Технико-экономические показатели
В 2009 году прирост запасов углеводородного сырья по российской классификации, по предварительной оценке, составил 105,8 млн ТУТ. Открыто одно нефтяное месторождение и 17 залежей на ранее открытых месторождениях.
Одним из важнейших результатов 2009 года стала совместная с норвежской Statoil победа в тендере на разработку месторождения Западная Курна-2 в Ираке.
В 2009 году добыча нефти по Группе «ЛУКОЙЛ» с учетом долей участия в зависимых обществах и зарубежных проектах, по предварительным данным, превысила уровень 2008 года и составила более 97 млн тонн. Рост темпов добычи нефти на территории РФ связан в основном с ростом добычи нефти на Южно-Хыльчуюском месторождении.
Благодаря реализации программ геолого-технических мероприятий на переходящем фонде, активному вводу в эксплуатацию новых добывающих скважин, Компании удалось в отчетном периоде не только остановить снижение среднесуточной добычи нефти на территории Российской Федерации, но и увеличить ее по сравнению с 2008 годом на 5 тыс. т/сут. Средний дебит нефти действующих скважин Российской Федерации второй год подряд устойчиво держится на уровне 10,5 т/сут.
В 2009 году нефтегазодобывающими обществами Группы «ЛУКОЙЛ» начата добыча углеводородного сырья на 7 новых месторождениях. Дополнительная добыча нефти за счет применения методов повышения нефтеотдачи пластов по Группе «ЛУКОЙЛ» составила в 2009 году 23 млн тонн, или около 25% от общей добычи.
|
|
|
Добыча газа (включая собственное потребление, закачку в пласт и транспортные потери) в 2009 году по Группе «ЛУКОЙЛ» по предварительным данным составила около 17,5 млрд м3. Снижение объемов по сравнению с 2008 годом обусловлено ограничениями приема природного газа со стороны ОАО «Газпром».
Ожидается, что в 2009 году объем переработки нефтяного сырья на заводах Компании (включая долю в переработке комплексов ISAB и TRN) составил около 63 млн тонн, в том числе на российских НПЗ Компании – более 44 млн тонн. По сравнению с 2008 годом общий объем переработки увеличен на 11%.
По предварительным данным, на российских НПЗ Компании доля высокооктановых бензинов в общем объеме производства автомобильных бензинов увеличилась с 87% в 2008 году до 90% в 2009 году. Доля автомобильного бензина, соответствующего стандарту ЕВРО-3,4, ожидается на уровне 85% от общего объема производства бензина (2008 год – 81,5%), а по российским НПЗ Компании данный показатель вырос с 77,7% в 2008 году до 83,4% в 2009 году.
В 2009 году объем продаж фирменных масел в РФ на 8% превысил показатель прошлого года, Компанией начато производство моторных масел по новой формуле, которое разливается в канистры нового дизайна.
|
|
|
По предварительным данным, в 2009 году сумма налоговых поступлений в бюджетную систему Российской Федерации от организаций Группы «ЛУКОЙЛ» составит более 500 млрд руб.
На выполнение мероприятий в рамках программ по обеспечению промышленной безопасности, охраны труда и окружающей среды было направлено более 17 млрд рублей. Общий объем средств, выделенных для реализации Годовой координационной программы научно-технических работ на 2009 год, составил 2,9 млрд рублей.
Главным результатом антикризисных мер в сфере социальной политики в 2009 году стало отсутствие снижения заработной платы и недопущение сокращения рабочих мест. Компания выполнила принятые на себя в 2009 году социальные обязательства в полном объеме. Затраты на социальную поддержку работников, членов их семей и пенсионеров в 2009 году соответствуют уровню 2008 года.
