Как же вырасти большим и остаться маленьким?
Ответ — в руках наших бариста. Как только кофейня открывается, лицом Starbucks становится человек за прилавком, который готовит эспрессо и продает кофе. Посетителю и в голову не придет мысль о нашей повсеместности, если заведующий кофейней — его сосед, бариста — друг его сына, персонал оказывается доброжелательным и сердечным.
Но как сделать, чтобы новые бариста ощущали единство со Starbucks? К нам на работу приходят более 500 человек в месяц. Если Starbucks растет, как может каждый новичок испытывать ту же страсть к кофе, ту же приверженность компании, какие испытывали наши первые бариста?
Если спросить у тех, кто был со Starbucks в первые годы, что двигало ими, они ответят, что это близость и чувство общей цели. В 1987 году у нас работали менее 100 человек, а офис и завод по обжарке находились в одном здании. Если заведующему кофейней было что-нибудь нужно, он или она могли позвонить на завод и получить это в считанные часы. Я придерживался политики открытых дверей, и недовольные могли прийти ко мне в кабинет и сказать об этом. Мы праздновали дни рождения своих детей, поминали своих родителей в дни их смерти, смеялись на соревнованиях по метанию пирогов каждый Хэллоуин. (Я так ни разу и не попал никому в лицо, но Орин и Говард Беэр попадали.) Дейв Сеймур, сотрудник отдела доставки завода с 1982 года, стал нашим неофициальным фотографом и хранит целые ящики альбомов и видеокассет с записью этих праздников.
|
|
|
Раньше я думал, что самый важный отдел в Starbucks — отдел маркетинга. Сегодня я бы сказал, что это, несомненно, отдел кадров. Наш успех полностью зависит от людей, которые приходят к нам работать и делать карьеру. Какими бы выдающимися ни были наши достижения в маркетинге, дизайне, недвижимости, производстве, работе кофеен, разработке новых продуктов или научных исследованиях, эти процессы в конечном итоге выполняют и вдыхают в них жизнь и смысл сотрудники компании. Качество выполнения каждой функции целиком зависит от того, какие отношения существуют между людьми и как они относятся к Starbucks.
Но как могут 25 000 чувствовать себя близкими друг другу людьми внутри крупной корпорации? Я постоянно размышляю над этим вопросом.
Раздача фондовых опционов всем нашим сотрудникам была, вероятно, наилучшим шагом, предпринятым нами в стремлении сохранить человечность компании. Будучи партнером и держателем акций, даже в самых удаленных кофейнях каждый бариста ощущает связь с компанией.
Мы всегда старались, чтобы почасовая оплата в наших кофейнях оставалась выше, чем в среднем по отрасли, и чтобы объем предоставляемых нами пособий был больше, чем где бы то ни было. Вдобавок мы создали целый ряд программ, которые показывают, что мы продолжаем уважать личность в каждом сотруднике. Кроме ответов на комментарии наших партнеров по поводу пересмотра Заявления о миссии, мы напрямую общаемся с ними на открытых форумах.
|
|
|
Каждую осень мы созываем управляющих со всей страны и из Канады на конференцию руководства в Сиэтле. Мы показываем им центр поддержки и проводим беседы в больших и малых группах. Мы чествуем управляющего квартала в каждом регионе и приглашаем их на ежегодный обед в Сиэтле, где отмечаем достижения управляющих года.
В середине 1994 года, когда численность персонала достигла 2800 человек, мы наняли директора по кадрам, Шерон Эллиотт, чтобы она помогла решить «проблемы людей», связанные с ростом и желанием сохранить личные отношения. По своему опыту в Macy's, Squibb и Allied Signal она знала, что грозит крупным компаниям. Но никогда раньше она не сталкивалась со столь быстро меняющейся и внимательной к людям культурой, какую обнаружила в Starbucks. «Это не мистика. Это суть Starbucks, — сказала она. — Я чувствую себя здесь как дома.»
У Шерон было два задания: набрать команду старших управляющих, которая помогла бы нам пережить 2000–й год, и сохранить атмосферу маленькой компании, которая так долго питала наши ценности.
|
|
|
В течение года первое задание было выполнено. Пришли семеро новых менеджеров, у всех был опыт работы в компаниях намного крупнее нашей.
Майкл Кейси, финансовый директор, работал в сети ресторанов Grace and Family.
Винсент Иде, продажи и маркетинг, пришел из Hallmark.
Тед Гарсиа, глава отдела производства и распространения, раньше работал в Grand Met.
Шелли Ланца была главным консультантом в Honda of America.
Скотт Бедбери возглавлял рекламный отдел в Nike.
Ванда Херндон, отдел коммуникаций и общественных связей, почерпнула опыт в Du Pont и Dow Chemical.
Кое-кто в компании ощущал угрозу из-за вливания такой мощной дозы таланта одновременно. Но меня это воодушевляло, потому что говорило о том, что Starbucks доросла до того уровня, когда руководители оставляют посты в крупных успешных компаниях и переезжают в Сиэтл, чтобы стать членами нашей команды.
