Типы организационных структур
ПРАКТИЧЕКОЕ ЗАНЯТИЕ 1. Организационные структуры 4 ч.
1. Сущность структурного подхода к изучению организации
Структура организации — это устойчивые взаимосвязи, ко‑ торые существуют между подразделениями и работника‑ ми организации. организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать ко‑ ординацию и контроль деятельности своих подразделений и работ‑ ников.
Структуры организаций отличаются друг от друга:
— сложностью, т. е. степенью разделения деятельности на раз‑ личные функции;
— формализацией, т. е. степенью заранее установленных пра‑ вил и процедур;
— соотношением централизации и децентрализации (количе‑ ством уровней управления, на которых принимаются реше‑ ния).
Структура организации — схема взаимосвязей отделов, депар‑ тементов и других ее составных частей. Рациональная структура ор‑ ганизации предполагает комбинацию следующих трех факторов: 1) реальных взаимосвязей между конкретными людьми; 2) политики руководства и методов управления; 3) полномочий и функций работников. Структурный подход к организации предусматривает описание:
— формальных и неформальных структур внутри организации;
— вопросов разделения труда;
— вопросов контроля;
— вопросов департаментализации.
Формальная организация — это вид организации, в которой сплани‑ рована и закреплена документально структура полномочий и функций.
|
|
|
Структура формальной организации устанавливается на основе сложившегося взаимодействия между компонентами организации, она определяет набор функций, позволяющих достигать цели организации.
Формальная организация характеризуется определенной степе‑ нью стандартизации трудовых функций — есть их исчерпывающее описание, определены процедуры выполнения. Чем выше уровень стандартизации (а определенный уровень необходим), тем меньше личный вклад работника и меньше альтернатив поведения внутри формальной организации. Степень формализации в разных организациях различна. однако многие виды социальных взаимодействий во внутренней среде ор‑ ганизации не вписываются в ее формальную структуру, поэтому су‑ ществуют неформальные организации.
Неформальная организация — вид организации, в которой взаи‑ моотношения не носят заранее спроектированного и закрепленно‑ го характера. Формируется такая организация на основе каких‑либо общих ин‑ тересов группы работников, вопросов личной безопасности и т. д. от‑ сюда вытекает то, что структурный подход к организации описывает, прежде всего, вертикальное разделение труда в управлении органи‑ зацией.
|
|
|
В теории и практике управления в течение десятилетий сформиро‑ вался принцип, согласно которому все виды работ должны быть сгруп‑ пированы таким образом, чтобы работник отчитывался только перед одним руководителем.
Число работников, подчиняющихся одному руко‑ водителю, должно определяться и быть ограниченным.
Сколько же подчиненных должно быть у руководителя? В тео‑ рии организаций указывается, что надо учитывать такие факторы, как требуемый контакт, уровень образованности подчиненных, спо‑ собность людей к общению. Считается, что руководитель эффектив‑ но должен (может) управлять не более чем семью (плюс‑минус два) подчиненными; при однородности решаемых проблем это число воз‑ растает со снижением уровня руководства.
Размер организации влияет на сложность управления. Чем боль‑ ше персонала, тем выше уровень горизонтальной дифференциации, необходимой для координации горизонтальных подразделений. из‑ вестно, что в зависимости от количества персонала в организации возникают следующие проблемы:
— до 10 чел. — по распределению ответственности,
— при 50–100 чел. — по делегированию полномочий,
— при 100–300 чел. — по определению новых функций,
|
|
|
— при 200–500 чел. — по координации управленческих функций,
— более 500 чел. — по системе контроля за исполнением решений.
Важное значение имеет рассмотрение вопроса о делегировании полномочий и ответственности в организациях как пути создания децентрализованных организаций. В каких случаях используется де‑ легирование? Во‑первых, когда оно позволяет руководителю выде‑ лить время на решение важных вопросов высшего звена управления; во‑вторых, при чрезмерной занятости руководителя во избежание срыва графика выполнения заданий; в‑третьих, когда подчиненный может сделать эту работу не хуже руководителя.
основные принципы делегирования полномочий следующие: — передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом; — каждый подчиненный должен точно знать, кто его уполномо‑ чил, перед кем он несет ответственность; — руководитель должен принимать решения в пределах своих полномочий; — передаются лишь полномочия: ответственность несет руко‑ водитель и т. п.
Типы организационных структур
Разнообразие структур организаций связано с различиями в об‑ ластях их деятельности, в характере и сложности продукции и услуг, национальными и культурными особенностями и т. п. В связи с этим возникает проблема выбора того или иного типа организационных структур.
|
|
|
одной из наиболее широко распространенных форм организа‑ ции деятельности является функциональная структуризация и соот‑ ветственно функциональная структура управления.
