Как обновляться, не теряя лица?

 

 

Б

рэнд Starbucks - бесценное достижение. Каждое принимаемое нами решение должно идти на пользу его прочности и особенности. И все же каждый раз, создавая новый продукт Starbucks, мы взвешиваем, с одной стороны, риск, а с другой - потенциальное вознаграждение. Если мы поразим воображение людей новаторскими продуктами, Starbucks достигнет запредельных высот. При этом важно быть уверенными, что никакой аспект нашей деятельности не разрушит цельности брэнда.

Совместное создание новых продуктов стало сегодня основным. В 1995 году мы работали с Redhook Ale Brewery из Сиэтла, над созданием Double Black Stout, крепкого портера с добавлением экстракта кофе Starbucks. Он привел в восторг многих клиентов Redhook. Тогда мы занялись еще одним продуктом, о котором основатели Starbucks и не помышляли - кофейным мороженым.

В октябре 1995 года мороженого даже не было в нашем бизнес-плане. К июлю 1996-го оно продавалось в супермаркетах по всей стране, возглав­ляя список популярных продуктов в своей категории.

Хотя Говард Беэр настаивал на мороженом годами, это никогда не казалось мне серьезным. Но экстракт Дона Валенсии дал возможность придать вкус настоящего кофе Starbucks самым разным продуктам. Так что когда в августе 1995 года вице-президент по сбыту Гарри Роберте пришел ко мне с предложением о мороженом, я согласился пригласить нескольких промышленников и обсудить это. После нескольких довольно любопытных встреч мы выбрали в партнеры Dreyer's Grand Ice Cream, потому что они располагали общенациональной сетью распространения и опытом изготовления мороженого высочайшего качества. Dreyer's также готов был производить и распространять мороженое Starbucks, не объединяя брэнды и не размещая свой брэнд рядом с нашим.

Дон Валенсия отвез свой кофейный экстракт в Dreyer's, и эксперты начали работать над созданием кофейно-мороженых букетов.

В сентябре президент Dreyer's Рик Кронк и его команда приехали в Сиэтл для встречи с нами и дегустации новых образцов. Люди Dreyer's, да и мы, носили клетчатые или полосатые рубашки и вели себя добро­желательно и раскованно. Я спросил:

- Как вы умудряетесь оставаться такими худыми?

Они засмеялись и ответили:

- А как вы умудряетесь оставаться спокойными?

В слайдовой презентации они подчеркнули конъюнктуру рынка (примерно $100 млн.) и предложили пять или шесть видов превосходного кофейного мороженого в ведерках и два-три совсем новых образца на палочках. Затем они развернули три приготовленных новинки. Мороженое было великолепным: насыщенным, сливочным с отчетливым вкусом дочерна обжаренного кофе Starbucks.

Я бросил взгляд на Беэра на другом конце стола, и сказал:

- Все-таки твое желание исполняется.

Похоже, это были прекрасная возможность, подходящий момент и правильно выбранные партнеры. Я знал, что этот продукт увеличит ценность нашего брэнда и добавит блеска имиджу.

- Четвертое июля* 1996 года, по всей стране - вот наша цель, - объявил я. - Мороженое великолепного качества, лучше Ben and Jerry's, лучше Haagen-Dazs. Лучшее в своем роде. Вперед!

Сверхсрочное создание нового продукта с новым партнером чревато потенциальными трудностями, но наш юридический отдел помог их устранить. В результате качество продукта было таким высоким, что составило предмет гордости обеих сторон.

Когда в апреле мороженое Starbucks попало в супермаркеты, оно моментально стало бестселлером. Мы представили на рынок пять изысканных гурмэ: Italian Roast Coffee, Dark Roast Espresso Swirl, Javachip, Caffe Almond Fudge и Vanilla Mocha Swirl, а годом позже к ним добавился Low Fat Latte*. В течение июля, еще до присутствия в 10000 продуктовых магазинов по всей стране, мы обошли Haagen-Dazs и стали брэндом кофейного мороженого высочайшего класса номер один в США – при очень низких затратах на продвижение.

