообразии
36-50 лет (зрелые специалисты);	Потребность в порядке; потребность в достижении; потребность в социальных контактах;	Потребность во влиятельности и власти, стремление руководить другими
51 год и более (сотрудники предпенсионного возраста, не имеющие реальной возможности получить место).	Потребность в порядке; потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке

Рассмотрим их более подробно.

Потребность в достижении – значимые показатели выявлены в зависимости от социометрического статуса и принятия взаимопомощи. Таким образом, можно говорить о том, что группа ориентирована на достижения, готова много работать и предпринимать усилия, чтобы достичь довольно высоких целей.

Потребность привлекать к себе внимание – на потребность быть в центре внимания, как мы можем увидеть, имеет влияние стаж и возрастная категория. Можно говорить о том, что чем ниже стаж, и, следовательно, возрастная категория, тем выше потребность быть в центре внимания.

Потребность в порядке – зависимость от социометрического статуса. Чем выше статус, тем больше желание запланированности, порядка.

Ориентация на игру – возникает при принятии взаимопомощи, стремлении оказывать помощь, много действий совершается в свободных времяпрепровождениях.

Потребность в поддержке – свидетельствует об отсутствии ответственности, желания заботиться о других; отвержение взаимопомощи как фактора говорит о низкой потребности в поддержке.

Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке характера для более авторитетных людей.

Потребность в социальных контактах свидетельствует о большой степени доверительных отношений и связей с коллегами и не зависит от стажа, возраста, социометрического статуса.

Потребность ставить себе сложные цели и достигать их, характерна для людей с более высоким стажем работы.

Потребность во влиятельности и власти, стремление руководить другими не выражена в данных исследованиях и, следовательно, не вызывает конкуренции в коллективе. Потребность в разнообразии особенно сильно выражается у людей с более высоким разрядом, большим стажем и возрастной категории. Можно увидеть взаимосвязь возраста, стажа и готовности к переменам. Чем выше данные характеристики, тем большую готовность к переменам мы можем увидеть.

В таблице 3 приведена групповая социометрическая матрица.

Таблица 3 Групповая социометрическая матрица

№ п/п	Кто выбирает	Кого выбирают среди членов группы А Б В Г Д Е						Количество отданных выборов + - всего
1.	А	X	+	-	0	0	-	1	2	3
2.	Б	0	X	0	0	0	+	1	0	1
3.	В	0	+	X	+	+	0	3	0	3
4.	Г	0	0	+	X	+	0	2	0	2
5.	Д	0	0	+	+	X	0	2	0	2
6.	Е	-	0	+	0	0	X	1	1	2
	Количество полученных "+" выборов	0	2	3	2	2	1	10	-	-
	Количество полученных "-" выборов	1	0	1	0	0	1	-	3	-
	Всего полученных выборов	1	2	4	2	2	2	-	-	13

Сплоченность группы может быть охарактеризована соотношением положительных, отрицательных и нейтральных выборов (табл. 4).

Таблица 4 Соотношение выборов

Всего получено выборов по группе		Положительных выборов		Отрицательных выборов		Нейтральных выборов
ед.	%	ед.	%	ед.	%	ед.	%
13	100	10	76,9	3	23,1	0	0

Индекс социально-психологического климата:

К = М : В,

где: К - индекс социально-психологического климата в команде;

М - количество взаимовыборов в команде;

В - количество всех выборов в команде.

Таким образом, К = 6 : 13 = 0,46

Индекс социометрического статуса:

Сi = Ri : (n-1),

где Сi - индекс социометрического статуса i-го работника в команде;

Ri - число полученных i-членом группы выборов;

n - число сотрудников в команде.

Сi = 6 : (16-1) = 0,4

Индекс социометрической экспансивности:

Еj = Qj : (n-1),

где Еj - индекс экспансивности;

Qj - число выборов, отданных i-тым членом группы.

