Оценка реальной эффективности управления
Специфика управления состоит в том, что реализация целей управления осуществляется как в рамках системы управления (субъект управления), так и в рамках управляемого объекта. Эта сложность взаимодействия целей в рамках системы управление-производство требует рассмотрения результатов деятельности обеих подсистем - управляющей и управляемой. Каждая из этих подсистем обладает своими ресурсами, эффективность использования которых необходимо учитывать.
Итак, можно обобщить основные характеристики системы управления и, соответственно, критерии ее эффективности (рис. 9).
Рис. 9. Структура оценки эффективности управления при системном подходе
Пример расчета системы управления организации по предлагаемым направлениям оценки и системе показателей представлены в табл. 4.
Таблица 4. Пример расчета системы управления организации
| Система направлений оценки эффективности | Основные критерии | Оценка в баллах (0-1) | |||
| I | II | ||||
| Достижение цели | Степень достижения целей | 0,5 | 0,8 | ||
| Расширение доли рынка сбыта | 0,4 | 0,7 | |||
| Сохранение и развитие фирмы как целостной организации | 0,5 | 0,8 | |||
| Выход фирмы из кризиса и получение прибыли | 0,5 | 0,8 | |||
| Качество функционирования | Соотношение централизации и децентрализации | 0,6 | 0,8 | ||
| Рост гибкости организационных форм | 0,5 | 0,6 | |||
| Соподчиненность дерева целей и уровней иерархии структуры | 0,5 | 0,6 | |||
| Эффективность текущей обработки информации, включая ее комплексность | 0,5 | 0,7 | |||
| Скорость и точность выдачи информации по специальным запросам | 0,4 | 0,6 | |||
| Надежность и безопасность информации | 0,5 | 0,7 | |||
| Своевременность информации | 0,5 | 0,65 | |||
| Наличие необходимой информации | 0,6 | 0,8 | |||
| Экономия от масштабов сбора, обработки и передачи данных | 0,5 | 0,7 | |||
| Экономичность
| Удельный вес издержек управления в общих издержках производства | 0,6 | 0,8 | ||
| Затраты на подготовку управляющих (руководителей) | 0,3 | 0,5 | |||
| Затраты на привлечение специалистов-консультантов по управлению | 0,3 | 0,55 | |||
| Эффективность управляющих | 0,5 | 0,75 | |||
| Точность решений, включающая точность сбора исходных данных и выполнения вышестоящих задач | 0,6 | 0,8 | |||
| Надежность решений, связанная с их обоснованностью | 0,6 | 0,7 | |||
| Быстрота подготовки и принятия решений | 0,4 | 0,65 | |||
| Гибкость и последовательность принимаемых решений | 0,4 | 0,5 | |||
| Изменения в качестве рабочей силы | Гибкость системы продвижения по службе | 0,5 | 0,8 | ||
| Полномочия работников и их ответственность | 0,3 | 0,7 | |||
| Степень удовлетворения выполняемой работой | 0,6 | 0,75 | |||
| Внешние и внутренние социально-экономические условия
| Гибкость и приспособленность к изменяющимся условиям внешней среды | 0,4 | 0,7 | ||
| Способность организации правильно воспринимать, анализировать и прогнозировать реальные внешние условия и своевременно перераспределять ресурсы | 0,4 | 0,7 | |||
| Наличие обоснованных и хорошо сформулированных целей | 0,3 | 0,65 | |||
| Способность эффективно использовать ресурсы | 0,3 | 0,7 | |||
| Степень интеграции основных подразделений организации, обеспечивающей согласованность их действий для достижения общих целей | 0,4 | 0,6 | |||
| Сумма | 13,4 | 20 | |||
| Максимальная сумма =29 | |||||
Направлениями оценки являются:
· достижение цели;
· качество функционирования;
· экономичность;
· изменение в технологическом базисе производства;
· изменения в качестве рабочей силы;
· внешние социально-экономические условия.
Показатели эффективности оцениваются экспертами в баллах. Полученная оценка в баллах по базовому (I) и предлагаемому (II) вариантам применяется для корректировки основных показателей деятельности организации, что позволяет получить количественную характеристику будущей тенденции.
|
|
|
Заключение
Процесс управления начинается с формирования целей и задач деятельности организации (разработка миссии организации, определение целевых параметров, разработка стратегической концепции).
Сформированные цели должны быть осуществлены. Для этого должны быть спланированы ресурсы, действия и количественные характеристики ожидаемых результатов, обеспечивающие достижение сформированных целей (формирование производственной программы, разработка календарного графика работ, сметы затрат, штатного расписания, финансового плана, плана реализации и т.п.).