Конечно, мы использовали авторитет своего брэнда, что было рискованно, поскольку могло или несказанно нас вознаградить, или нанести непоправимый ущерб. Сжатые сроки тоже таили опасность. Другие компании не пошли бы на подобный риск. Было ли наше решение верным? Общепринятое мнение в области маркетинга: у каждого брэнда есть свои ограничения. Если шлепать его на все подряд, он утратит свою ценность и популярность. Мы размещали брэнд Starbucks только на лучших в своем роде продуктах, которые только выигрывали от этого.

Мороженое и Frappuccino являются для Starbucks прибыльными продуктами, но это еще не все. Мы хотим привлечь новых покупателей, хотим, чтобы все знали, что Starbucks не стоит на месте.

Эти возможности появились потому, что наш брэнд уже укрепился в розничной торговле благодаря передаваемой из уст в уста славе. Если уж люди доверились Starbucks однажды, можно было экспериментировать, но в строго соблюдаемых пределах. На самом деле, недавно мы начали пробную продажу зернового кофе в супермаркетах, чего избегали в первые годы работы по причине того, что кофе из супермаркета считался (и вполне обоснованно) низкокачественным продуктом. Если бы мы сделали это до того, как брэнд Starbucks обрел силу и значимость, это могло навредить нам. Но сейчас мы приносим превосходный кофе в зернах на рынки, слишком удаленные друг от друга или слишком маленькие, чтобы удостоиться отдельного магазина. И хотя там нет бариста, который объяснил бы, в чем разница между сортами, многие покупатели уже знают, что Starbucks означает высочайшее качество кофе.

Расположение и доверие, над которыми мы трудились в течение двадцати пяти лет, могли бы испариться, если бы клиентам показалось, что продукт низкопробный или посредственный. Это равновесие очень шаткое. Нам приходится каждый день ставить перед собой этот вопрос. В случае успеха новый продукт освежит брэнд, а не разрушит его. Мы всегда сможем узнать, как идут дела, по реакции рынка.

Живя в одном городе с Microsoft, я слишком хорошо осознаю, что даже в нетехнологических отраслях вроде кофе кто-то следующий может завтра сместить доминирующего игрока на второе место. Я неустанно тружусь над тем, чтобы Starbucks была в состоянии предвосхитить кого то следующего прежде, чем новая идея придет в голову кому-нибудь еще. Дон Валенсия работает над этим, пока я пишу эту книгу.

 

ГЛАВА 17

Кризис цен, кризис ценностей

 

 

Крепость металла, из которого сделан человек, проверяется самообладанием в любых неожиданных ситуациях.

Джеймс Расселл Лоуэлл «Авраам Линкольн».

North American Review, январь 1864г.

 

День, когда ударил мороз

 

 

О

днажды утром, в июне 1994 года, я проснулся, чтобы столкнуться с тяжелейшим кризисом в истории Starbucks. Он нагрянул неожиданно. Никто не был виноват, ничего нельзя было предугадать, непонятно было, как с этим бороться.

Я только что отправился в, как предполагалось, самый длинный отпуск за последние десять лет. Шери пришлось перенести целую серию задержанных или отмененных отпусков, поскольку растущий бизнес отнимал все больше времени. Но в конце концов я убедился, что Starbucks была в надежных руках, и мог позволить себе уехать на целых две недели. После четырех лет работы на посту финансового директора Орин Смит только начинал задумываться о полномочиях президента. Ни он, ни я не подозревали, что он пройдет испытание боем.

Я снял коттедж на пляже в Хэмптонах, недалеко от места нашей с Шери встречи, недалеко от места нашей свадьбы. У детей была возмож­ность провести больше времени с моими матерью, сестрой Ронни, братом Майклом и его семьей и другими моими родственниками в Нью-Йорке. Наш коттедж был бы, как маленький остров, где никто не знал нас, а семья и друзья могли навещать нас вдали от повседневных обязанностей. Шери с детьми планировали остаться там на месяц. Я провел бы с ними первые две недели, вернулся бы в Сиэтл на две недели, а затем снова съездил бы в Нью-Йорк, чтобы забрать их.

