Основные параметры структуры организации

При анализе организации ее структура может быть охарактеризована тремя основными параметрами — сложностью, степенью формализа­ции и централизации.

Сложность структуры организации считается одним из самых основных параметров струк­туры и в свою очередь определяется двумя параметрами — диффе­ренциацией и интеграцией.

Дифференциация — наиболее важный показатель сложности организации. Характеризует разнородность организации, ее многофункциональность, различия в достигаемых целях. Существуют три основных типа дифференциации.

Горизонтальная дифференциацияпоказывает степень разделения труда в организации, наличие специализации в деятельности подразде­лений. Горизонтальная дифференциация может быть осуществлена по пяти параметрам:

- разделение по функциям — наиболее распространенная основа для дифференциации. Например, на предприятии имеются подразделения по производству, контролю, продаже результатов иссле­дований и разработок.

- разделение по числу работников представляет собой простейший способ группировки внутри организации. Этот подход чаще всего используется в малых организациях или при выполнении простых работ, не нуждающихся в применении труда узких специалистов-профессионалов.

- разделение по виду производимого продукта или услуги наиболее эффективно при осуществлении управлен­ческого процесса в крупных организациях. Например, если орга­низация имеет ряд филиалов или очень крупных подразделений, ко­торые достаточно самостоятельны, то каждая из этих системных единиц решает задачу выполнения полного цикла по производству конкрет­ного товара или услуги.

- разделение по типу клиентуры является наиболее эффективной основой для организационной деятельности с точки зре­ния эргономики. Такой вид разделения целесообразен в организации, работаю­щей, с разнородным рынком сбыта продукции, когда интересы и запросы клиентов весьма разнообразны.

- разделение по технологическому процессу воз­можно в тех случаях, когда технологический процесс состоит из ряда достаточно самостоятельных технологических комплексов, образую­щих самостоятельные производства, и для каждого из них может быть выделено отдельное производственное подразделение.

Вертикальная дифференциацияговорит о глубине организацион­ной иерархии в организации и обычно характеризуется количеством уровней управления в организационной структуре, следовательно, яв­ляется показателем степени и характера контроля за действиями под­чиненных со стороны руководителей.

Высокая степень вертикальной дифференциации свидетельствует о стремлении руководства органи­зации к минимизации числа подчиненных у руководителей низового звена и к созданию большого количества уровней контроля. Низкая степень вертикальной дифференциации характерна для небольших ор­ганизаций, а в крупных организациях служит показателем слабого уп­равленческого контроля, рассчитанного в основном на самоконтроль со стороны исполнителей.

Степень вертикальной дифференциации определяется показате­лем, который в теории организации носит название «объем управле­ния» и равен числу подчиненных, находящихся в непосредственном подчинении у руководителя. Объем управления закладывается при проектировании организаций и зависит, прежде всего, от степени зре­лости подчиненных (степени профессионализма и желания выполнять порученные им задания) и необходимости проведения управленческо­го контроля. Объем управления может быть значительно увеличен в случае повышения зрелости членов коллектива (когда члены коллектива знают, как выполнять задания, и желают их выполнять на высоком качествен­ном уровне). При этом глубокий и всесторонний контроль оказывается ненужным, благодаря чему сокращается число руководителей в орга­низации и уменьшается количество уровней управления, а, следова­тельно, издержки на управление.

Пространственная дифференциацияпоказывает степень пространственного разделения структурных единиц организации. Низкая пространственная дифференциация говорит о большой концентрации ресурсов, как правило, в одном месте. Высокая степень пространст­венной дифференциации свидетельствует о распределении ресурсов по многим регионам и в то же время о распространении влияния данной организации, охвате этим влиянием ряда географических областей. Мерами пространственной дифферен­циации могут быть:

- количество географических точек, где располагают­ся производства и службы организации;

- среднее расстояние между расположенными по отдель­ности подразделениями организации;

- численность работников, занятых в отдельно распо­ложенных подразделениях, по сравнению с численностью админи­стративно-управленческого персонала.

