Как закрепляется ответственность в единой системе управления
Центрами ответственности в традиционной системе бюджетирования являются центры доходов, затрат, прибыли, прибыли/инвестиций, т. е. центры, сформированные на основе финансовых KPI. В системе KPI, где обязательно присутствуют и нефинансовые характеристики, в основе выделения центров ответственности, за которыми закрепляются карты показателей, лежат индексы, соответствующие дополнительным приоритетам развития, таким как уровень инноваций, текучесть персонала и т. п.
Поэтому при выделении центров ответственности на основании организационной структуры необходимо обращать внимание не только на наличие и существенность затрат, контролируемых руководителем, но и на наличие KPI, относящихся к этому подразделению. Например, отдел снабжения, с одной стороны, является центром затрат на осуществление функциональных обязанностей и инициатив отдела по рациональному материально-техническому обеспечению с точки зрения бюджетного управления и, с другой – центром ответственности по выполнению следующих KPI: оборачиваемость запасов, количество своевременных поставок и т. п.
Если при формировании ЦФО отдел снабжения мог быть включен в ЦФО «Администрация» из-за незначительной суммы затрат и слабой степени влияния на них руководителя отдела, в единой системе отдел снабжения будет выделен в отдельный центр ответственности, в котором помимо KPI будут контролироваться затраты на их выполнение.
|
|
|
В то же время руководители единых центров ответственности несут ответственность и за выполнение текущего бюджета в пределах соответствующих полномочий (доходы, расходы, прибыль, прибыль/инвестиции), т. е. являются также и руководителями ЦФО в классическом понимании.
Общие требования к системе сбалансированных показателей
Идеальные показатели KPI, будучи достигнутыми, должны обеспечить долгосрочное повышение рыночной стоимости компании.
При разработке и внедрении KPI для системы сбалансированных показателей или приборных панелей имейте в виду, что KPI должны соответствовать десяти основополагающим параметрам, и хотя показатель может демонстрировать некоторые из этих характеристик, хорошие KPI обладают всеми ими.
KPI отражают стратегические рычаги стоимости
KPI отражают и измеряют ключевые рычаги бизнес-стоимости. Такие рычаги ценности представляют действия, которые, если реализованы должным образом, гарантируют будущий успех. Для удовлетворения этому требованию оцените предполагаемые или действующие KPI с точки зрения того, насколько удачно они перемещают организацию в направлении достижения заявленных финансовых и организационных целей.
|
|
|
Примерами таких рычагов ценности могут быть «полное удовлетворение клиента» или «превосходное качество изделия». В большинстве случаев KPI не являются финансовой мерой, а индикаторы финансовой проекции – ведущими рычагами. Напротив, наиболее важные финансовые показатели, как правило, зависят от влияющих на них нефинансовых индикаторов реализации стратегии.
KPI определяются владельцами бизнеса
Собственник определяет наиболее важные рычаги стоимости в процессе формулирования краткосрочной и долгосрочной стратегии организации. Для того чтобы получить результат от использования этих конкретных рычагов, собственник или исполнительная дирекция должны решить, как они будут измерять показатели, влияющие на состояние этих рычагов. К сожалению, слишком много исполнительных дирекций проводят стратегическое планирование, согласование и утверждение без учета того, каким образом будут выполняться измерения влияющих индикаторов, которые известны как KPI. Результаты предсказуемы и грустны: «Вы не имеете возможности управлять тем, что не в состоянии измерять».
KPI должны распространяться по всей структуре организации
Каждая группа на каждом уровне в каждой организации управляется руководителем. Одной из основных задач на их уровне является, с одной стороны, связь функциональных целей со стратегическими целями корпорации, с другой – декомпозиция этих функций в понятные и достижимые действия нижестоящих исполнителей. Задача состоит в том, чтобы построить модель деятельности компании от стратегии до исполнителей нижнего уровня в виде карты причинно-следственных связей. При использовании таких карт (которые создаются специальными программными приложениями) обеспечивается гибкий анализ эффективности на любом уровне организации.
|
|
|
Дата добавления: 2019-02-12; просмотров: 107; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!