Критические и переломные моменты процесса
Одним из условий реализации проекта было внедрение системы «в режиме онлайн», без нарушения производственного процесса и отрыва персонала холдинга от его непосредственных обязанностей для проведения тестовых испытаний и т.д.
Первый этап проекта, включавший в себя предпроектный анализ, выработку решения, составление плана работ и согласование с владельцами и топ-менеджментом центральной компании, занял две недели. В течение следующего месяца были заключены необходимые договоры со всеми дилерами (кроме одного, возглавившего «сопротивление» и отсрочившего введение у себя новых правил на один месяц). Началась работа по переносу данных в новую учетную базу, была разработана методология учета и документооборота.
В конце месяца провели инвентаризацию склада.
В последующие три месяца оставшийся дилер был включен в общую систему, шла текущая работа по выявлению проблемных участков, отработке технологии; результаты инвентаризации заносились в учетную систему, и выверялись все расхождения. За это время сотрудники дилеров приучились следовать условиям договоров и неукоснительно их соблюдать. Была отработана технология ответственного хранения, в типовую конфигурацию учетной базы были внесены дополнительные и модифицированные отчеты. Все доработки учетной базы оставили ядро ее конфигурации без изменений, что позволило без проблем ставить обновления от разработчика 1С и соблюдать меняющиеся правила ведения бухгалтерского и налогового учетов (отчетов и деклараций).
|
|
|
Внедрение системы позволило получить объективную картину дебиторско-кредиторской задолженности холдинга. Далее в течение двух с половиной месяцев осуществлялся перевод значительной части товарных потоков на прямые контракты с зарубежными производителями, оттачивалась система управленческой отчетности.
Какие моменты в ходе реализации проекта оказались переломными? Во-первых, момент перехода от инвойсной системы ценообразования к прайсовой (первый месяц). Это резко упростило учет и ускорило документооборот.
Во-вторых, инвентаризация и отражение ее результатов в учете (конец первого — начало второго месяца). Под контроль была взята ключевая точка — склад, что позволило составлять отчеты по продажам и осуществлять контроль за скоростью товарного потока. Теперь работники склада должны были отчитываться о складских остатках в официальном отчете, а не в записях на листках и громоздких таблицах в Excel.
В-третьих, появление возможности по максимуму использовать систему договорных взаимоотношений, вследствие чего одной из характеристик новой учетной системы стала достоверность данных (второй и третий месяцы). Исключалась вероятность проведения внедоговорных операций — это означает, что из отчетов можно было вычленить любые данные, вплоть до конкретного документа по каждой единице товара, и указать, к какому договору (сделке) они относятся.
|
|
|
Руководители холдинга получили систему, позволяющую на основе прайсовых цен номенклатурной базы оценить эффективность каждой сделки (спецификации) на этапе проработки договора с клиентом. С этого момента сомнения в необходимости внедрения системы учета именно в предложенном варианте исчезли окончательно.
Кульминационный момент наступил тогда, когда к топ-менеджерам на стол лег отчет по маржинальному доходу, сравнивающий плановый маржинальный доход и фактический. Отчет формировался полностью автоматически и позволял видеть распределение прибыли между центральной компанией и дилерами в управленческом и бухгалтерском разрезе по каждой позиции номенклатуры. Теперь система управленческого учета не просто была основана на базе номенклатуры, но и контролировала ее по ценовым позициям.
Взаимоотношения участников проекта в первые три месяца его реализации можно оценить как достаточно напряженные. До рукопашных схваток дело не доходило, но иные дилеры не ленились ехать в центральный офис через всю страну, чтобы в ходе очередного совещания вступить в ожесточенные споры с идеологическим противником. По мере того как проект стал давать первые результаты, страсти улеглись, противники нововведений и владельцы бизнеса убедились в их целесообразности и отношения перешли на уровень деловых, очерченных контрактными обязательствами. Критически важным в такой обстановке было появление новых приверженцев перемен. По мнению автора, именно заявление одного из прежних противников проекта: «Это проще сделать, чем спорить!» — пошатнуло психологические барьеры почти всех противников проекта. Именно этот человек первым реализовал в своем дилерском подразделении все требования методологии учета и документооборота...
|
|
|
Дата добавления: 2019-07-15; просмотров: 143; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!