Сетевые диаграммы и расчёт сети
Сетевой график – это инструмент качества, предназначенный для планирования и управления работами. Изначально, в составе семи новых инструментов управления качеством применялась стрелочная диаграмма, но для практического применения более часто используют сетевой график или диаграмму Ганта. Все это разные инструменты (хотя часто в литературе и Интернете можно встретить, что это один и тот же инструмент с разными названиями), у каждого из которых есть свои достоинства и недостатки, однако все они служат одной цели – планированию и управлению работами.
Наиболее часто сетевой график применяется для проектов или различных работ, которые составляют набор взаимосвязанных действий. Его применение позволяет определить сроки завершения проекта и выявить возможные варианты сокращения сроков работ. Т.к. работы в сетевом графике взаимоувязаны по времени, то это дает возможность осуществлять контроль хода работ.
Различают два вида сетевых диаграмм:
Ø диаграмма, в которых работы изображаются стрелками между узлами, изображающими «события» начала и конца работ, модель «дуга – работа»;
Ø диаграммы, в которых работы изображаются в узлах сети, соединённых стрелками, цель которых – изобразить лишь временные взаимосвязи работ, модель «узел – работа»
Сетевая модель отображает взаимосвязи между операциями (работами, задачами) и порядок их выполнения (отношение упорядочения или следования). Для представления операции используется стрелка (ориентированная дуга), направление которой соответствует процессу реализации проекта во времени.
|
|
|
Основной особенностью рассматриваемого метода является то, что работы (операции, задачи) обозначаются узлами, а дуги только показывают отношения предшествования.
Рассмотрим диаграмму типа «узел – работа». В этих диаграммах работа изображается узлом, а стрелки служат лишь для указания соотношений «предшественник – последователь». Никаких фиктивных работ при этом не возникает. Для придания некоторой законченности сетевой диаграмме вводят два этапа, не имеющих длительности: старт – St и финиш – Fin.
Диаграмма 3
Сетевая диаграмма «узел – работа»
| St0 |
| A5 |
| I 18 |
| T4 |
| P7 |
| O9 |
| U10 |
| S3 |
| R 20 |
| C 11 |
| B3 |
| K11 |
| L8 |
| J 12 |
| F5 |
| G10 |
| D14 |
| H16 |
| E6 |
| Q15 |
| M13 |
| N10 |
|
|
|
Видно, что от старта к финишу проекта ведут множество «путей». Разумеется, для завершения проекта «пройти» нужно по всем путям, то есть все стадии должны быть выполнены. Важно, однако, что пути имеют различные длительности.
Путь, характеризуемый максимальной суммарной длительностью составляющих его стадий, называются критическим и определяют продолжительность проекта в целом.
Стадии, составляющие критический путь называются критическими.
Критические стадии не могут быть отсрочены или удлинены без соответствующего удлинения проекта в целом. Некритические стадии имеют некоторый допустимый временной интервал, в котором можно изменять их длительность или моменты начала работ без изменения длительности проекта.
Из данной диаграммы видно, что критический путь проекта « UL & M » состоит из 168 дней, и критическими точками являются: A, C, D, F, H, I, G, K, M, N, O, P, R, S, T, U.
Расчёт сети по модели «узел – работа»
Центральной задачей анализа проекта является нахождение критического пути. Эта методика позволяет найти критический путь и допустимые временные резервы для некритических стадий без перебора путей на сетевой диаграмме. Для этого необходимо вычислить две пары чисел для каждой стадии:
|
|
|
Ø Ранний старт и ранний финиш
Ø Поздний старт и поздний финиш
Полный резерв времени Полный резерв времени TFi (Total Float) для работы представляет собой максимальную продолжительность задержки работы, не вызывающую задержки в осуществлении всего проекта.
Свободный резерв времени FFi (Free Float) для работы является показателем максимальной задержки работы, не влияющей на начало последующих работ. Операции со свободным резервом уникальны, так как выполнение операции может откладываться, не влияя на ранний старт следующих операций. (Таблица 6).
Таблица 6
| Стадия | di | ESi | EFi | LSi | LFi | TFi | FFi | ||
| Start | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | ||
| A-крит. | 5 | 0 | 5 | 12 | 17 | 12 | 5 | ||
| B | 3 | 0 | 3 | 14 | 17 | 14 | 3 | ||
| C-крит. | 11 | 5 | 16 | 17 | 28 | 12 | 11 | ||
| D-крит. | 14 | 16 | 30 | 20 | 34 | 4 | 14 | ||
| E | 6 | 16 | 22 | 28 | 34 | 12 | 6 | ||
| F-крит. | 5 | 30 | 35 | 34 | 39 | 4 | 5 | ||
| G | 10 | 35 | 45 | 39 | 49 | 4 | 10 | ||
| H-крит. | 16 | 35 | 51 | 33 | 49 | 2 | 16 | ||
| I-крит. | 18 | 51 | 69 | 49 | 67 | 2 | 18 | ||
| J-крит. | 12 | 69 | 81 | 67 | 79 | 2 | 12 | ||
| K-крит.