При любом увеличении степени пространственной дифференциации неизбежно возрастает функциональная самостоятельность отдельных подразделений, что приводит к ослаблению кон­троля и возможностей использования властных полномочий со сторо­ны центральных органов управления организацией. В этих случаях особое внимание следует уделять подбору руководителей пространст­венно отделенных производств, отделов и служб.

Интеграция— второй показатель сложности структуры организа­ции. Характеризует степень взаимосвязанности между отдельными структурными единицами в организации. Оценка этого показателя происходит по трем основным параметрам:

- количество взаимосвязеймежду отдельными структурными единицами. Чем больше взаимосвязей между подразделениями, тем выше сложность организации. Например, лаборатория или отдел реагируют только на указания высшего руководства орга­низации и при этом минимально контактируют с другими подразделениями (только ситуационные взаимодействия); этот вид интеграции не увеличивает сложности организации, так как количество взаимосвязей минимально, и они легко контролируются. В то же время деятельность других подразделений может осуществляться только в ходе тесного взаимодействия с рядом подразделений. Перетекание материальных, информационных, финансовых, кадровых и прочих ресурсов предполагает наличие большого количества интеграционных связей. При интеграции такого рода сложность организации резко увеличивается.

- нормативная основа интеграционных связейявляется, прежде всего, показателем прочности связей. Нормы взаимоотношений, приня­тые в организации, могут быть жесткими, когда информация, переда­ваемая по каналам связи, обязательна для исполнения. Обычно такие связи формальные и легко выявляются в структуре организации; при этом степень интеграции возрастает, но носит официальный характер. Наоборот, изменчивость норм или их неофициальный характер, осно­ванный на коалициях и неформальном лидерстве, увеличивают слож­ность организации и изменяют характер интеграции.

- характер интеграционных связейпредставляет собой показатель основного вида властного, информационного, культурного или какого-либо другого ресурса, который может быть передан через данную связь. [ 3 ]

Степень формализации структуры организации.

Различают формальные и неформальные структуры. Между этими основными полюсами можно выделить промежуточные состояния, которые отражают степень формализации организационной структуры: полуформальные и неформальные с наличием элементов формальных свя­зей и др.

Формальная структура организации . Любая организация стремит­ся к формализации своей структуры. Формальная структура органи­зации представляет собой организационное построение, основанное на жесткой стандартизации организационных норм и отношений между отдельными структурными единицами.Условия жесткой стандартиза­ции норм и отношений состоят в существовании следующих моментов:

- обязательного для выполнения всеми участниками формального кодекса организации, в котором декларируются рамки организацион­ных норм и тщательно разработанная система санкций, применяемых в случае их нарушения;

- иерархической системы ролей и статусов, жестко закрепленных за членами организации;

- тщательно разработанной системы поощрений за выполненные задания;

- бюрократического аппарата для осуществления контроля и управления организацией и ее подразделениями;

- системы вертикальных коммуникаций, горизонтальные коммуникации слабо разработаны или отсутствуют.

Подобная структура представляет собой идеальную модель управ­ления, т.е. показывает, как организация долж­на работать, как следует выполнять работу. Такая структура применя­ется в основном для решения проблем управления.

В формальной структуре организации все линии коммуникации и полномочий соединяют позиции иерархии вышестоящих и нижестоящих руководите­лей. В этой структуре запрещены горизонтальные ком­муникации, т.е. попытки обсуждать свои проблемы с коллегами, обме­ниваться информацией между подразделениями без ведома вышестоя­щего руководства.

Формальная организация может быть признана полезной только при выполнении условий, что нет альтернатив принятия управленчес­ких решений и, не возникает существенных побочных факторов, оказы­вающих влияние на деятельность руководителей. При соблюдении этих условий формальная организация позволяет достаточно быстро и без двусмысленностей доводить до подчиненных свои решения, а также реализовать необходимый контроль. Но в других случаях формальная структура может быть признана малоэффективной.

