Межличностные стили разрешения конфликта
Ниже описаны четыре типичных, но, как правило, неэффективные, подхода к разрешению конфликтных ситуаций. Руководитель проектной команды и члены команды должны уяснить сущность этих моделей поведения и понять, почему они оказываются неэффективными на практике. Уяснив это, следует научиться распознавать эти подходы и нейтрализовать их.
1. Уход от конфликта. Избегать конфликтных ситуаций и людей, ассоциирующихся с конфликтами. Эта стратегия зиждется на уверенности в том, что конфликт легче предотвратить, чем разрешить. Если проблема, которую предстоит решить, достаточно серьезна, подобный подход позволяет лишь отсрочить неизбежное и способствует нарастанию напряженности к тому моменту, когда ситуация усугубится нехваткой времени.
2. Сглаживание "острых углов". Чрезмерная озабоченность поддержанием позитивных отношений в коллективе и стремление любой ценой отвлечь внимание людей от возможных источников конфликта. Сглаживая "острые углы", мы подчеркиваем, что главное для нас — позитивные отношения в коллективе, во имя которых мы готовы пожертвовать разногласиями, способствующими принятию эффективных решений. В этом случае проблемы не решаются, а загоняются внутрь и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что, в конечном счете, произойдет взрыв.
3. Навязывание разрешения конфликта. Попытка насильно склонить других к какому-либо мнению или решению без учета отношений в коллективе. Методы навязывания включают силовое воздействие (например, повышение голоса на оппонентов), высмеивание мнений других людей или использование служебного положения для оказания давления на людей, находящихся на низших ступенях организационной иерархии. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Может нанести вред позитивным отношениям в коллективе, без которых высокоэффективная проектная команда невозможна в принципе.
|
|
|
4. Стремление добиться взаимного компромисса, принять решение, в котором не было бы ни победителей, ни побежденных. Стремление найти решение, при котором ни одна из сторон не получит то, чего она хотела. Каждая из сторон получает меньше того, что она хотела изначально, причем в качестве утешения им заявляют, что они получили не меньше, чем другие. Несмотря на то, что эта стратегия направлена на удовлетворение всех заинтересованных сторон, взаимный компромисс обычно воспринимается как ситуация, когда в проигрыше оказываются все, поскольку принятое решение не удовлетворяет в полной мере ни одну из заинтересованных сторон. Чувство разочарования, вызываемое такими компромиссными решениями, способно породить возмущение всех заинтересованных сторон.
|
|
|
Для каждой из перечисленных выше стратегий можно указать многочисленные примеры ситуаций, оправдывающих использование именно этой стратегии. Например, бывают ситуации, когда попытки избегать конфликта или сгладить "острые углы" оправданы хотя бы тем, что соответствующая проблема не стоит тех затрат эмоциональной энергии, которые могут потребоваться для решения данной проблемы, или тем, что отношения в коллективе и без того носят достаточно напряженный характер.
Аналогично, когда все понимают, что решения, которое удовлетворяло бы все заинтересованные стороны, в данном случае просто не существует и что лишь компромисс даст возможность коллективу выработать более или менее приемлемое решение и продолжать работу, не остается ничего другого, как принять такое компромиссное решение. Редко можно указать причины, которые оправдывали бы навязывание того или иного решения. Особенно это касается коллективов, в которых взаимное уважение стало обязательным условием высокой эффективности.
|
|
|
Понимание перечисленных выше реакций на конфликтные ситуации позволяет участникам проектной команды разобраться, в каких случаях руководитель проектной команды выбрал не самый подходящий метод разрешения конфликтной ситуации. Когда симптомы такого неправильного решения становятся очевидными, следует попытаться воспользоваться другим, более подходящим методом и перейти к разрешению конфликта, или решению проблемы.
Решение проблемы. Данный стиль — признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у различных участников проекта есть свои представления о том, что правильно, а что нет.
