Обоснование необходимости проекта разработки архитектуры и факторы влияния
Прежде всего необходимо понять, какие факторы подталкивают предприятие к рассмотрению вопросов разработки архитектуры. Это могут быть, например, макроэкономические факторы, требующие переосмысления вклада ИТ в бизнес, или конкурентная ситуация, требующая новых прикладных систем и обеспечивающей инфраструктуры (например, децентрализации процесса приема заказов). Факторы могут быть связаны с изменениями в бизнес-стратегиях, например, с принятием решения об организации более индивидуализированной работы с клиентами, что потребует внедрения целого ряда новых информационных систем. Важно понимать, как эти факторы могут быть использованы при обосновании проекта разработки архитектуры перед высшим руководством.
Основная сложность обоснования необходимости архитектурного проекта и выделения соответствующих инвестиций связана с тем, что прогнозируемые результаты обычно предполагают косвенное улучшение бизнеса организации, то есть являются, как правило, качественными и редко могут быть связаны с конкретными финансовыми выгодами. Даже в том случае, когда бизнес-показатели типа "увеличение стоимости акций компании" или "доля на рынке" измеримы, конкретные связи между ними и проведенным реформированием архитектуры предприятия обычно бывают трудно доказуемы. Доля таких компаний не превышает величины порядка 5%. При этом аналитики МЕТА отмечают, что в настоящее время более чем в 70% компаний ИТ-служба все еще является центром затрат, а более 90% ИТ-служб не имеют согласованных с бизнес-руководством финансовых моделей, позволяющих количественно измерить эффект от внедрения ИТ для бизнеса.
С точки зрения обоснования цифр экономии практически невозможно дать какие-то общие, применимые на все случаи, оценки затрат, связанных с отсутствием архитектуры ИТ. Это зависит от уникальности ситуации в каждой конкретной организации. Экономия может быть достигнута, в частности, за счет сокращения расходов, связанных с повторным использованием оборудования или программного обеспечения, за счет сокращения времени разработки, оптимизации расходов на ведение проектов, снижения стоимости технической поддержки, приобретения новых активов или экономии за счет более простой адаптируемости системы, построенной на базе единой архитектуры, к изменению требований бизнеса. Последняя составляющая выгоды обычно становится заметной при сравнении затраченных усилий, средств и времени для проведения изменений в различных подразделениях организации с отличающимися исходными архитектурами. В целом, по данным опроса META, снижение величины расходов на ИТ в расчете на одного сотрудника в случае реализации единой корпоративной архитектуры может достигать величины порядка 30%. По оценке Gartner отсутствие архитектуры приводит к 12-18% дополнительных затрат, связанных только с эксплуатацией ИТ-инфраструктуры.
Важно иметь в виду, что учет только прямых финансовых выгод зачастую оказывается недостаточным для оправдания инвестиций, так что приходится использовать более сложные методики, чтобы включить в обоснование проекта косвенные выгоды для бизнеса организации. С другой стороны, еще одним существенным аспектом, который необходимо принимать во внимание при переходе к новой архитектуре, является увеличение рисков, связанное с тем, что ко всем рискам, постоянно присутствующим в ИТ-системе (такими, как выход из строя оборудования или ошибка персонала), добавляются еще и риски, связанные с изменениями.
Во многих организациях информационные технологии уже исчерпали возможности по повышению продуктивности в таких областях, как скорость выполнения транзакций и бизнес-процессов. Поэтому традиционное обоснование инвестиций в информационные технологии, заключающееся в подсчете возврата на инвестиции (ROI – Return on Investment), может не обеспечить должного результата. Показатель ROI требует возврата инвестиций в рамках рассматриваемого проекта, поэтому этот показатель является тактическим по своей природе и не адекватным для задачи обоснования инвестиций в архитектуру информационных технологий.
Инвестиции в архитектуру предприятия, эффект от использования которой может быть не столь очевиден в течение трех-пяти лет, требуют иных мер оценки эффективности. Возможной стратегической альтернативой является величина "Возврата на основные фонды" (ROA – Return on Assets), которая будет стимулировать компанию оценивать архитектуру ИТ с точки зрения повышения эффективности своих основных фондов. Другим полезным показателем может быть "Возврат на возможность" (Return on opportunity). Он не является формальной финансовой метрикой, но описывает влияние инвестиций на бизнес. Подробнее обсуждение возможных финансовых инструментов содержится в курсе "ИТ-стратегия".
По оценкам Gartner, именно продуктивность информационных технологий как основных фондов в среднесрочной перспективе (2007 год) будет определять рыночную капитализацию компаний. Поэтому рыночная ценность организаций, которые обеспечивают эффективность использования ИТ как основных фондов и тем самым получают более высокую прибыль на единицу инвестированного капитала, будет возрастать. По тем же прогнозам, к 2007 году корпоративная архитектура будет критическим фактором в области управления рисками. Скорость реагирования, динамичность (agility) и гибкость организации, а также прозрачность отчетности будет оцениваться через наличие архитектуры предприятия. Именно архитектура будет задавать уровень риска, которым организация должна управлять. При этом управление рисками осуществляется как на микро-уровне, то есть уровне отдельных проектов, где основной фокус связан с выработкой конкретных мер для снижения определенного риска или с противодействием ему, так и на макро-уровне портфеля ИТ-проектов в целом. На этом макро-уровне должен достигаться определенный компромисс между инвестициями в связанные с высоким риском инновационные проекты и традиционными стандартными решениями, у которых как отдача, так и риск невысоки. Общей задачей будет являться формирование такого портфеля, когда эффекты от ИТ в целом превысят риски потерь.
