II . Организация профессиональной адаптации на малых предприятиях.
Мы часто планируем внедрение новой техники или какой-либо системы . Но не всегда планируем введение новых людей. Как будут выглядеть наши действия , когда в цех привезут новый станок ? Тогда все будет готовится заранее: фундамент зальет, необходимые коммуникации проложат. Каждый проявит желание дать конкретный совет и предложение. Станок в центре внимания. Никто не будет отрицать, что все это требует больших инвестиций. Но задумывались мы хоть раз , что устройство на работу нового сотрудника точно также связано с такими же затратами? А помимо этого обязанность заботится доверенного руководителю людях разве не требует, чтобы с самого начала руководитель вникал во все, что касается сотрудника дабы облегчить ему начало работы на новом месте? Ссылка на то, что перегруженность вынуждает руководителя заниматься более важными делами, не может служить оправданиеми не освобождает от ответственности.
В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда. Выделяют два направления адаптации:
первичная, то есть приспособление молодых кадров, ire имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);
вторичная, то есть приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например при переходе в ранг руководителя.
|
|
|
Успешная программа по адаптации кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации. Если, например, в результате реализации такой программы производительность труда рабочих на сборке возрастает на 10% без увеличения заводской стоимости изделий, то доход на капитал, вложенный организацией в развитие людских ресурсов, гораздо выше этого показателя.
Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная адаптация в в коллективе. Если руководство заинтересовано в коллективе успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация — это общественная система, а каждый работник - это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Если, например, последний начальник нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать, что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя его новый босс в действительности предпочитает устное общение. Кэррол и Тоси замечают по этому поводу:
|
|
|
«Таким образом, типичный член организации зачастую имеет определенные ожидания по поводу своей работы, которые до некоторой степени нереалистичны с точки зрения тех надежд, которые имеет организация в отношении этого работника. Проходит какой-то период притирки и адаптации и постепенно человек лучше понимает, что ожидает от него организация, а руководство начинает понимать стремления и надежды своего нового работника».
Во время этого периода приспособления у человека через адаптацию к вырабатывается новое отношение к работе. Эдгар Шейн определяет АДАПТАЦИЮ «как процесс познания нитей власти, процесс постижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях» .
Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные формальные методы адаптации работников в коллективе организации. Некоторые зарубежные организации, такие как «Ай Би Эм», «Тандем Компьютерз», «Пак Белл», «З Эм», разработали официальные программы для воспитания нужной им корпоративной культуры в своих организациях. В этих программах указывается, чего же ждет организация от своих служащих, чтобы все они, независимо от своего положения или должности, вели себя соответственно имиджу корпорации.
|
|
|
В ходе неофициального общения, новые работники узнают неписанные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей и установок организации.
|
|
|
Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать, что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенным на прежней работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить и о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком.
И какое бы название не имел процесс адаптации, значение его неоспоримо в силу еще целого ряда аргументов и фактов, свидетельствующего о важности хорошо подготовленногопроцессаадаптации:
- статистические данные многих предприятий указывают на особенно высокую долю увольнений за первый месяц работы сотрудника;
- большинство несчастных случаев происходит в первые дни paботы, а не тогда, когда работник освоится на новом месте. Значительное количество несчастных случаев приходится на период нахождения людей в состоянии стресса. (Новые сотрудники. которое испытывают неуверенность в массе вещей, скорее всего будут ощущать стресс). Люди находящиеся в состоянии стресса, будут ощущатьи неудовлетворенность работой. А это низкие производственные показатели или уход с работы:
- с другой стороны, если с самого начала уделяется большое значение формированию у новичка чувств, что он является членом Вашей команды, то это положительным образом отразится на деятельности всего коллектива. Специалисты говорят, что обучение имеет два аспекта - "то. чему обучают" и "то. что постигается при обучении побочно". Если новые сотрудники предоставляются самим себе. то организация не сможет влиять на то. что они случайно узнают, и потеряет возможность сформировать у них положительное отношение к работе и преданность традициям фирмы. Предоставьте их самим себе и они, конечно же. чему-то будут обучаться, но прежде всего они поймут, что организация либо недостаточно компетентна, либо недостаточно ответственна, либо просто не желает заботиться о новых сотрудниках. В любой организации найдутся "доброжелатели", которые без Вашего участия проведут введение и должность и помогут сформировать у новичка такое отношение к организации. которое Вы бы не одобрили. Это особенно относится к выпускникам ВУЗов. не имеющим опыта и собственного отношения к работе, чтобы противопоставить их навязываемому мнению:
- большое значение имеет осознание того. что работа, которую должны делать новички, вписывается в общее выполнение задач организации. Если он поймет значимость своего вклада, появится желание выполнить работу как можно лучше. Если есть понимание "философии" организации, то мероприятия и административные меры, которые в противном случае могут показаться просто бюрократическими препонами, становятся более понятными.
