ГЛАВА 11. Не надо бояться тех, кто умнее вас
Наилучший руководитель — тот, кто обладает достаточным чутьем, чтобы выбрать подходящих людей, способных выполнить нужную работу, и достаточной сдержанностью, чтобы не путаться у них под ногами, пока они ее делают.
Теодор Рузвельт
Многие предприниматели совершают одну и ту же ошибку. У них есть идея и необходимый для ее воплощения запал. Но обладать всеми необходимыми для этого навыками невозможно. Не желая делегировать полномочия, они окружают себя преданными помощниками. Они боятся ставить на руководящие посты по–настоящему умных, успешных людей.
Но команда умных руководителей жизненно важна для процветания компании. Когда вы окружены сильными, творческими людьми, это намного лучше стимулирует, чем поддакивание по любому поводу. Чему можно научиться у того, кто знает меньше вас? Возможно, они будут какое-то время потакать вашему самолюбию и с готовностью выполнять приказания, но они не помогут вам расти.
С самого начала я знал, что мне придется найти и привлечь руководителей более опытных, чем я сам, людей, которые не боялись бы спорить со мной, имели бы сильный характер, были бы независимы и уверены в себе, и вовлечь их в процесс принятия решений.
Когда основывалась II Giornale, начинающая компания, не имевшая еще ни одной кофейни, мне повезло работать с Дейвом Олсеном, который не только испытывал страсть к кофе, но в течение долгих лет успешно управлял своим кафе. В ноябре 1987 года я привел в компанию Лоуренса Мальца, который до этого управлял компанией, продававшей напитки.
|
|
|
Этой команды было вполне достаточно для маленькой организации. Но по мере выхода Starbucks на другие рынки нам требовался знакомый с открытием и управлением многими магазинами одновременно. В 1989 году мы наняли для этой работы Говарда Беэра, человека с двадцатипятилетним опытом в розничной торговле мебелью и в Thousand Trails — компании, застраивающей курорты. Я узнал о Говарде от Джеффа Бротмана и Джека Роджерса.
В 1990 году, готовясь к более изощренному финансированию, мы пустились на поиски финансового директора с большим опытом. Мы обратились к весьма искушенному агенту по найму персонала, но он твердил только о профессиональной квалификации, не понимая, что мы твердили ему о характере и культуре. Мы нашли Орина Смита, воспользовавшись личной рекомендацией одного из наших прежних партнеров. Имея степень МВА Гарвардского университета, Орин управлял намного большими и более сложными организациями, чем в то время была Starbucks. Он пять лет работал директором по бюджету штата Вашингтон, а до того тринадцать лет в Deloitte and Touche, в том числе три года ответственным партнером их консультационного отделения в Сиэтле.
|
|
|
И Говард, и Орин были старше меня примерно на десять лет. Оба, перейдя в Starbucks, потеряли в деньгах, потому что поняли, как велики наши энергия и потенциал, и поверили, что однажды их акции окажутся драгоценными. Многим предпринимателям может показаться, что нанимать более опытных руководителей опасно, и уж тем более опасно наделять их властью. В моем случае, должен признать, это было тоже нелегко. Моя собственная жизнь настолько тесно переплелась с жизнью Starbucks, что любая мысль о переменах вызывала ощущение, будто я где-то допустил ошибку. В голове постоянно шла борьба, и приходилось то и дело напоминать себе: эти люди приносят с собой то, чего нет у меня. Они сделают Starbucks намного лучше, чем смог бы я в одиночку.
Говард и Орин вложили в компанию не только знания и опыт, но отношение и ценности, отличные от моих. В процессе совместной работы, из года в год, я замечал, что под их руководством культура Starbucks стала богаче. Если бы я позволил своему эгоизму или страху помешать им выполнять свою работу, мы никогда не выросли бы до прочной компании с сильными, ориентированными на людей ценностями.
Как тогда, так и сейчас, я осознавал необходимость показать окружающим, что мои самооценка и уверенность были достаточно высоки, чтобы примириться с появлением менеджеров, более квалифицированных в определенных сегментах бизнеса, чем я. В то же время мне также нужно было следить за тем, чтобы у них было достаточно полномочий для действий, которые они считали нужным предпринять, поскольку их отделы подчинялись им, а не мне. Я старался сделать мысль, которую хотел донести до них — и до компании в целом, — как можно более ясной: «Я нанял вас, потому что вы умнее, чем я. Теперь идите и докажите это».
|
|
|
Не стану врать, что никогда не допускал ошибок при найме. О нескольких решениях я позже сожалел, и, будучи лояльным, позволил некоторым менеджерам задержаться в компании дольше, чем следовало. Кто-то не поспевал за быстрым темпом роста компании; несмотря на то, что они многое сделали на ранней стадии, им не удалось справиться с трудностями, возникавшими в связи с резко возраставшей потребностью в новых знаниях. В целом, в Starbucks наблюдалась низкая ротация кадров среди менеджеров, особенно если учесть те стрессы, которым мы подвергались в ходе быстрой экспансии.