Для реализации каждой из функций управления необходимо сформировать определенные коммуникационные связи и подготовить управленческие решения. Установление коммуникаций и разработка решений, являясь технологическими функциями менеджмента, одновременно представляют инструменты общих функций менеджмента.
Функция установления коммуникаций представляет собой действие по установлению устойчивых информационных связей между участниками процесса управления.
|
|
|
Социально-психологические функции менеджмента определяются поведенческими аспектами, то есть поведением объектов и субъектов управления. Обеспечивают регулирование отношений между людьми. Эти отношения возникают в процессе функционирования организации. Эти отношения очень важны и в современных условиях становятся главным фактором успеха или неуспеха.
К социально-психологическим функциям относятся делегирование и мотивация.
К функциям управления производственными функциями относятся функции по планированию, прогнозированию, организации, координации, стимулированию и контролю деятельности работников, занятых в основном, вспомогательном и обслуживающем производствах. Например, управление производством, управление персоналом, управление инновационной деятельностью, управление внешнеэкономической деятельностью, управление бухгалтерским учетом и др. Процесс специализации и кооперации управленческой деятельности приводит как к дроблению, так и к объединению функций управления. Так, общая функция “разработка плана снабжения» в крупных организациях разделяется на: подготовительную работу по составлению плана, определение текущих потребностей производственных единиц в материалах и определение остатков материалов на складах.
Каждые функция, процедура и операция имеют три главных параметра: трудоемкость, сложность и стоимость. Трудоемкость определяется в часах. Сложность имеет три уровня: низкий, средний и высокий. Низкий уровень сложности характеризуется преобладанием технических операций; средний уровень – преобладанием логических операций; высокий – преобладанием творческой деятельности, включающей действия, основанные на принятии нестандартных решений.
Следует учитывать, что определенная самостоятельность подразделений фирмы наделяет их правом использовать наличные производственные мощности для производства и последующей продажи продукции не только внутри, но и вне организации. Между подразделениями возникают рыночные отношения, организуется маркетинговая деятельность.
Порядок организации и выполнения работ по планированию производства внутри подразделений устанавливается каждым из них самостоятельно. Это диктует им необходимость принимать и обеспечивать выполнение решений по разработанным программам, заданиям и договорным обязательствам более ответственно. Управленческий персонал таких подразделений устанавливает договорные (контрактные) отношения с обеспечивающими и обслуживающими службами фирмы. В условиях децентрализации управления в каждом подразделении формируется своя производственная программа, которая включает договорные обязательства для фирмы и возможные заказы от сторонних предприятий и организаций.
Список литературы
1. Бляхман Л.С., Галенко В.П., Минкин А.В. Введение в менеджмент. - Учебное пособие. - СПб.: СПбУЭФ, 2006.-344 с.
2. Бовыкин В.Н. Новый менеджмент, М. Экономика, 2007. – 366 c.
3. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Уч. Пособие. - 2 – е изд. Перераб. и доп.-М.: Инфра-М, 2006. – 283 с.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Высшая школа, 2005-256 с.
5. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г. и др. Менеджмент персонала: Уч.пособие. – Ростов, изд. "Феникс", 2007.-448 с.
6. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учеб. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 2005-478 с.
7. Дж. Джуди Эффективный маркетинг. Искусство создавать положительный образ. – М.: Филин, 2004 - 217 с.
8. Дульский В. Менеджмент организации //, ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 678 с.
9. Дурович А.П. Менеджмент в предпринимательской деятельности. – Минск: НПЖ «Финансы, учет, аудит», 2006. – 464 с.
10. Кукукина И.Г. Финансы и менеджер. - Иваново: ИПИ центр, 2006.-146 с.
11. Менеджмент: Учебное пособие / Под ред. И.С. Степанова. – М.: Юрайт, 2008. – 540 с.
12. Михалева Е.П. Основы маркетинга: учебное пособие. – Тула: ТулГУ, 2007. – 112 с.
13. Нечаева Е.С. Маркетинг: Учебное пособие.–Тула:ТулГУ,2006– 23 с.
14. Парамонова Т. и др. Формирование общественного лица фирмы.// Менеджмент.- 2008.- №2.- с.23-28.
15. Семь нот менеджмента. – Издание третье, дополненное. – М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 2007. – 424 с.
16. Уткин Э. А. Управление фирмой. – М.: «Акалис», 2006.- 516 с.
17. Хэлферт Э. Техника финансового анализа. – М.: Аудит «ЮНИТИ»,2007. – 663 с.
18. Ястребова Е.М. Руководить и добиваться успеха.– М.: ТОРР, 2008.–18 с.
Дата добавления: 2019-07-15; просмотров: 144; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!