Если бизнес-руководители (которые, в конце концов, выделяют все необходимые финансовые ресурсы) не поддержат усилия по выработке архитектуры ИТ, то им стоит готовить себя к еще большим затратам в будущем, поскольку они неизбежно окажутся в ситуации, когда они зададут себе вопрос: "Почему же мы тратим так много средств для получения таких посредственных услуг от ИТ-службы?"
Следует иметь в виду, что при принятии решения о необходимости разработки архитектуры предприятия – пока эффект от нее не доказан практикой, – следует избегать отнесения расходов по ее разработке на бизнес-подразделения организации или на бюджет конкретного ИТ-проекта. Оптимальным является использование централизованного бюджета, находящегося в распоряжении CIO.
Формирование команды проекта
Точно так же, как в строительстве существует должность главного архитектора города или проекта, так и в организации кто-то должен быть ответственным за развитие архитектуры информационных систем предприятия в целом. С учетом отмеченной ранее тесной связи между архитектурой информационных технологий и бизнес-архитектурой, один и тот же человек может отвечать за обе эти области.
По оценкам META Group, должность "Главного архитектора" введена примерно в 30% компаний. Собственно название этой должности, вообще говоря, может быть любым, так что за разработку архитектуры могут быть ответственными, например, "Заместитель руководителя ИТ-службы" или "Директор по ИТ-стратегии". Гораздо более важным является статус данной должности в организации. Существует большое количество примеров, когда такое "громкое название" должности на самом деле используется одним из рядовых аналитиков в составе ИТ-службы, у которого нет реальных прав и возможностей влияния на ситуацию. В этом случае ответственность на практике размазывается (со всеми вытекающими из этого последствиями) по всей команде проекта, а то и по всем руководителям подразделений в ИТ-службе организации. Еще большую актуальность эти вопросы могут иметь для государственных организаций и разработки архитектуры "электронного правительства".
Интересным является вопрос об оптимальном составе команды проекта по разработке архитектуры. Обычно выделение отдельных структур считается целесообразным для достаточно больших по размеру ИТ-служб, насчитывающих порядка 100 и более сотрудников. Даже для больших организаций рекомендуется ограничивать состав основной команды 7-8 сотрудниками, а для более детальной проработки доменов архитектуры (частных архитектур данных, приложений и пр.) создавать отдельные проектные группы.
В меньших организациях чаще используется матричный метод, когда в команду проекта входят представители различных подразделений. Однако в любом случае принципиальным скорее является не наличие или отсутствие формальной кадровой структуры, а применение соответствующих методологий для формирования архитектуры и управления всем процессом.
В таблице 10.2 приведены характерные качества, которыми должны в идеале обладать члены такой команды.
Для Главного архитектора такие качества, как положительная харизма, уверенность при общении с высшим руководством, системный подход и осведомленность в бизнесе, умение распределять работу между подчиненными могут явиться более критичными, чем знание конкретных технологий.
Оптимальный состав команды, по мнению META, должен включать специалистов со следующими ролями:
1. Стратег, который взаимодействует с руководством организации и формулирует на понятном специалистам по информационным технологиям языке те бизнес-требования, которые должны найти отражение в архитектуре предприятия.
2. Проектировщик, ответственный за определение общих архитектурных принципов.
3. Тренер, который специализируется на объяснении высшему руководству и бизнес-пользователям необходимости и преимуществ архитектуры предприятия.
4. Советники, которые обеспечивают взаимодействие с командами, реализующими отдельные программы и проекты, а также отслеживают перспективные технологии и изменения в окружении.
5. Контролер, отвечающий за постоянное сравнение всех проходящих ключевых преобразований с планом, а также за необходимые изменения в плане в соответствии с потребностями организации.
| Таблица 10.2. Требования, предъявляемые к членам команды, отвечающей за разработку архитектуры | ||
| Существенные | Наиболее важные | Полезные |
| Разрешение неопределенностей | Ориентация на заказчика | Доступность |
| Осведомленность в бизнесе | Своевременность принятия решений | Информированность |
| Творчество | Инновационный подход | Доверительность |
| Качество решений | Интеллектуальные способности | Разрешение парадоксов |
| Организационная гибкость | Умение схватывать "на лету" | Системный подход |
| Перспективное мышление | Навыки проведения презентаций |
|
| Стратегический динамизм | Самостоятельность | |
| Уверенность при общении с высшим руководством | Понимание целей и задач | |
| Навыки изложения результатов | ||
Помимо собственно команды проекта, в организации должны существовать некоторые формальные структуры, каждая из которых выполняет определенные руководящие и контролирующие функции. Обычно создаются такие структуры, как Управляющий или Информационный комитет, утверждающий общий ИТ-бюджет и ИТ-стратегию компании, и Совет по архитектуре (или Технический комитет), который следит за организацией процесса разработки архитектуры, а также рассматривает и санкционирует отклонения от утвержденной архитектуры
Важно подчеркнуть, что, хотя команда проекта разработки архитектуры и выполняет основную работу, она, как правило, не является собственником этого процесса и результатов. Целесообразно, чтобы ее результаты были сформированы в виде рекомендаций, подлежащих утверждению высшим руководством организации для придания определенной значимости и легитимности. Более того, команда проекта или служба Главного архитектора не должна сама выполнять "полицейские" функции в случае несоответствия проектов утвержденным архитектурным стандартам.
Дата добавления: 2019-02-12; просмотров: 151; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!