При наборе людей на руководящие посты мы искали тех, кто разделял наши ценности и обладал необходимыми навыками и опытом. Но мы также намеренно стремились внести разнообразие в состав команды. Будучи сама энергичной афро–американкой, Шерон особенно следила за воплощением этой цели. До ее прихода команда управленцев состояла из девяти белых мужчин, трех белых женщин, двух афро–американок и одного афро–американца — такая группа намного лучше отражала лицо Америки 1990–х годов.
|
|
|
Но как кадровик–профессионал Шерон обладала намного более широким пониманием разнообразия, чем разнообразие рас и пола. Она расширила возрастные границы сотрудников, стала нанимать инвалидов и людей с разными типами характера и способами восприятия. Мы уже приняли решение предоставлять пособия однополым парам, и не как дань политкорректности, но потому, что признавали нужды самых разных людей, уже работавших в Starbucks. Мы также стали разнообразить районы, в которых располагались новые кофейни, понимая, что люди разных расовых, этнических и возрастных групп тоже хотят удобного доступа к высококачественному кофе. И начали предлагать разнообразные способы обучения всем партнерам, подчеркивая, что терпимость — не только правильная линия поведения, но и путь к победе и всемирной экспансии.
В 1996 году Шерон предложила добавить строку о разнообразии в наше Заявление о миссии, первое изменение со дня его принятия в 1990–м. Для нас это было столь же значительно, как поправка к Конституции, но предложение было принято единогласно.
Шерон также способствовала тому, что наши отношения друг с другом стали более прямыми и крепкими. После своего прихода она слишком часто сталкивалась с тем, что она называет «темной стороной рабочей силы»: негласной уверенностью в том, что вести себя с коллегами прямо и открыто означает относиться к ним с недостаточным уважением и достоинством. Проверяющие не стремились честно говорить людям, что у них получается не очень хорошо, до такой степени, что иногда сотрудники даже не подозревали о том, что проверяющие недовольны, и были шокированы, когда их вслед за тем увольняли. Это была темная сторона вежливости, и я был в этом виноват не менее остальных. Шерон неустанно напоминает нам, что более профессионально быть откровенными с людьми относительно их недостатков, чтобы они знали, каким образом могут улучшить свою работу.
Другой стратегический шаг Шерон — приглашение на работу Ванды Херндон, которая играет ключевую роль в координации наших усилий по разъяснению своих ценностей все более скептически настроенной планете. Ванда разрабатывает стратегии формирования нашего имиджа для общества и общения не только с партнерами, но и с общественностью отдельных регионов, потребителями, средствами массовой информации. Она также планирует организовать встречи держателей акций, чтобы дать инвесторам почувствовать, что их ценят в Starbucks. Ванда, как правило, обезоруживает критиков: элегантно одетая афро–американка с короткой стрижкой и заразительным смехом, она разрушает представления большинства людей о чопорном корпоративном руководителе. Она поднимает брови в своей прямой и откровенной манере.
Чтобы обеспечить взаимное общение с партнерами в кофейнях, мы проводим частые опросы и культурные аудиты. Результаты одного из них, координируемого ARC Consulting в октябре 1996 года, стали для нас отрезвляющим призывом очнуться. ARC опросила 15 фокусных групп в семи городах и задала вопросы по телефону 900 партнерам. В целом их мнение подтвердило мою уверенность, что нам удалось сохранить выдающуюся культуру, которая действительно ценит людей: 88% были довольны своей работой, 85% считали, что Starbucks проявляет заботу о своих сотрудниках, 89% гордились работой в Starbucks, 100% считали, что «работа в компании, которую ты уважаешь» — очень важный фактор для ощущения удовлетворения от работы.
Профессионалы из ARC, исследовавшие многие компании, сказали, что эти оценки были чрезвычайно высоки.
Опрос также выявил, что высокий процент наших бариста — молодые люди от восемнадцати до двадцати с небольшим лет, и многие считали работу в Starbucks приемлемой «остановкой» на пути к значительной карьере. Бариста гордились своими приобретенными знаниями и навыками и считали работу в Starbucks намного более высокой по статусу, чем место в ресторане быстрого питания. Это были хорошие новости.
А вызвавшим тревогу результатом оказалось то, что степень их удовлетворенности, похоже, стала снижаться. Когда заведующие кофейнями переутомлялись или бариста беспокоились о нехватке персонала, они, как правило, винили в этом быстрый рост компании. Они выражали озабоченность тем, что Starbucks может стать очередной огромной, безликой сетью и потерять уважение к отдельной личности. Некоторые из партнеров, хоть их и меньшинство, боялись, что Starbucks начинала больше заботиться о росте и прибылях, чем о сотрудниках.
К счастью, мы смогли создать атмосферу, которая пробуждает в людях желание работать на нас. Бариста говорили, что гораздо важнее опционов были для них эмоциональные преимущества их работы: товарищество между коллегами, общение с клиентами, гордость за новые навыки и знания, уважение начальников и огромное удовлетворение от работы в компании, которая хорошо к ним относится.
Очевидно, нам нужно было найти лучшие способы сохранить особенность атмосферы Starbucks и для партнеров, и для потребителей.
Когда я узнал об этих результатах, то понял, что компания стоит на перепутье. Напряжение, сопровождавшее нашу скорую экспансию, было симптомом скрытой болезни, которая могла иметь далеко идущие последствия. Если бы мы притормозили свой рост, даже на год, то расстроили бы своих акционеров, которые ожидают постоянного и быстрого роста доходов. Это также сказалось бы на той силе, которая движет людьми, когда они осознают, что работают в успешной, энергичной компании, и на гордости, испытываемой ими. Решение, казалось, заключается в том, чтобы продолжать создавать прекрасную рабочую атмосферу и предлагать партнерам широкие возможности для развития их навыков. И нам следует лучше разъяснять свою миссию, чтобы помочь людям Starbucks понять, что наша цель — не рост ради роста (или, что еще хуже, ради Уолл–стрит), а знакомство с кофе как можно большей аудитории. Нам нужно было оживить их эмоциональную привязанность к компании.
Дата добавления: 2019-02-12; просмотров: 216; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!