Но зачастую "новичок" приходит на предприятие а его рабочее место не подготовлено, и никто особенно этим не озабочен. Новичкам либо предоставляют право выплывать самим, возможно, после беглого представления членам коллектива, либо для них организуют стандартный ритуал с привлечением всей организации, не задумываясь. как это соответствует их конкретным потребностям Поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокий след. такая процедура может оказать длительное отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе, кроме того. увеличивается период адаптации, лишь после которого новый сотрудник начнет эффективно работать в Вашем коллективе.
"Опыт" такого рода может зачастую объяснять высокую текучесть кадров в первые недели или месяцы работы и причины, по которым новый сотрудник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к организации прямо с первого дня работы. Для предотвращения таких ситуаций необходима продуманная процедура адаптации.
Большинство людей, приступая к новой работе, хотят быстрее ее освоить и показать, что они могут справляться с ней хорошо. Однако независимо от того. первая это их работа или нет. новые члены Вашего коллектива приходят в первый рабочий день с множеством естественных опасений.
Например. Питер Хамфри считает, что главное опасение большинства людей связало со страхом потерпеть неудачу на новой работе. Он указывает на некоторые примеры:
- потерять работу (т.е. быть уволенным по какой-либо причине),
- не суметь завоевать уважение коллег.
- не справиться с новой работой,
- обнаружить недостаток опыта или знаний.
- показаться некомпетентным.
- "не полюбиться " трудовому коллективу.
- "невзлюбить" самому трудовой коллектив.
- не суметь найти общего языка с руководителем.
- не быть воспринятым в целом.
Если представить приход человека из новую работу какнекий переходный период, то переживания и потребности человека в течение этого периода можно проиллюстрировать так называемой переходной кривой.
переходный период
а с
Производственные
показатели
б
время
Эта кривая описывает не количественную, а качественную зависимость производственных показателей нового сотрудника (или уверенность в своих силах) с течением времени.
Чувство уверенности часто бывает высоким непосредственно перед переходом на новую работу: человек получил работу (прошел. например, собеседование), вполне возможно, что имел заслуженные успехи в учебном заведении или на предыдущей работе. У него есть свое собственное отношение к окружающему миру. возможно, выработанное для данной ситуации. В момент, соответствующий точке "а" на кривой в начале перехода в новую для себя рабочую ситуацию. человек уже не находится на вершине социальной группы. Это новый человек, не знакомый с ценностями, господствующими в новой организации, практикой и взаимоотношениями. Поэтому ощущение собственной компетенции и производственные показатели падают до точки "б". Если у человека имеется большая уверенность в себе. сила воли, воображение или если ему помогут, он сможет преодолеть минимум кривой и подняться по другой ее ветви в точку "с", а затем продолжать энергично работать с обновленным чувством своей значимости. высоким уровнем производственных показателей, но уже на новой месте.
Однако не всегда это так. Здесь следует вспомнить принцип Питера. Существует понятная человеческая склонность полагаться на то. что уже изучено, а не пытаться попробовать что-либо новое. Такая приверженность к привычному мешает обучению, которое необходимо для приобретения компетентности на новом месте. Поэтому. когда мы пытаемся использовать старые стратегию и тактику. а они плохо помогают, наше настроение ухудшается и самооценка снижается. Производственные показатели снижаются и мы спускаемся по кривой еще ниже. Из этой ситуации можно выйти, уволившись. или можно вернуться в точку "а", напомнив себе, кто Вы были до прихода на новое место. Вы можете делать все новые и новые попытки пользоваться «старым багажом», когда все свидетельствует о том, что что-то необходимо изменить. Возникает маниакальная депрессия, и Вы колеблетесь между точками "а" и "б" - реализуется еще один принцип Питера (сформулирован Л.Дж.Питером в его одноименной книге). В соответствии с этим принципом люди продвигается по служебной лестнице с учетом их деятельности на предыдущей работе, независимо от того. что на новой работе могут потребоваться coвершенно другие качества. Когда они перестают справляться с новой работой. они не продвигаются дальше. Таким образом, каждый достигает своего уровня не компетенции
Таким образом, процедура адаптации может, кроме всего прочего, служить эффективным средством ослабления негативных моментов, связанных с переходным периодом.
Цели адаптации.
Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему:
уменьшение стартовых издержек, так как на первых порах новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
снижение озабоченности и неопределенности у новых работников; сокращение текучести рабочей силы, поскольку если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то îíè могут отреагировать на это увольнением;
экономия времени руководителя и коллег по работе, поскольку проводимая по программе адаптация помогает экономить время каждого из них;
развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.
Следует сказать, что в отечественных организациях наблюдается неотработанность механизма управления процессом адаптации. Этот механизм требует решения трех важнейших проблем:
- структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией;
- налаживания технологии адаптации;
- организации информационного обеспечения адаптации.
Решениепроблемы структурного закрепления функции управления адаптацией может проходить по следующим направлениям:
1. Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в оргструктуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.
2. Направление специалистов, занимающихся управлением адаптацией, в подразделения организации при проведении сокращения, координация их деятельности со стороны службы управления персоналом.