Коттедж был именно таким, о каком мы мечтали: скромным белым домиком с большой террасой, всего в ста ярдах от пляжа. Когда мы прибыли на место, ярко сияло солнце, и дети тут же натянули свои купальные костюмы. Шери, улыбаясь, что-то напевала, пока раскла­дывала вещи, такой счастливой я не видел ее уже давно. Первые два дня мы провели, приводя дом в порядок и исследуя с детьми городок и пляж.

На третье утро, в понедельник, 27 июня, я позвонил в офис, чтобы узнать, всели в порядке-ежедневная привычка, от которой я, к сожалению, пока не смог избавиться. Я подождал до 11 утра, когда на Западном побе­режье начинался рабочий день и можно было кого-то застать. Набирая номер, я стоял на кухне, на мне были шорты и просторная рубашка, из окна виднелся задний дворик, где любили играть дети. Я только что вер­нулся после игры с сыном - мы бросали баскетбольным мячом по корзине - и с улицы все еще доносились звуки стучащего мяча.

Я услышал тревожную нотку в голосе Джорджетты Эссад, моей помощницы:

- Вы должны срочно поговорить с Орином и Дейвом.

- Что случилось? - спросил я.

- Так надо, - это было все, что она могла сказать.

В голове пронесся быстрый монтаж из разнообразных неприятностей, комок подступил к горлу. Произошло что-то серьезное.

Мою линию соединили с конференц-залом, где ждали Дейв Олсен и Орин Смит.

- Говард, - сказал Орин, и его обычно спокойный голос сорвался, - в Бразилии ударил сильный мороз. Цены на кофе взлетели до небес.

В Бразилии? Starbucks даже не покупала кофе в Бразилии. Большая часть бразильского кофе попадает в жестяные банки.

Но я сразу же понял значение этого мороза. Бразилия производила более четверти мирового кофе, и серьезная проблема в этом регионе выливается в рост цен повсюду. Поскольку Starbucks покупает только кофе высочайшего качества, мы обычно платим еще надбавку поверх цены на товар на Бирже кофе, сахара и какао в Нью-Йорке. На этой бирже стандартная ведущая цена на зеленый кофе - это широко цитируемый «контракт-С», и когда она поднимается, наши цены тоже растут.

В то утро, сказал Орин, контракт-С стремительно поднимался; незадолго до разговора он вырос с $ 1,26 до $ 1,80 за фунт, что стало самой высокой ценой с 1986 года и намного превышало цену в 80 центов, на которую мы рассчитывали в первые четыре месяца года. Фактически, одна из основных статей расходов нашего бизнеса удвоилась, а цены на зеленый кофе продолжали расти. Цена акций Starbucks начала падать.

В последний раз, когда в Бразилии случались серьезные морозы, в 1975 году, цены на кофе взмыли до $3,40 за фунт и оставались высокими несколько лет. «Черный мороз» опустошил большую часть бразильских посевов. Тогда у Starbucks было всего три кофейни. Сейчас, при необходимости обеспечивать 350 кофеен, картина была намного более удручающей. Что, если цена еще раз удвоится?

Через пять минут я уже знал, что отпуск закончился. Мне придется первым же рейсом лететь в Сиэтл. Хотя они и не просили меня вернуться, мы все знали, что должны быть вместе. Было неправильно заставлять Орина в первый же месяц на новой должности решать эту проблему самостоятельно.

После этого звонка вся моя жизнь изменилась - не только на это лето, но и на весь последующий год. На самом деле, чтобы окончательно справиться, ушло целых два года.

Я повесил трубку и секунду стоял неподвижно, потрясенный масштабностью случившегося. Я позвал Шери, которая находилась в соседней комнате, и она поняла по моему голосу, в каком я был состоянии. Когда она вошла в кухню, я с болью заметил, что она была встревожена и одновременно охвачена разочарованием.

- Ты не поверишь, - сказал я. - Мне придется вернуться в Сиэтл.

 

 

Надо ли нам поднимать цены?