Еj (1) = 3 : (16-1) = 0,2 Еj (2) = 2 : (16-1) = 0,13

Индекс объема взаимодействия:

Аi = (R'i - R''i) : (n-1),

где: R'i - количество положительных выборов, полученных i-тым членом группы;

R''i - количество отрицательных выборов, полученных i-тым членом группы;

n - число сотрудников в команде.

Аi (1) = (1 – 1) : (16-1) = 0

Аi (2) = (1 – 0) : (16-1) = 0,06

Аi (3) = (3 – 0) : (16-1) = 0,2

Аi (4) = (2 – 0) : (16-1) = 0,13

Интегральную характеристику сплоченности в группе можно получить с помощью индекса сплоченности 1гр:

1гр = [(Вn-Во) × 100] : n (n - 1),

где: Вn - число взаимно положительных выборов в группе;

Во - число взаимно отрицательных выборов в группе;

n - число членов группы, участвовавших в опросе.

1гр = [(4 – 1) × 100] : 13 (13 - 1) = 1,92

Таким образом, можно говорить о том, что группа, в которой проводился опрос, является довольно сплоченной.

Заключение

Успех любого дела определяется тем, насколько активно и сознательно участвуют в нем люди. Вот почему обеспечивающими и основополагающими для руководителя являются социально-психологические методы менеджмента. Руководители команды должны быть заинтересованы в своих подчиненных не только по долгу службы. Улучшение результатов деятельности происходит в том случае, если менеджеры активно заинтересованы в способности команды компетентно выполнять свою работу. Это является следствием того, что эффективность команды зависит как от выполнения задачи, так и от личных взаимоотношений. Особую важность приобретает стиль поведения лидера, ориентированный на личные взаимоотношения.

Успешный руководитель команды в процессе деятельности уделяет внимание трем основным составляющим: достижению целей; развитию навыков людей; формированию команды.

Руководитель команды несет особую ответственность по поддержанию равновесия между личной свободой и обязанностями перед командой. Необходимо находить решения, усиливающие команду, одновременно позволяя членам команды принимать свои, важные для них решения. Необходимо определить, насколько далеко команда может вторгаться и ограничивать личную свободу каждого, не нарушая при этом приверженности всей команды общим целям.

Управленческая позиция руководителя, особенно в коммерческой фирме, проявляется, прежде всего, в свободе организационного маневра. Она может быть большей, если есть простор в "коммуникативном пространстве", и наоборот. Организационный маневр предполагает расстановку сил в "коммуникативном пространстве". Руководитель обязан знать, кто его поддержит; кто только создаст видимость поддержки, а потом откажется; кто выступит оппонентом; кто будет категорически против; кто выразит сомнения.

Находясь между этими позициями, руководитель оказывается перед необходимостью так организовать работу, чтобы преодолеть расхождение в "коммуникативном пространстве", создав мобильную команду единомышленников в фирме и обеспечив надежность предпринимательских связей вне нее.

Создание профессиональной команды требует от руководителя определенных личностных качеств. В последнее время наблюдается тенденция смещения акцентов при выборе объектов внимания в управленческих процессах: если раньше руководитель в своей политике управления персоналом исследовал моменты, связанные исключительно с работником, на которого было направлено управленческое воздействие, то теперь разрабатываются целые стратегии поведения самих руководителей по отношению к своим подчиненным. Осуществляя их, руководитель должен работать, прежде всего, над собой.

Лидерство является ключевым инструментом эффективной команды и представляет собой специфический метод управленческого воздействия, основанный на сочетании властных полномочий, интересов организации и побуждению людей к достижению общих целей.

Создание команды начинается с развития групповой сплоченности. На групповую сплоченность имеют влияние различные факторы, такие как:

- психологическая характеристика индивида;

- квалификация членов команды;

- психологический климат внутри команды.

Взаимосвязь этих факторов и их благополучие сказывается, прежде всего, на работе каждого члена команды, на работе всей команды, и, в итоге, на деятельности всей организации в целом.