Таблица 1
Сравнение показателей деятельности группы «ЛУКОЙЛ» в России со среднероссийскими показателями
|
| 2004 | 2005 | 2006 | 2007 | 2008 | ||
| Дебит нефтяных скважин, т/сут | |||||||
| ЛУКОЙЛ | 10,7 | 11,1 | 11,2 | 11,0 | 10,5 | ||
| В среднем по России | 10,3 | 10,4 | 10,3 | 10,2 | 9,9 | ||
| Доля неработающих нефтяных скважин в эксплуатационном фонде, %
| |||||||
| ЛУКОЙЛ | 17,9 | 16,8 | 15,4 | 15,3 | 14,7 | ||
| В среднем по России | 23,6 | 19,6 | 17,5 | 16,4 | 16,0 | ||
| Обводненность нефтяных скважин, % | |||||||
| ЛУКОЙЛ | 76,4 | 77,8 | 79,6 | 80,9 | 82,2 | ||
| В среднем по России | 81,0 | 82,2 | 83,3 | 86,2 | 84,7 | ||
| Глубина переработки нефти, % | |||||||
| ЛУКОЙЛ | 75,4 | 77,5 | 76,2 | 74,0 | 76,0 | ||
| В среднем по России | 71,1 | 71,3 | 71,7 | 71,4 | 71,5 | ||
| Выход светлых нефтепродуктов, % | |||||||
| ЛУКОЙЛ | 50,2 | 51,1 | 50,2 | 49,9 | 50,4 | ||
| В среднем по России | 53,5 | 54,0 | 55,3 | 55,1 | 56,0 | ||
| Доля высокооктановых бензинов в общем выпуске автобензинов, % | |||||||
| ЛУКОЙЛ | 61,4 | 69,0 | 76,6 | 83,5 | 87,0 | ||
| В среднем по России | 56,1 | 58,3 | 68,7 | 73,9 | 77,2 | ||
Анализ элементов системы управления и направления совершенствования системы управления
Начиная с 2005г. в ОАО «ЛУКОЙЛ» идет непрерывный процесс преобразований. Кризис, постигший предприятие в 2004г. году заставил пересмотреть принципы, по которым это предприятие жило. Во главу угла была поставлена экономика. Именно тогда, в 2005г. новая руководящая команда сделала ставку на построение специализированного предприятия нефтедобычи.
|
|
|
Прошедшие шесть лет стали новейшей историей предприятия. За этот период было сделано достаточно много: от процесса реструктуризации - выделения несвойственных производств в самостоятельные предприятия, обслуживающие добычу, до отказа от традиционной для отрасли структуры. Девиз ОАО «ЛУКОЙЛ»: «инновационность, системность, динамичность».
Задачей управления Обществом является создание структуры, способной адекватно реагировать на изменения внешних условий деятельности. Для того чтобы система была динамичной, в ОАО «ЛУКОЙЛ» был произведен переход от функциональной модели управления к управлению по процессам. Структурные подразделения в масштабах предприятия более не являются объектом управления.
Не секрет, что добыча нефти и газа, как правило, ведется вне главного офиса предприятия. В ОАО «ЛУКОЙЛ», например, деятельность осуществляется в трех нефтяных районах с удалением от Центрального аппарата управления до 500 км. Поэтому традиционная структура предприятия нефтедобычи предполагает дивизиональное построение. Логика управления при этом следующая: Центральный аппарат управления, Нефтегазодобывающие управления (филиалы в районах с полноценным аппаратом), Цеха добычи.
При построении управления по процессам происходит изменение как характера деятельности, так и, соответственно, изменение организационной структуры. Подобные изменения порождают определенные проблемы и требуют особо осторожного подхода при проведении. Осторожность требуется для сохранения работоспособности предприятия не только в текущей ситуации, но и в будущем, так как изменения носят принципиальный, стратегический характер.
В начале 2009 года руководством ОАО «ЛУКОЙЛ» была поставлена задача совершенствования принципов работы с персоналом и формирования системы управления персоналом.