| 11 | 81 | 92 | 76 | 87 | 5 | 11 | ||
| L | 8 | 81 | 89 | 79 | 87 | 2 | 8 | ||
| M-крит. | 13 | 92 | 105 | 87 | 100 | 5 | 13 | ||
| N-крит. | 10 | 105 | 115 | 90 | 100 | 15 | 10 | ||
| O-крит. | 9 | 115 | 124 | 100 | 109 | 15 | 9 | ||
| P-крит. | 7 | 124 | 131 | 109 | 116 | 15 | 7 | ||
| Q | 15 | 131 | 146 | 116 | 131 | 15 | 15 | ||
| R-крит. | 20 | 138 | 158 | 131 | 151 | 7 | 20 | ||
| S-крит. | 3 | 158 | 161 | 151 | 154 | 7 | 3 | ||
| T-крит. | 4 | 158 | 162 | 154 | 158 | 4 | 4 | ||
| U-крит. | 10 | 168 | 178 | 158 | 168 | 10 | 10 | ||
| Finish | 0 | 168 | 168 | 168 | 168 | 0 | 0 |
Таким образом, из таблицы 6 можно построить сетевую диаграмму по модели «узел – работа» с результатами расчётов.
Построение сети является лишь первым шагом на пути к получению календарного плана, определяющего сроки начала и окончания каждой работы. Вследствие наличия взаимосвязей между различными работами для определении сроков их начала и окончания необходимо проведение специальных расчетов. Эти расчеты можно выполнять непосредственно на сети, пользуясь простыми правилами.
В результате вычислений определяются критические и некритические операции проекта. Операция считается критической, если задержка ее начала приводит к увеличению срока окончания всего проекта. Некритическая операция отличается тем, что промежуток времени между ее ранним началом и поздним окончанием (в рамках рассматриваемого проекта) больше ее фактической продолжительности. В таком случае говорят, что некритическая операция имеет резерв, или запас времени.
Расчёт сети в Excel
Для анализа влияния задержки отдельных стадий на длительность проекта в целом, а так же для рассмотрения возможности его сокращения удобно построить таблицу MS Excel, нахождения ранних и поздних стартов и финишей всех стадий. (Таблица 7)
Таблица 7
| Стадия | St | A | B | C | D | E | F | G | H | I | J | K | L | |||||||||||
| Предшественник | нет | St | St | A,B | C | C | D,E | F | F | H,G | I | J | I,J | |||||||||||
| последователь | A,B | C | C | D,E | F | F | G,H | I | I | J,M | K,L | M | M | |||||||||||
| Длительность - d | 0 | 5 | 3 | 11 | 14 | 6 | 5 | 10 | 16 | 18 | 12 | 11 | 8 | |||||||||||
| Ранний старт - ES | 0 | 0 | 0 | 5 | 16 | 16 | 30 | 35 | 35 | 51 | 69 | 81 | 81 | |||||||||||
| Поздний старт - LS | 0 | 12 | 14 | 17 | 20 | 28 | 34 | 39 | 33 | 49 | 67 | 76 | 79 | |||||||||||
| Ранний финиш - EF | 0 | 5 | 3 | 16 | 30 | 22 | 35 | 45 | 51 | 69 | 81 | 92 | 89 | |||||||||||
| Поздний финиш - LF | 0 | 17 | 17 | 28 | 34 | 34 | 39 | 49 | 49 | 67 | 79 | 87 | 87 | |||||||||||
| Полный резерв - TF | 0 | 12 | 14 | 12 | 4 | 12 | 4 | 4 | 2 | 2 | 2 | 5 | 2 | |||||||||||
| Свободный резерв - FF | 0 | 5 | 3 | 11 | 14 | 6 | 5 | 10 | 16 | 18 | 12 | 11 | 8 | |||||||||||
| Стадия | M | N | O | P | Q | R | S | T | U | Fin | ||||||||||||||
| Предшественник | K,L | M | N | O | P | P | R | R,S | T | U | ||||||||||||||
| последователь | N,O | O | P | Q | R | S,T | T | U | Fin | нет | ||||||||||||||
| Длительность - d | 13 | 10 | 9 | 7 | 15 | 20 | 3 | 4 | 10 | 0 | ||||||||||||||
| Ранний старт - ES | 92 | 105 | 115 | 124 | 131 | 138 | 158 | 158 | 168 | 168 | ||||||||||||||
| Поздний старт - LS | 87 | 90 | 100 | 109 | 116 | 131 | 151 | 154 | 158 | 168 | ||||||||||||||
| Ранний финиш - EF | 105 | 115 | 124 | 131 | 146 | 158 | 161 | 162 | 178 | 168 | ||||||||||||||
| Поздний финиш - LF | 100 | 100 | 109 | 116 | 131 | 151 | 154 | 158 | 168 | 168 | ||||||||||||||
| Полный резерв - TF | 5 | 15 | 15 | 15 | 15 | 7 | 7 | 4 | 10 | 0 | ||||||||||||||
| Свободный резерв - FF | 13 | 10 | 9 | 7 | 15 | 20 | 3 | 4 | 10 | 0 | ||||||||||||||
Увеличение длительности критической стадии всегда приводит к соответствующему увеличению длительности проекта.