Существует целый ряд экспериментальных работ по выявлению групповой сплоченности, или, как часто их обозначают, по выявлению группового единства. Новый подход к исследованию сплоченности опирается на идею о том, что главным интегратором группы является совместная деятельность ее членов. В этом случае процесс формирования группы и ее дальнейшего развития предстает как процесс все большего сплачивания этой группы, а не на основе увеличения лишь эмоциональной ее привлекательности, а на основе все большего включения индивидов в процесс совместной деятельности.

Список литературы

1. Валиева О.В. Управление персоналом. – М.: Приор, 2005. – 176с.

2. Варламов А. Командообразование или мысли о командном строительстве. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2004. - №9.

3. Казначевская Г.Б. Менеджмент. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2005. – 352с.

4. Комаров А. Г., Кудашев А. Р., Брандукова А. А., Муфтиев Г. Г. Современный менеджмент: теория и практика / Под ред. А. Г. Комарова, Г. Г. Муфтиева. — СПб.: Питер, 2004.

5. Ломов Б.Ф. Личность в системе общественных отношений. – СПб.: Питер, 2002.

6. Маршал А. Принципы экономической науки. – М.: Прогресс, 2000.

7. Машукова Н. Менеджер по обучению. Каким ему быть? // Служба кадров, 1999. - № 7.

8. Меньшова В.Н. Формирование профессиональной команды. – Новосибирск: СибАГС, 2003.

9. Меркулова О.С. Психология труда. – М.: Приор, 2004. – 80с.

10. Основы управления персоналом. / Под ред. Б.М. Генкина. – М.: СПб.: Питер, 2002. – 368с.

11. Построение команды по Мередиту Белбину (интервью с М.Белбином). // Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. - №3.

Приложение 1

Штатное расписание предприятия

Наименование подразделений и должностей	Число штатных единиц	Месячный должностной оклад, руб.	Персональная надбавка, руб.	Итого зарплата, руб.
1. Руководство предприятия
01 Директор предприятия	1	5000		5000
02 Заместитель директора по производству	1	3000	1000	4000
03 Заместитель директора по коммерции	1	3000	500	3500
Итого	3	11000	1500	12500
2. Специалисты при руководстве
04 Секретарь-референт	1	2000	-	2000
05 Юрисконсульт-кадровик	1	2000	500	2500
Итого	2	4000	500	4500
3. Производственно-технический отдел
06 Начальник отдела	1	2500	500	3000
07 ст. Экономист по планированию	1	2000	400	2400
08 Программист-оператор	1	1800	-	1800
09 Инженер-диспетчер	1	1600	-	1600
10 Инженер по новой технике и качеству	1	1600	200	1800
Итого	5	9500	1100	10600
Всего по предприятию	40	7200	8000	8000
В расчете на 1 работника	1	1800	200	2000

Фрагмент схемы функциональных взаимосвязей отдела управления персоналом с другими подразделениями организации

Наименование функций управления персоналом	Функциональные подразделения и должностные лица
1. Подбор и расстановка кадров	У					О				С	Р
2. Составление плана потребности в персонале	П	П	П	П	П	О	П	П	П	Р
3. Оформление приема, перевода, увольнения работников		С		С		О		С		С	Р
4. Изучение причин текучести кадров					П	О	П			Р
5. Осуществление контроля за использованием персонала					П	О	У			Р
6. Создание резерва кадров и его обучение						О				Р
7. Ведение учета личных дел						О		С		Р
8. Оформление документации для награждения	У			С	У	О			П	С	Р
9.Осуществление работы по профессиональному продвижению	П	П	П	П	П	О	П	П	П	С	Р
10. Рассмотрение писем, жалоб, заявлений			П			О				С	Р
11. Осуществление трудовой мотивации	П	П	П	П	П	О	П	П	П	С	Р
12. Совершенствование стиля и методов работы с персоналом						О				С	РР
13. Анализ профессионального, возрастного, образовательного состава персонала и т.д.	П	П	П	П	П	О	П	П	П	Р