Формирование проводилось посредством[14]:
· выстраивания стратегических целей управления,
· создания действенной организационной структуры управления персоналом,
· формирования концептуальных основ и регламентации функционирования отдельных подсистем (направлений деятельности, механизмов и процедур) системы управления персоналом.
В прежнем виде система управления персоналом носила «учетно-регистрационный» характер и не успевала реагировать на изменения, происходящие в Обществе. Построение кадровых служб варьировалось от полного объединения функций в рамках одного подразделения до выделения отдельных подразделений под каждое из основных направлений деятельности.
В результате проведенного в ОАО «ЛУКОЙЛ» мониторинга были выявлены основные проблемы и разработаны рекомендации по построению системы управления. Для эффективной поддержки структурных изменений, происходящих в Обществе, системой управления персоналом требовалось дополнительное согласование ее целей со стратегией предприятия.
Цель системы управления персоналом была сформулирована исходя из целей и задач основной деятельности предприятия: «Развитие и оптимальное использование кадрового ресурса, способного и готового обеспечить стабильное развитие Общества».
В 2009 году создана новая организационная структура Управления персоналом на основе функционального анализа, унификации выполняемых функций, и их перераспределения между отделами Управления персоналом на основе принципа «специализации».
Для эффективного функционирования системы управления персоналом формируются концептуальных основы, которые в виде общих подходов и правил управления персоналом в нашем Обществе закреплены в ряде документов (в Меморандуме развития, Кадровой политике, Социальной политике, Кодексе поведения).
В Меморандуме сформулирована миссия Общества «Максимальное нефтеизвлечение за весь период эксплуатации объектов разработки (месторождений) с соблюдением требований лицензий, промышленной и экологической безопасности, при оптимальных издержках на эксплуатируемых объектах».
В соответствии со стратегической целью системы управления персоналом Общество в данном документе предъявляет своим работникам следующие требования: Профессионализм. Обязательность. Порядочность.
В данной Политике четко обозначен комплекс мероприятий, обеспечивающих развитие и закрепление качеств работников. В основу этих мероприятий положены принципы, большинство которых защищают права работника.
Кодекс работников ОАО «ЛУКОЙЛ» конкретизирует понимание каждым работником степени личной ответственности за уровень культуры Общества в целом.
Социальная политика направлена на повышение качества жизни работника ОАО «ЛУКОЙЛ», на сближение интересов Общества с интересами работников.
В Концепции охраны здоровья работников ОАО «ЛУКОЙЛ» реализован системный подход к организации работы по этому направлению, дана характеристика основных элементов и функций системы, а также этапы реализации системы и роль подразделений Общества в осуществлении политики по охране здоровья работников.
После определения основных направлений и принципов деятельности в сфере управления персоналом, настала очередь формирования регламентов по конкретным кадровым мероприятиям. Все действующие и вновь создаваемые положения приводятся в соответствие с поставленными целями.
Одним из первых был разработан и внедрен регламент по подбору/отбору специалистов. Главными целями документа являются обеспечение заполнения вакантных должностей и оценка кандидатов на соответствие требованиям должности и Общества.
Принципиальными и новыми моментами в процедуре подбора и отбора является то, что, отбор происходит на основе соответствия требованиям должности и организации по результатам выполненных профессиональных заданий, тестирования профессионально-важных качеств, интервью, групповой работы кандидатов. И оценка соответствия требованиям должности и организации обязательна для всех кандидатов. Работы по поиску и предварительной оценке осуществляет специалист по подбору и отбору.
В стадии разработки находится положение по обеспечению трудовой дисциплины. Цель создания данного положения определяется необходимостью разработки и внедрения комплекса мероприятий по обеспечению соблюдения трудовой дисциплины, необходимостью качественных изменений отношения работников Общества к трудовой дисциплине.