Сама по себе интерпретация конфликта — то есть расхождения членов проектной команды во мнениях — как источника позитивной творческой энергии вовсе не облегчает этот конфликт и не превращает его в удовольствие. Проектная команда и руководитель проекта должны все время помнить о возможности возникновения конфликтной ситуации и направлять свою энергию на продуктивное решение проблем, применяя перечисленные ниже рекомендации.
|
|
|
• Попытайтесь предотвратить последствия конфликта. Даже если мы понимаем неизбежность возникновения конфликта, мы можем попытаться избежать последствий этого конфликта, позаботившись о том, чтобы у нашего коллектива были все составляющие высокоэффективной проектной команды. Нормы поведения, эффективное выслушивание, правильно организованный процесс проведения совещаний и четко сформулированная процедура решения проблем — все это важные составляющие эффективно функционирующей проектной команды.
• Уясните суть конфликта. Уясните суть разногласий и разберитесь в эмоциях, проявляющихся на поверхности этого конфликта. Описание сути конфликта помогает сосредоточить внимание на проблеме, а не на людях, с которыми мы расходимся во мнениях.
• Определите место данного конфликта в рамках выполняемого проекта. Выясните, каким образом рассматриваемое решение скажется на других решениях. Понимание контекста рассматриваемого решения в рамках выполняемого проекта также позволяет уяснить срочность решения данной проблемы (можно ли подождать поступления дополнительной информации или решение необходимо принимать безотлагательно).
• Сосредоточьте внимание на интересах, а не на занимаемых позициях. Возможно, жизненный опыт уже успел убедить вас в том, что упрямство и неуступчивость зачастую перевешивают любые доводы. Речь идет о так называемой "силовой реакции". Вместо того чтобы с пеной у рта отстаивать собственные позиции, каждому из участников конфликта следовало бы четко представлять свои интересы, цели и требования к результату. Подобный подход позволяет выявить то общее, что есть между нами, и, следовательно, может служить удачной отправной точкой для выработки решения, которое удовлетворяло бы всех.
• Попытайтесь поставить себя на место других. Попытка представить ситуацию с точки зрения другого человека. Попытайтесь понять, в чем причина нежелания этого человека согласиться с вашей точкой зрения. Прислушайтесь к тому, как он излагает вам вашу же точку зрения.
• Отделите определение вариантов от выбора наилучшего варианта. Как указывалось выше, при описании метода решения проблем, прежде всего, необходимо выявить возможные варианты решения. Используйте четкие нормы поведения, которые стимулируют выработку большого количества идей, отложив оценку этих идей до следующего этапа. Как и при использовании метода "мозгового штурма", такая тактика ведет к выработке нового мышления с помощью объединения разных идей и предоставления возможности каждой из сторон высказать неортодоксальные мнения для расширения горизонтов мышления группы людей, принимающих участие в обсуждении.
• Если не можете достичь согласия по поводу конечного решения, попытайтесь достичь согласия хотя бы по поводу процесса принятия решения. Если не удается сдвинуться с мертвой точки, если не вырисовывается какое-либо взаимоприемлемое решение и если ни одна из сторон не готова примириться с позициями остальных участников обсуждения, переключите их внимание на выработку процесса принятия решения, который был бы приемлемым для всех заинтересованных сторон. Например, можем ли мы найти "третейского судью", которому доверяли бы все заинтересованные стороны и который мог бы принять требуемое решение?
Перечисленные выше рекомендации предназначены для поддержания взаимного доверия и уважения в коллективах, пытающихся преодолеть внутренние разногласия. Эти рекомендации дееспособны потому, что каждый из членов проектной команды разделяет одну и ту же, общую для всех цель — цель, которую необходимо достичь в результате выполнения соответствующего проекта. С другой стороны, эти рекомендации могут оказаться малоэффективными при попытке достичь согласия в группе, члены которой открыто соперничают между собой, противостоят друг другу.
Дата добавления: 2019-07-15; просмотров: 198; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!