К 1990 году я собрал управленческую команду, работавшую в таком тесном контакте и так синергично, что люди называли нас Н20 (Говард, Говард и Орин)*. Мы олицетворяли видение, душу и финансовую ответственность. Во многих отношениях Говард и Орин — диаметральные противоположности, но каждый из нас стал неотъемлемой составляющей успеха Starbucks.
|
|
|
Не бойтесь искренности
В августе 1989 года Говард Беэр потряс Starbucks, как торнадо. Небольшой человечек в круглых очках и с аккуратно подстриженной бородой с проседью, Беэр появился как нельзя вовремя. У нас тогда было около 28 кофеен, и планировалось удваивать эту цифру ежегодно. Обладая большим опытом и знаниями в области розничной торговли, он смог наладить системы и процессы, необходимые для того, чтобы управлять текущей деятельностью и одновременно открывать новые кофейни.
Но на корпоративную культуру он оказал еще более существенное влияние. На совещаниях он часто повышал голос, глаза сверкали от радостного возбуждения, а через мгновение он в ярости тряс стол. Он глубоко мыслил, не только о бизнесе, но и о поэзии, философии, медитации. Обладая скромностью и чувством юмора, он ни к чему не оставался равнодушным и беспрестанно волновался. Он не скрывал своих слабостей и смущал людей своей прямотой. Что у него на уме, ни для кого не секрет.
Он обладал многими качествами, которых недоставало Starbucks. Подобно многим жителям Сиэтла, работники Starbucks, как правило, были сдержанны и вежливы, считая нежелание открыто не соглашаться проявлением уважения. Обратной стороной было то, что мы иногда ходили вокруг да около, стараясь не обидеть друг друга. Мы не могли прямо поговорить с сотрудниками, не справляющимися со своими обязанностями.
Говард Беэр сразу стал открыто спорить со мной и со всеми остальными, на совещаниях, на собраниях на заводе, в коридорах, где угодно.
Почему нужно открыть аж третью страницу брошюры Starbucks, прежде чем найдешь слово «люди»? — спрашивал он. — Разве люди не должны быть на первом месте, из уважения к потребителям и сотрудникам?
Почему бы нам не дать клиентам все, что они хотят?
Почему заведующие кофейнями боятся высказывать свое мнение?
По любому поводу, если у Говарда было, что сказать, он не молчал.
Я с трудом привык к его подходу. Мы начинали в маленькой, тесно сплоченной команде и усердно поработали, устанавливая отношения доверия и уверенности друг в друге. Мне нравятся страсть, энтузиазм и инициативность, но по характеру я склонен избегать конфронтаций.
Постепенно я стал понимать, что если Говард не соглашается со мной, это не из-за недостатка уважения. Он просто не разделяет моей точки зрения по определенному вопросу. Его эмоции всегда искренни, и он тут же высказывает их, но потом готов выслушать и остальных.
Первым, что повлекло за собой критические замечания Говарда, была чрезмерная ориентация Starbucks на товары. Именно люди делают кофе, настаивал он. Люди непосредственно влияют на качество продукции и обслуживания клиентов и определяют конечный успех Starbucks. Товары инертны. Нужно нанимать лучших, награждать их страсть и профессиональные навыки и предоставлять свободу делать свою работу как надо.
Мы не набиваем людские животы, — любит говорить он, — мы наполняем их души.
Этот совет нашел отклик в моей душе. Он отражал мои собственные ценности, но я никогда не мог так четко сформулировать их.
Говард научил нас, как в большей степени ориентироваться на клиента. В ходе построения бизнеса мы так увлеклись качеством кофе, что иногда упускали из виду пожелания посетителей. Говард стал инициатором программы «выстрелов навскидку», которая предполагала неожиданные визиты в каждую кофейню для наблюдения за обслуживанием клиентов. Он обучал наших сотрудников стараться изо всех сил и совершать героические поступки, если это необходимо для удовлетворения клиентов. В эпоху, когда Нэнси Рейган популяризировала лозунг «Скажи «нет» наркотикам», он учил: «скажи «да» на просьбы клиентов. Он настаивал, чтобы мы стали доступны более широкому кругу потребителей. Даже если кто-то приносил кофейные зерна, купленные в другом магазине, мы должны быть готовы перемолоть их для него. Мы стали выдавать Starbuck (сертификат на бесплатный напиток) каждому неудовлетворенному клиенту. Детям мы раздавали наклейки.
Если это не противоречит моральным, юридическим и этическим нормам, — любит говорить Говард, — мы должны сделать все, чтобы удовлетворить клиента.