Механистические структуры:
Функциональная структуризация — это процесс деления органи‑ зации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свои чет‑ ко определенные задачи, права и ответственность
Линейная структуризация — это процесс деления организации на отдельные элементы, из которых нижестоящие в иерархической структуре жестко подчиняются вышестоящим
Линейно-функциональная структуризация — это процесс деле‑ ния организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свои задачи, права и ответственность в соответствии с положением в иерархической структуре. Это наиболее типично для предприятий, имеющих устойчивый выпуск большого количества разнородной про‑ дукции
Расширение внутренних и внешних связей, номенклатуры вы‑ пускаемой продукции и рынка их сбыта привело к тому, что назван‑ ные структуры потеряли способность реагировать на происходящие изменения. теория организации для этих случаев разработала мето‑ дику построения линейно‑функциональных структур с группиров‑ кой по видам управления. Наиболее известные из них — это структуры с группировкой по продуктовому и дивизиональному принципу управления. Продуктовая структуризация — это процесс деления организа‑ ции на отдельные элементы, специализирующиеся по видам продук‑ ции, обладающие хозяйственной самостоятельностью и подчиняю‑ щиеся главной штаб‑квартире организации по вопросам продуктовой политики.
Дивизиональная структуризация — это процесс деления орга‑ низации на отдельные элементы, специализирующиеся по рынкам сбыта. Эта прогрессивная современная структура теоретически долж‑ на соединять преимущества автономности отделений организаций с централизованно контролируемым процессом распределения ресур‑ сов и оценки результатов. однако это трудно реализуемо на практи‑ке, так как отделения фактически уходят из‑под контроля централь‑ ной штаб‑квартиры.
Территориальная структуризация — это процесс деления орга‑ низации на отдельные элементы, в которых группируется вся дея‑ тельность ее на данной территории. она привлекательна для круп‑ ных фирм и создается в основном с целью экономии издержек, т. к. выбор происходит по принципу снижения транспортных расходов.
Органические структуры:
Проектное управление — это управление некоторыми видами де‑ ятельности в организации, которые требуют постоянного руковод‑ ства в условиях строгих ограничений по затратам, срокам и каче‑ ству работ.
Если в организации возникает необходимость разработать ком‑ плексный проект, то можно воспользоваться тремя вариантами ор‑ ганизации работ:
— образовать целевое подразделение — проектную структуру;
— наделить полномочиями по выполнению отдельных частей проекта руководителей существующих функциональных служб;
— назначить руководителя проекта, наделив его достаточными полномочиями по решению всех необходимых вопросов.
Практика показывает, что наиболее эффективным является пер‑ вый вариант.
Под проектной структурой управления понимается временная организация, создаваемая внутри существующей организации или вне ее, для решения конкретной задачи — разработки проекта и его реализации. При этом в одну команду собираются квалифицирован‑ ные работники разных профессий, которые после завершения про‑ екта возвращаются на свои постоянные рабочие места. Проектные структуры различаются между собой по масштабу деятельности, ха‑ рактеру связей, кругу полномочий.
Под матричной структурой управления понимается такой вид структуры, при которой члены проектного подразделения подчиняют‑ ся как руководителю проекта (проектного подразделения), так и ру‑ ководителям функциональных подразделений, в которых они рабо‑ тают на постоянной основе. В матричной организации руководители проектов отвечают в це‑ лом за проект
Классификация организаций
По происхождению организации могут быть первичными и вторичными по отношению к своим членам.
В первичных организациях сначала создается организационная структура, а затем она наполняется людьми. Работники служат орга‑ низации, подчиняются ей во всем, действуют в соответствии с уста‑ навливаемыми ею правилами.
Примером первичных организаций являются государственные и муниципальные структуры. Вторичные организации создаются их членами, которые сами определяют нормы поведения и правила взаимоотношений с орга‑ низацией, наделяют ее необходимыми ресурсами.
Вторичные орга‑ низации бывают двух видов: корпоративные и ассоциативные. Примером корпоративных организаций являются различного рода акционерные общества, где стратегические решения принима‑ ются на ежегодных собраниях акционеров. однако в повседневной жизни члены организации в силу своих решений, зафиксированных в уставе, подчиняются руководству компании. таким образом, при‑ оритет организации в данном случае хотя и имеет место, но явля‑ ется условным, т. к. судьба организации в конечном итоге зависит от решений держателей акций. организации ассоциативного типа, представленные различного рода ассоциациями, вообще не имеют в отношении своих членов приоритета. Последние подчиняются ор‑ ганизации только в том случае, если сами этого захотят, доброволь‑ но. Например, ассоциация любителей шахмат.
По механизму функционирования и взаимодействия между от‑ дельными элементами организации разделяются на механистические и органические.
Механистические организации характеризуются однозначными внутренними взаимосвязями и жесткой регламентацией практиче‑ ски всех сторон деятельности, что позволяет им функционировать так же, как и любой механизм, например часы. В ряде случаев это бывает действительно необходимо и целесообразно, скажем, в усло‑ виях решения достаточно простых однозначных задач, когда каждый из членов организации отвечает только за свой узкий участок работы и взаимосвязи между людьми просты и немногочисленны
Дата добавления: 2019-02-22; просмотров: 669; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!