Примечание: 1- юридический отдел; 2 - отдел безопасности; 3 - канцелярию; 4 - финансово-экономический отдел; 5 - отдел социально-бытового обслуживания; 6 - отдел управления персоналом; 7 - лабораторию социологических исследований; 8 - бухгалтерию; 9 - второй отдел; 10 - начальник отдела управления персоналом; 11 - руководитель организации. О - отвечает за выполнение данной функции, организует ее исполнение, подготавливает и оформляет окончательный документ; П - представляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции; У - участвует в выполнении данной функции; С - согласовывает подготовленный документ или отдельные вопросы в процессе выполнения функции; Р - принимает решение, утверждает, подписывает документ.

Приложение 2

Описание восприятия самого себя - "Белбин"

Инструкция: В каждом распределите сумму в 10 баллов между утверждениями, которые, по Вашему мнению, лучше всего характеризуют Ваше поведение. Эти баллы можно либо распределить между несколькими утверждениями, либо в редких случаях все 10 баллов можно отдать какому-то одному утверждению. Занесите баллы в прилагаемую таблицу.

Что, по моему мнению, я могу привнести в групповую работу:

а Я считаю, что я могу быстро заметить и использовать преимущества тех или

иных новых открывшихся возможностей

б Я могу хорошо работать с разными людьми

в Создание идей - это один из моих природных навыков

г Я помогаю другим людям выдвигать их идеи

д Я способен очень эффективно работать и мне нравится интенсивная работа

е Я согласен быть непопулярным, если, в конечном счете, это приведет к хорошим результатам

ж Обычно я чувствую, что может быть реально осуществимо, и каков будет результат в группе

з У меня нет предубеждений, поэтому я всегда даю возможность альтернативного действия

Если и есть у меня недостаток в совместной деятельности группы, то это скорее то, что:

а Я чувствую себя напряженное, если мероприятие плохо спланировано, не контролируется, не проведено

б Я даю слишком большую свободу людям, чью точку зрения я считаю обоснованной

в Я склонен слишком много говорить, когда группа начинает обсуждать новые идеи

г Мои амбиции мешают мне быстро и с энтузиазмом присоединиться к коллегам

д Я авторитарен в ситуациях, когда что-то должно быть выполнено

е Мне трудно поставить себя в позицию руководителя, т.к. я боюсь разрушить атмосферу сотрудничества в группе

ж Я склонен быть слишком поглощенным своими собственными идеями и поэтому теряю нить происходящего

з Мои коллеги склонны полагать, что я зачастую напрасно волнуюсь по мелочам в совместной деятельности

Когда я включен в работу с другими:

а Я влияю на людей, не подавляя их

б Я очень внимателен, так что ошибок из-за небрежности быть не может

в Я готов оказывать давление с тем, чтобы мероприятие не было пустой тратой времени и основная цель его была достигнута

г Я могу внести оригинальное, новое в результаты совместной деятельности

д Я всегда готов поддержать хорошее предложение на благо общих интересов

е Я очень внимательно отношусь к новым идеям и предложениям

ж Окружающим нравится моя холодная рассудительность

з Мне можно доверить проследить, чтобы вся основная работа была выполнена

В групповой работе для меня характерно, что:

а Я заинтересован в более близком контакте с коллегами

б Я не против того, чтобы оспаривать мнения других или придерживаться взглядов меньшинства

в Обычно я могу найти правильный и сильный аргумент в ситуации необходимости фильтра слабых идей, предложений

г Я считаю, что у меня есть талант начинать новые дела в случае их необходимости

д Я предпочитаю избегать очевидные идеи (решения) и предлагать неожиданные

е В работе я стремлюсь добиться совершенства ее исполнения

ж Я готов устанавливать контакты и вне группы

з Несмотря на мой интерес к различным взглядам по проблеме, я, не колеблясь, могу принять собственное решение, если это необходимо