Приоритеты Говарда шли вразрез с традициями Starbucks, поскольку нашей целью всегда было научить покупателей любить кофе таким, каким мы его любим. Эти две системы ценностей часто и громко схлестывались, иногда даже в моей собственной голове. Но в конце концов мы поняли, что одинаково важно ценить наш кофе, наших партнеров и наших клиентов. Если пренебречь хотя бы одной составляющей, в нашей цепи появится слабое звено.
Еще Говард учил работников Starbucks открыто высказывать свое мнение. Каждый должен иметь возможность сказать что угодно в любое время и не бояться, как отреагируют на это окружающие. Однажды при встрече с директорами наших кофеен он сказал, что прежде всего ждет от них полной откровенности.
Если кто-то хочет что-то сказать, скажите, — заявил он. — Что у вас на уме? Что идет хорошо? Что плохо? — Он выжидательно оглядел присутствующих, но никто не произнес ни слова.
Однако, когда группа начала расходиться, одна из управляющих кофейнями в нерешительности подошла к нему.
Если бы я была уверена, что вы говорили искренне, — сказала она ему, — я бы много чего сказала.
Говард попросил написать список всего, что ей не нравилось в Starbucks, включив и предложения по изменению ситуации. Когда этот список дошел до него, он стал реализовывать его пункт за пунктом.
Чтобы добиться откровенности, Говард придумал каждый квартал проводить открытые форумы. Управляющие встречаются со всеми заинтересованными сотрудниками, чтобы ввести их в курс дела относительно текущих событий в компании, ответить на вопросы и дать возможность излить свое недовольство. Они и теперь проводятся ежеквартально в каждом регионе, где мы ведем бизнес. Иногда эти встречи не очень приятны, но услышав жалобы, мы можем их удовлетворить. Как только мы начинаем отклоняться от главного курса, первыми, кто предупреждает нас об этом, становятся наши партнеры. И большая их часть гордится компанией, в которой работает.
Время от времени Говард провоцировал на открытых форумах конфликт, просто чтобы заставить нас взглянуть на вещи шире. Однажды он порекомендовал каждой кофейне, в качестве одного из способов превзойти ожидания, открываться на десять минут раньше и оставаться открытой на десять минут позже. Директора кофеен, разумеется, разъярились, засыпав его жалобами.
Для Говарда смысл был не в том, хорошим ли было его предложение или плохим, а в том, чтобы наши партнеры чувствовали себя на открытом форуме достаточно комфортно, чтобы спорить с ним. Если люди в компании чем-то недовольны, но не говорят об этом в открытую, наиболее продуктивный выход для менеджмента — задать вопрос прямо. Если вынудить их говорить открыто, как бы неловко и некомфортно это ни было, в результате гнев рассеется, а проблема решится.
«Стены говорят» — одно из любимых выражений Говарда Беэра, и каждый входящий в его кабинет понимает, почему. Его стены покрыты поговорками, стихами и высказываниями, выражающими его жизненную философию:
Не стой в бездействии.
Если ты попал в яму, перестань копать!
Думай, как человек действия; действуй, как мыслящий человек.
Лучшие минуты в моей жизни — те, которые я отдаю людям.
Говард основал еще одну традицию — посылать подписанные от руки поздравительные открытки ко дню рождения и к годовщине со дня основания компании каждому партнеру Starbucks. Вначале он лично подписывал их все, но теперь, когда компания так выросла, эту обязанность разделили несколько человек. Некоторые отмахнулись от этих маленьких «прикосновений» как от дешевых и неискренних, но Говард непоколебим.
— Подобные жесты помогают Starbucks не терять человечности, — говорит он.
Даже когда в компании 25000 сотрудников, следует признавать, что каждый из них — личность. Говард начал несколько программ признания заслуг, предлагая партнерам номинировать своих коллег на звание «определителя тенденций» или «директора кофейни текущего квартала».
После нескольких лет во главе наших розничных операций и экспансии Говард сделал то, о чем говорят многие руководители компаний, но очень немногие делают: он нанял и обучил своего преемника. Он нашел Дейдру Уэйджер в Тасо Bell в южной Калифорнии и подготовил ее к выполнению его обязанностей. Дейдра оказалась умелым менеджером, знающим, какая информация и какие системы нам необходимы, и могла систематизировать розничные операции.
Если Дейв Олсен олицетворяет наше невероятно страстное отношение к кофе, Говард Беэр воплощает наше страстное отношение к партнерам. Если бы я в свое время позволил себе поддаться чувству страха, если бы подавил его своей властью или выпихнул бы, Starbucks никогда не развила бы в себе тех прочных ценностей, которыми обладает сегодня.
Искренность бывает болезненной. Она бывает страшной. Но, как научил меня Говард, это та атмосфера, которая необходима Starbucks, если мы хотим и дальше полагаться на энтузиазм и преданность наших людей.