Среди задач данного документа - дать руководителям необходимые для управления персоналом средства, в виде знаний, умений и навыков, выделить работников и руководителей, игнорирующих требования по соблюдению трудовой дисциплины, при приеме новых работников не брать склонных к нарушению норм и правил Общества. Одной из особенностей данного регламента является закрепление персональной ответственности руководителей и рабочих за соблюдение трудовой дисциплиной.
В стадии запуска проекта находится регламент оценки деятельности, цель которого - определение результативности и качества исполнения работ специалистами и руководителями Общества, мотивирование работников на повышение профессионального уровня и качественное выполнение функциональных обязанностей.
Принципиальным отличием новой системы оценки деятельности является то, что процедура становится открытой по отношению к самому работнику. Меняется количество и качество получаемых результатов. Процедура оценки позволит получить объективные показатели оценки деятельности не только по каждому работнику, но и по структурному подразделению и по Обществу в целом.
Сейчас на стадии проектирования находится регламент аттестации персонала - оценка квалификации работников. Оценка проводится для определения соответствия работника занимаемой должности и установление категории оплаты труда. Целью проекта является разработка методического обеспечения, позволяющего оценивать соответствие реально выполняемой работы требованиям, которые предъявляются к должностной позиции.
Результаты аттестации должностей являются основой для построения системы оплаты труда, материального стимулирования, описания должностных позиций и требований к работникам, занимающих данные должностные позиции.
Не были обойдены и вопросы информационного обеспечения. Разработанная в ОАО «ЛУКОЙЛ» система «Персона» является единой базой данных по кадрам предприятия и обеспечивает информационную поддержку работы Управления персоналом, в том числе и поддержку процесса принятия решений. Система позволяет гибко реагировать на изменение требований и легко интегрируется в системы управления предприятием.
На всю разработку ушло чуть больше года. И уже сегодня мы получаем результаты, которые подтверждают правильность выбранной стратегии в области управления персоналом.
В последние годы наблюдается тенденция стабильного снижения числа нарушений по основным показателям состояния трудовой дисциплины. Показатель нарушения трудовой дисциплины снизился в полтора раза, что для ОАО «ЛУКОЙЛ» очень существенно.
Иллюстрацией может явиться то, что потери от прогулов снизились в 20 раз. Кроме того, за 2009 год не было зарегистрировано ни одного нарушения общественного порядка.
Ежегодно в Обществе обучается не менее 58% работников, при этом увеличиваются средства, выделяемые на обучение на 0,5%.
На ежегодный конкурс молодежных разработок было представлено в 2 раза больше работ - 55.
Целенаправленная работа по охране здоровья работников позволяет неуклонно снижать заболеваемость - средняя продолжительность пребывания одного работника Общества на больничном листе снизилась на 9,2%.
Как видно из вышесказанного, «вживление» новой системы в «организм» предприятия не вызвало отторжения, изменения явились органичными.
Залогом является изначально верная организация работ по проведению изменений, неоценимую помощь в которой оказали внешние консультанты. Это и грамотное планирование, и точное проектирование, и ритмичное внедрение. Огромную роль сыграл анализ изменений, проведенных ранее на предприятии, что позволило избежать системных ошибок и получить имеющийся результат.
Заключение
Системы управления по своему предназначению направлены на обеспечение высокой эффективности, достижение целей и решение конкретных задач организации.
При определении эффективности системного управления следует учитывать, в первую очередь, общечеловеческие требования, направленные на обеспечение необходимой безопасности каждого потребителя, всего общества и экологического благополучия. Данные стороны результатов системного управления должны стать приоритетными по сравнению с экономической эффективностью. Вместе с тем в условиях рыночных отношений, при невозможности обеспечить преимущества перед конкурентами в части экономического эффекта (при бесспорном выполнении требований по безопасности, экологичности и социальной направленности), следует принимать более рациональные решения по управлению.
Таким образом, определение эффективности исследований системного управления должно основываться на принципах и подходах, учитывающих приоритетные общечеловеческие ценности и адаптированные к условиям рыночных отношений.