Я получаю удовольствие от своей работы потому, что:

а Мне нравится анализировать ситуации и проигрывать все возможные варианты

б Я заинтересован в нахождении практического решения проблемы

в Я ценю морально-психологический климат в коллективе и проявляю заботу о сохранении хороших рабочих отношений

г Мне приятно оказывать сильное влияние на принимаемые решения

д У меня есть возможность встречаться с людьми, которые могут предложить что-то новое

е Я могу достичь согласия между людьми по поводу совместных их действий

ж Я люблю полностью погружаться в выполнение задания

з Мне нравится работать в области, где я могу применять свое воображение и

творческие способности

Если неожиданно мне поручат выполнить сложное задание в ограниченное время с незнакомыми людьми, то:

а Я бы хотел забиться в угол и уйти

б Я был бы готов работать с человеком, проявившем наиболее позитивный подход к проблеме

в Я бы нашел способ уменьшить объем задания путем уточнения вклада каждого работника

г Моя настойчивость будет способствовать своевременному выполнению задания

д Я считаю, что я буду оставаться спокойным и в состоянии ясно мыслить

е Несмотря на давление, я буду целенаправленно и спокойно работать

ж Я буду готов взять осуществление работы на себя, если я замечу, что группа не справляется

з Я устрою обсуждение, чтобы стимулировать людей высказывать новые идеи и искать возможности продвижения к цели

Мои слабые стороны в групповой работе:

а Я обычно нетерпелив с теми, кто затрудняет / тормозит прогресс

б Меня могут критиковать за чрезмерный логический анализ проблемы и недоверие к интуиции

в Мое желание удостовериться, что работа выполняется на самом высоком уровне, вызывает недовольство

г Я склонен быстро терять интерес к работе и полагаюсь на одного – двух коллег, которые меня вдохновляют

д Мне трудно начать, если цели не ясны

е Мне иногда бывает трудно объяснить другим какие-либо сложные вещи, которые приходят мне на ум

ж Я сознательно требую от других того, чего не могу сделать сам

з В случае с серьезной оппозицией мне трудно четко изложить мою точку зрения

Приложение 3

Результаты анкетирования

человек - детерминатор

№ вопроса

СН

Итого

человек - детерминатор

№ вопроса

СН

Итого

человек - координатор

№ вопроса

СН

Итого

человек - трудоголик

№ вопроса	CW		СН		SH		PL		RL		ME		TW		CF
1	ж	3	г		е	3	в		а		з		б	1	д	3
2	а	3	б	2	д	3	ж		в	2	г		е		з
3	з	2	а		в		г		е	2	ж	2	д	3	б
4	г	3	з	3	б	1	д	1	ж		в		а	2	е
5	б	1	е	1	г	1	з		д	3	а		в	3	ж	1
6	е	2	в		ж		а		з	2	д	2	б	3	г
7	д	2	ж		а		е		г		б	1	з		в
Итого		16		6		8		1		9		5		12		4

человек - коммуникатор

№ вопроса

СН

Итого

человек - критик

№ вопроса

СН

Итого

человек - координатор

№ вопроса

СН

Итого

человек - трудоголик

№ вопроса

СН

Итого

человек - координатор

№ вопроса

СН

Итого

человек - трудоголик

№ вопроса

СН

Итого

человек - политик

№ вопроса

СН

Итого

человек - коммуникатор

№ вопроса

СН

Итого

человек - коммуникатор

№ вопроса

СН

Итого

человек - детерминатор

№ вопроса

СН

Итого

человек – критик-коммуникатор

№ вопроса

СН

Итого

человек - критик

№ вопроса

СН

Итого

Дата добавления: 2019-07-15; просмотров: 189; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

⇐ Предыдущая 12

Мы поможем в написании ваших работ!