Уменьшение длительности критической стадии приводит к уменьшению длительности проекта до тех пор, пока стадия действительно остается критической. Однако рано или поздно этот процесс приведет к тому, что другой путь станет критическим и заблокирует дальнейшее уменьшение длительности проекта. В этом случае уменьшение длительности проекта на заданное время может потребовать одновременного уменьшения нескольких критических стадий на разных критических путях.
Уменьшение длительности некритических стадий никогда не приводит к уменьшению длительности проекта.
Увеличение длительности некритической стадии менее чем на величину допустимого временного резерва не влияет на длительность проекта в целом. Превышение временного резерва, разумеется, превращает некритическую стадию в критическую и увеличивает длительность проекта.
При одновременном увеличении длительности двух (или более) некритических стадий на величину, меньшую, чем временной резерв, возможны два различных варианта:
а) Если не существует пути, соединяющего некритические стадии, или некритические стадии лежат на одном пути, но разделены критической стадией, через которую проходит данный (некритический) путь, то длительность проекта не увеличится;
б) Если же некритические стадии не разделены критической стадией (не важно, следует ли одна из них за другой непосредственно или они разделены третьей некритической стадией), увеличение длительности одной из них на n дней, при нулевом свободном резерве, сдвигает на n дней старт следующей за ней некритической стадии и тем самым уменьшает ее допустимый временной резерв.
Таким образом, даже если каждая из стадий увеличена на величину, меньшую, чем ее собственный временной резерв, длительность проекта может увеличиться.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Все стадии проекта делятся на два различных типа: критические и некритические. Увеличение длительности критических стадий или отсрочка их выполнения неизбежно ведут к удлинению проекта, в то время как некритические стадии имеют некоторый временной резерв, так что отсрочка их окончания в рамках этого временного резерва не ведет к увеличению длительности проекта.
При необходимости сокращения проекта совершенно бесполезно сокращать некритические стадии, так как это приведет только к увеличению их временного резерва, но никак не изменит длительности проекта. Сокращать следует только критические стадии.
Существуют два основных способа графического представления проекта: диаграмма Ганта и сетевые диаграммы. С помощью диаграммы Ганта легко определить длительность проекта. Однако она не всегда позволяет отличить критические стадии от некритических, особенно в сложных проектах.
Сетевые диаграммы более наглядно передают временные соотношения "предшественник - последователь" между стадиями проекта и позволяют ввести понятие пути как непрерывной последовательности стадий проекта, идущей от его начала к концу.
Путь на сетевой диаграмме, характеризуемый максимальной суммарной длительностью составляющих его стадий, называется критическим и определяет продолжительность проекта в целом. Все стадии, составляющие критический путь, являются критическими. Количество критических путей для данного проекта может быть больше одного.
Сетевые диаграммы позволяют наглядно отобразить критический путь (или несколько критических путей) и проанализировать возможности возникновения дополнительных критических путей в процессе сокращения длительности стадий.
Определение критического пути (путей) сводится к расчету ранних и поздних стартов и финишей для каждой стадии проекта с учетом соотношений "предшественник - последователь". Наглядно этот расчет может быть представлен как нахождение моментов старта (и финиша) каждой стадии с помощью построения двух диаграмм Ганта.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и проектами. – М.:ДМК Пресс, 2010. – 464 с.
2. Ахметов К. Практика управления проектами. – М: Изд-во: «Русская Редакция», 2009. –272 с.
3. Бэгьюли Ф. Управление проектом. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2002.
4. Зайцев М.Г. Методы оптимизации управления для менеджеров. Компьютерно - ориентированный подход: Учебное пособие. – М.: Дело, 2009. – 304 с.
5. Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон. Управление проектами: Практическое руководство. – М.: Изд-во «Дело и Сервис», 2003. – 528 с.
6. Локк Д. Основы управления проектами. – М.: Издательство HIPPO, 2010. – 253с.
7. Хелдман К. Профессиональное управление проектом. – М.: БИНОМ. 2010.– 517 с.
Дата добавления: 2019-02-22; просмотров: 256; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!