 

 

Я

 сел в самолет на следующий день рано утром и был в офисе в 12.30. Орин назначил встречу, поэтому меня тут же окружили встревоженные лица руководства Starbucks. Надо было отреагировать на самый серьезный кризис, с которым когда-либо приходилось сталкиваться нашей команде. Страх и неуверенность присутствующих ощущались почти физически. Хотелось придать им сил, но я сам был полон сомнений.

Вокруг стола переговоров сидели управляющие, представлявшие все основные отделы: закупку кофе, инвентарь, обжарку, финансы, плани­рование, розничные операции, почтовые заказы, оптовые продажи. Прежде всего следовало понять, насколько серьезна проблема и насколько велик риск. Размеры и уровень Starbucks требовали строгой дисциплины и быстрой реакции на то, что было не в нашей власти.

Каждый присутствующий предоставил отчет о положении дел - это словосочетание казалось почти оксюмороном, потому что ситуация менялась буквально каждую минуту, по мере роста цен на кофе.

Дейв Олсен дал историческую справку. По иронии, последние два года он беспокоился, что цены на кофе слишком низкие. В конце 1980-х страны-производительницы, входящие в Международную кофейную организацию, пытались поднять цены с помощью системы экспортной квоты. Но в июле 1989 года это соглашение было расторгнуто, и цены на кофе резко упали. Мир купался в кофе, когда производство достигло небывалых масштабов, сильно превысив спрос. К 1992 году кон гракт-С опустился до 50 центов за фунт, что было намного ниже затрат на производство.

Вы, возможно, подумаете, что Дейв и другие закупщики кофе были довольны такими низкими ценами, но на самом деле он был встревожен из-за возможных негативных последствий. Компании, выращивающие кофе но всему миру, не могли позволить себе закупать удобрения и не занимались обработкой посевов, поэтому во многих регионах кофейные плантации стали чахнуть. Некоторые фермеры выкорчевывали свои кофейные кусты и сажали другие растения, вроде сахарного тростника. Хотя это сократило мировое производство до уровня, намного более низкого, чем уровень спроса, чрезмерное предложение предыдущих лет еще какое-то время сохраняло цены низкими. К началу 1994 года контракт-С поднялся всего на 80%, все еще оставаясь низким, по историческим меркам.

Дейв с облегчением встретил известие о повышении цен в апреле 1994 года. Он много путешествовал и долго работал над налаживанием отношений с компаниями, выращивающими и экспортирующими кофе, поэтому хорошо знал, какое отрицательное воздействие имеют низкие цены. Для бесперебойных поставок качественного кофе необходимы были нормальные цены. В мае рынок восстановился, и кофе стоил чуть более доллара за фунт.

Когда цены были низкими, Дейв, к счастью, припрятал примерно деся­тимесячный запас зеленого кофе благодаря долгосрочным контрактам по фиксированной цене в основном со странами-производителями. Закупка наперед была нашей обычной стратегией самозащиты. Долгос­рочные контракты позволяли фиксировать более ограниченные поставки высококачественного кофе. В целом, мы были в лучшем положении, чем многие компании по продаже элитного кофе, потому что были вертикально интегрированы: мы покупаем и жарим весь кофе, который продаем, а не покупаем уже обжаренные зерна у независимых фирм.

После того как ударил мороз, я с облегчением узнал, что у нас остались большие запасы. Но что если цены на зеленый кофе продолжат расти? Должны ли мы покупать больше кофе, прежде чем он снова подорожает? Подобные решения не могли быть приняты сразу.

В следующие несколько дней телефоны раскалились: акционеры, биржевые аналитики, маклеры, журналисты пытались выяснить нашу реакцию. Мы должны были принять какие-то решения. Поднимем ли мы цены? Если так, насколько и когда? Как это повлияет на объем продаж?

Три самые большие компании по обжарке, Nestle, Kraft General Foods и Procter & Gamble подняли цены на свой кофе в банках незамедлительно. Они делят между собой около 70% американского кофейного рынка. Обладая меньшим запасом кофе и более низкими прибылями, они не имели особого выбора. Цена на Folgers выросла вдвое всего за неделю.