Неформальная структура организации. Для того чтобы понять предназначение неформальной структуры в современной организации, можно представить себе такую организацию, в которой все производствен­ные и личные проблемы и вопросы решаются с помощью формальной структуры, основанной только на вертикальных иерархических связях, т.е. они решаются бюрократическим путем через посредничество вышестоящих руководителей разных уровней. При этом возникают трудности, которые невозможно преодолеть в рамках формальной ор­ганизационной структуры, например:

- неудобство использования вертикальных связей и потеря време­ни в ходе решения множества постоянно возникающих повседневных проблем, которые гораздо проще решать путем договоренностей или обмена, используя горизонтальные коммуникации;

- руководители высокого уровня не могут знать обстановку в подразделениях в деталях. Согласно правилам формальной структуры, исполнители должны поставить в известность руководство об отсутствии любой мелкой детали или услуги, о любом нарушении, используя вертикальные коммуникативные связи, что требует времени и может понизить эффектив­ность производственного процесса;

- изначальная ориентация на статусы, а не на профессиональные зна­ния или личностные качества членов организации может привести к серьезной проблеме мотивации наиболее профессионально подготов­ленных работников;

- из-за отсутствия горизонтальных коммуникаций члены организа­ции не могут удовлетворить свои потребности в общении друг с другом (при решении собственных личных проблем, не связанных напрямую с производством, но зависящих от членов социальных групп организа­ции).

Все эти проблемы позволяет решить неформальная структура организации. Неформальная организация построена на системе социальных обменов, осуществляемых на межличностном уровне или уровне первичных социальных групп, которые не включены в формальные иерархические связи. Ценностные ориентации членов организации в системе неформальных связей принципиально иные, нежели в рамках формальной структуры.

Неформальная структура распадается практически на две сферы — делового сотрудничества и социально-психологического межличностного общения. Первая сфера связана с достижением целей организации или ее подразделений, носит ярко выраженный деловой характер. В данном случае неформальная структура служит для того, чтобы решать те проблемы деятельности организации, которые невозможно решать с помощью формальных связей.

Вторая сфера неформальной структуры основана на межличност­ных связях, формирующихся на основе чувства приязни или неприяз­ни, чувстве принадлежности к одной группе (например, по принципу одной национальности, землячества, общих интересов и т.д.), чувстве превосходства или, наоборот, ущербности и т.п. Эта сфера не ориенти­рована на достижение организационных целей, и ее основу составляют, прежде всего, эмоции и личностные интересы (социально-психологические моменты). Хотя эти сферы неформального общения различаются, в реальных ситуациях они, как правило, неразрывно связаны. [ 4 ]

 Степень централизации.

С точки зрения принятия и реализации управленческих решений централизация представляет собой важную характеристику структуры и определяется степенью концентрации возможностей официального принятия решений на индивидуальном или групповом уровнях. Это в свою очередь определяет возможности участия работников в принятии решений, влияющих на их деятель­ность.

Высокая степень централизации фиксируется в тех случаях, когда решения «навязываются сверху», а у низших уровней не может быть собственного взгляда на принятие решения и какой-либо сво­боды при его исполнении. Т.е. решение полностью подготовлено на верхнем уровне, оно не обсуждается и должно быть исполнено в точности без малейших отклонений, даже если ситуация требует коррекции. Для этой цели в организациях с высокоцентрализованной структурой существует механизм формализации, рассчитанный на ограничение свободы действий работников низшего уровня и включающий в себя систему жестких норм, регламентиру­ющих до мелочей поведение работников в различных ситуациях. Это позволяет обойти проблемы, связанные с исполнением распоряже­ний руководителей, так как в распоряжениях нельзя полностью пред­усмотреть все возможные ситуации, в которых могут оказаться подчиненные.

Поведение работников в централизованных структурах обусловливается отношениями односторонней зависимости подчиненных и руководителей, отсутствием свободы в принятии решений и посто­янным ожиданием контролирующих действий со стороны руководи­телей.

В децентрализованных структурах поведение работников определяется, прежде всего, чувством ответственности за порученное дело, ориентацией на цели организации, освоением ролей других работни­ков, стремлением к нововведениям и высокой степенью адаптации к изменениям во внешней среде.

 

---

Дата добавления: 2019-07-15; просмотров: 191; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!