При этом надо иметь в виду, что в рамках конкретной подсистемы, как правило, выполняется только определенная технологическая операция, составляющая всего лишь часть общей работы по удовлетворению определенной потребности. Эта потребность полностью удовлетворяется лишь в результате совместного действия ряда подсистем, т.е. в рамках всей системы. Кроме того, надо иметь в виду экономические эффекты, получаемые за счет решений по управлению во всех элементах, а также в других взаимосвязанных с ними системах. Реализация принципа комплексного подхода при определении экономического эффекта системного управления и научно-обоснованных направлений улучшения деятельности требует рассмотрения всего состава подсистем организации в целом.
Список использованной литературы
1. http://www.altrc.ru/
2. http://www.inventech.ru/lib/analis/analis0026/
3. http://www.lukoil.ru/
4. Беляев А.А., Короткое Э.М. Системология. — М.: ИНФРА-М, 2006.
5. Валуев С.А., Волкова В.Н., Игнатьева А.В. и др. Системный анализ в экономике и организации производства. - Л.: Политехника, 2007.
6. Валуев С.А, Игнатьева А.В. Организационный менеджмент. — М.: Машиностроение, 2003.
7. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИД, 2005.
8. Голубков Е.П. и др. Маркетинг: выбор лучшего решения. — М.: Экономика, 2008.
9. Короткое Э.М. Исследование систем управления. — М.: «ДеКА», 2009.
10. Короткое Э.М. Концепция менеджмента. — М.: «ДеКА, 2006.
11. Максимцов М.М., Игнатьева А.В., Комаров М.А. и др. Менеджмент, М.: ЮНИТИ, 2008.
12. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения. Учеб. пособие. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.
13. Романов А.И. и др. Маркетинг. - М.: Банки и маркетинг, ЮНИТИ, 2005.
14. Словарь-справочник менеджера./Под ред. М.Г. Лапусты. — М.: ИНФРА, 2006.
15. Скоун Т. Управленческий учет./Пер. с англ, под ред. Н.Д. Эриашвили. — М.: ЮНИТИ, 2007.
16. Справочник директора предприятия. /Под ред. М.Г. Лапусты. — М.: ИНФРА, 2008.
17. Смолкин A.M. Менеджмент: основы организации. — М.: ИНФРА-М,
18. Управление организацией. /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. —М.: ИНФРА-М, 2009.
[1] Романов А.И. и др. Маркетинг. - М.: Банки и маркетинг, ЮНИТИ, 2005.
[2] Управление организацией. /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. —М.: ИНФРА-М, 2009.
[3] Словарь-справочник менеджера./Под ред. М.Г. Лапусты. — М.: ИНФРА, 2006.
[4] Валуев С.А, Игнатьева А.В. Организационный менеджмент. — М.: Машиностроение, 2003.
[5]Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИД, 2005.
[6] Смолкин A.M. Менеджмент: основы организации. — М.: ИНФРА-М, 2009.
[7]Ременников В.Б. Разработка управленческого решения. Учеб. пособие. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.
[8] Голубков Е.П. и др. Маркетинг: выбор лучшего решения. — М.: Экономика, 2008.
[9] Короткое Э.М. Исследование систем управления. — М.: «ДеКА», 2009.
[10] Справочник директора предприятия. /Под ред. М.Г. Лапусты. — М.: ИНФРА, 2008.
[11] Скоун Т. Управленческий учет./Под ред. Н.Д. Эриашвили. — М.: ЮНИТИ, 2007.
[12]Максимцов М.М., Игнатьева А.В., Комаров М.А. и др. Менеджмент, М.: ЮНИТИ, 2008.
[13] Вся информация о компании взята с официального сайта http://www.lukoil.ru/
[14] http://www.altrc.ru/
Дата добавления: 2019-07-15; просмотров: 147; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!