Мы решили не поднимать розничных цен сразу. Это было бы неспра­ведливо по отношению к клиентам. Припомнили, как все были разгневаны, когда бензиновые компании взвинтили цены в ту же минуту, как поднялись цены на нефть, чтобы оправдать затраты на новый бензин, несмотря на то, что у них оставались запасы на несколько месяцев. Стоило подождать и посмотреть, что произойдет с ценами на зеленый кофе дальше.

Ровно через две недели после первого шока нас постиг второй. 11 июля, тоже в понедельник, я проснулся и услышал самое худшее. В Бразилии снова ударил мороз, на этот раз еще сильнее. По предваритель­ным оценкам, первый мороз повредил 30% бразильских посевов, второй - уничтожил еще как минимум 10%. В тот день акции Starbucks упали до уровня трехмесячной давности.

В считанные дни цены на зеленый кофе подскочили до $2,74 за фунт, что составило 330% цены трехмесячной давности. У меня было ощу­щение, что все произошло за одну ночь. Это был сокрушительный удар.

Мы ежедневно проводили краткие совещания. Не думаю, что большая часть сотрудников Starbucks вообще представляла себе всю тяжесть сложившейся ситуации и степень наших опасений. Доходы росли более чем на 50% в год в течение четырех лет, и инвесторы Уолл-стрит рассчитывали, что поток прибылей в ближайшее время не прекратится. Если бы нам не удалось оправдать их ожидания, цена наших акций могла бы упасть так низко, что нам было бы нелегко найти деньги для дальнейшего расширения. Маклеры теперь предсказывали, что цены могут подняться до $4. Вся информация, которой мы располагали - о морозе 1975 года, об истощении мирового запаса кофе, о повсеместном снижении производства - свидетельствовала, что эти прогнозы могли оправдаться.

«Большая тройка» в очередной раз быстро подняла свои цены.

У себя в компании мы продолжали бурно спорить, нужно ли поднимать цены, и когда. Некоторые члены совета настаивали на том, чтобы потер­петь, так как скачки цен - это обычно ненадолго, и не стоит утруждать себя снижением затрат и повышением эффективности. Они считали, что это может сыграть против нас в конкурентной борьбе. Но в ситуации, когда взлетали до небес цены на сырье, мы должны были что-то делать.

13 июля мы объявили, что поднимем цены не более чем на 10% с 22 июля. Напитки стали стоить всего на 5 или 10 центов больше, однако цены на зерновой кофе выросли примерно на $ 1,25 за фунт, что составило в среднем $8,50. Как отреагируют клиенты? Наш кофе и так был дороже, чем в супермаркетах. Упадет ли объем продаж зернового кофе?

Мы сознательно выбрали путь, отличный от нефтяных компаний и крупных производителей фасованных товаров. Мы не поднимали цен ради того, чтобы покрыть текущую восстановительную стоимость и пере­ложить бремя роста цен на сырье сразу же на потребителя. Если бы мы сделали это, наши цены поднялись бы намного более резко, как случилось с кофе в банках. А вместо этого мы попытались только компенсировать свои действительные затраты в финансовом 1995 году.

Как лидер я должен был внушить людям уверенность, что мы выйдем из этого кризиса невредимыми. Я также взял на себя общение с внешним миром по поводу этой проблемы. Нам приходилось иметь дело с самыми разными группами людей, из которых Уолл-стрит была не самой малозначительной; инвесторов волновало, насколько велик нанесенный Starbucks ущерб. Они делали ставки как на понижение, гак и на повы­шение. Мы с Дейвом Олсеном объяснили ситуацию нашим партнерам, а затем я и Орин обсудили ее с инвесторами. Мы часто звонили по конфе- ренц-связи и делали радиозаявления о текущем положении дел, а также расклеивали объявления в кофейнях, стараясь держать людей в курсе.

Что касается клиентов, мы пытались честно и прямо объяснять им, что наши затраты увеличились, и у нас не было выбора, кроме как пере­ложить часть ноши на их плечи, если мы хотели оставаться на плаву. Нам повезло, так как отношения с клиентами и с партнерами позволяли нам делать то, что мы считали нужным. По большей части они соглашались платить дороже за кофе, в превосходном качестве которого были уверены.

 

 

---

Дата добавления: 2019-02-12; просмотров: 198; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!