3. Развитие наставничества, которое в последние годы в наших организациях незаслуженно забыто.
В задачи подразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации процесса адаптации входят:
организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации; проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником; интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность;
специальные курсы подготовки наставников; использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий; выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом; подготовка замены при ротации кадров; проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.
Информационное обеспечение процесса адаптации заключается в сборе и оценке показателей се уровня и длительности. Сбор и обработку информации рекомендуется проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Для отечественных организаций главная проблема информационного обеспечения адаптации состоит в необходимости накопления нормативных показателей уровня и длительности адаптации.
Изучение отечественного опыта показало, что специальной службы, которая бы занималась вопросами профориентации и адаптации в организации, как правило, не существует. Формально функции по профориентации выполняет менеджер по подготовке кадров, который работает с выпускниками подшефных школ.
Вопросами адаптации занимаются отдельные работники из различных подразделений: инспектор отдела кадров, линейные руководители или коллега по работе. Они стремятся сделать процесс адаптации, приспособления молодых работников к организации как можно более коротким и безболезненным.
Необходимо отметить, что процессы как первичной, так и вторичной адаптации похожи друг на друга. Они происходят следующим образом. Процесс адаптации непосредственно начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Инспектор отдела кадров проводит небольшую беседу, в которой в общих чертах знакомит с организацией, с отделом или цехом, где предстоит работать новичку.
Затем он провожает нового работника на его рабочее место и представляет непосредственно руководителю. Тот, в свою очередь, знакомит новичка с коллективом, с коллегами по работе, с рабочим местом. По своему усмотрению руководитель может прикрепить к новичку наставника из числа более опытных и старших работников.
Как правило, руководитель проводит периодические беседы с новым работником еще в течение месяца, интересуясь о трудностях, которые у него возникают, его успехах, и регулярно делает оценку работы. Контроль за ходом процесса адаптации со стороны отдела кадров не проводится. В некоторых организациях выдаются специальные брошюры (если они имеются) с описанием того или иного вида производства, рабочего места, профессии или должности.
2.2 Методы адаптации.
Экономические методы ограничиваются предоставлением льгот: для рабочих - это понижение в первые месяцы работы норм выработки, а для управленческих работников и других служащих - более низкие требования.
Организационно-административные методы, связанные с контролем за ходом адаптации любого работника со стороны отдела кадров, как правило, не используются.
Работники же отдела кадров пока еще мало уделяют внимания этому вопросу, практически не принимают мер по обеспечению процесса адаптации.
Социально-психологические методы используются непосредственно уже в коллективе линейными руководителями или наставниками. Они основаны на формировании разнообразных связей с коллективом.
Чтобы организовать научно обоснованную систему управления профориентацией и адаптацией, необходимо исходить из следующих целей (см. рис.).
Для достижения этих целей в организациях целесообразно иметь в составе службы управления персоналом или отдельных специалистов, или самостоятельное подразделение по профориентации и адаптации кадров. Штат такого подразделения должен состоять как минимум из двух человек: профконсулътанта (профессиональная ориентация) и менеджера по персоналу (отбор, подготовка и адаптация работников). На малых предприятиях эту работу должен выполнят отдел кадров, непосредственно Начальник кадров. Также в осуществлении процесса адаптации непосредственное участие должны принимать линейные руководители.
Такая работа должна быть направлена на сотрудников, которым нужна помощь по профессиональной ориентации и переориентации, на выпускников подшефных школ, которые стоят на пути выбора своей дальнейшей профессии, а также на новых работников, пришедших ь организацию или поменявших место работы внутри ее.
Подразделение по управлению профадаптацией должно выполнять следующие функции:
изучать и прогнозировать конъюнктуру рынка труда, проводить мероприятия по адаптации к нему, в том числе соответствующую переструктуризацию кадрового потенциала;
производить наем и отбор персонала с использованием профессиограмм и описаний работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей профориентации;
расстанавливать кадры по подразделениям, участкам, рабочим местам с использованием ротаций и внутрипроизводственных перемещений кадров, формировать стабильный трудовой коллектив;
отбирать лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора;
налаживать взаимодействие с региональными организациями по профадаптации на взаимовыгодных условиях.
Обязанности Отдела кадров на малых предприятиях:
1. Профессиональная консультация для работников организации.
2. Сбор, накопление информации, изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, престижности профессий.
3. Участие в найме и отборе персонала.
4. Налаживание связей с вузами.
5. Организация разработки профессиограмм.
6. Ознакомление новичка с организацией: общая характеристика; условия найма; оплата труда.
7. Представление нового работника руководителю, непосредственному начальнику, инструктору по обучению.
8. Организация экскурсии по рабочим местам.
9. Разъяснение условий работы, ознакомление с функциями (совместно с руководителем).
Для новых работников организуется специальный курс обучения и воспитания, призванный наиболее быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы в организации или в подразделении.
Дата добавления: 2019-07-15; просмотров: 197; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!