Не бойтесь планировать действия
«Трудно руководить в предпринимательском духе». Орин Смит постоянно напоминает мне об этом.
Без романтики и видения у бизнеса нет души, чтобы мотивировать людей к достижению чего-то великого. Но успешная компания не может удерживаться на плаву только за счет восхитительных идей. Многие прозорливые бизнесмены потерпели неудачу как лидеры, потому что не умели быть директором, руководителем. Чтобы создать фундамент для воплощения творческих идей и реализации предпринимательского видения, необходимы процессы, системы, дисциплина и эффективность.
Предпринимателю с моим темпераментом тяжело было это усвоить. Я всегда боюсь того, что по мере своего роста Starbucks станет слишком бюрократичной, внимание будет концентрироваться на отдельных функциях в ущерб страсти и потребности реализовать большую мечту. Этот страх никогда не покидает работников компании.
Чтобы преуспеть, каждому бизнесу нужно достичь равновесия между двумя силами. А это требует лидеров, которые и суть видения понимают, и знают, как подготовить необходимую для реализации этого видения инфраструктуру.
Разработка плана действий не относится к моим талантам. Это выше моих способностей и вне моих интересов. Чтобы компенсировать это, я сделал (и каждый дальновидный предприниматель должен сделать) следующее: нашел директора, способного построить необходимую компании инфраструктуру, не жертвуя инновациями. Но это должен быть человек с нестандартным мышлением. В Starbucks таким директором стал Орин Смит.
Подход Орина отличался от моего. Орин спокоен и сдержан и почти всегда скрывает свои эмоции; он работает над проблемой методично и неотступно, пока та не разрешится. Он всегда носит в кармане ручку и блокнот, а когда надевает очки в толстой оправе, выглядит очень умным, каким и является на самом деле. Я обычно спешу оценить ситуацию и жажду немедленно принять меры, Орин же внимательно слушает, собирает всю необходимую информацию и тщательно все обдумывает, пока не придет к логичному, обоснованному решению.
Когда Орин пришел к нам в 1990 году, Starbucks не была профессионально управляемой компанией. Мы были абсолютно предпринимательской организацией; Эрик Флемхольтц, один из наших консультантов, так описал наш образ действий: «Готовься, пли, целься». К его чести, Орин не сделал масштабного зрелища из превращения Starbucks в профессионально управляемую компанию. Если бы он так поступил, это, вероятно, напугало бы меня и других сотрудников компании. Вместо этого он вдохновлял своим примером. Благодаря его невозмутимости и управленческим навыкам организация начала переходить к более сбалансированным действиям — как раз к тому времени, когда мы достаточно выросли, чтобы в них возникла необходимость.
Действуя очень осторожно, он создал атмосферу, в которой впервые стали высоко цениться качества, необходимые для управления большим и прибыльным бизнесом. Он построил организацию, нанимая опытных профессионалов в ключевых областях, которые следовало укрепить: в управленческих информационных системах, финансах, бухгалтерии, планировании, юридических вопросах, организации поставок.
Я вскоре начал признавать, что, прививая дисциплину, можно не только поощрять творчество, но активизировать его. Укрепив фундамент и структуру компании, можно не реагировать на маленькие проблемы, посвятив внимание новым продуктам и идеям. Обладая более четкой стратегией, мы сконцентрируем нашу креативность на вопросах, которые важны для будущего Starbucks.
После акционирования мы с Орином пошли на «дорожное шоу», презентацию, где рассказали историю Starbucks потенциальным инвесторам. Уолл–стрит увидела во мне энергичного молодого человека тридцати восьми лет, вдохновенного и прозорливого, но, наверное, несколько неопытного, немного идеалистичного. Но рядом с ним сидел пятидесятилетний, седовласый, невозмутимый, консервативный, благоразумный исполнительный директор, объяснявший все графики и цифры спокойным, размеренным тоном. Наша команда была хорошо подобрана: предпринимательский зуд и директорский самоконтроль, которые вместе внушали уверенность в том, что Starbucks может достичь своих высоких целей, неся при этом финансовую ответственность.
Многие молодые компании не способны сделать шаг к зрелости либо потому, что не поддерживают творческий дух структурно и организационно, либо потому, что заходят слишком далеко и душат этот дух чрезмерной бюрократией. Самые успешные компании управлялись совместно провидцем вроде Уолта Диснея и деловым человеком, воплотителем идей вроде Роя Диснея. Управление такого рода работает еще лучше, если партнеры связаны взаимным доверием, как это было в случае со мной и Орином.
Орин взял на себя заботу о «задней комнате», дав мне возможность сосредоточиться на том, что представало взору клиента. Сейчас, оглядываясь назад, я понимаю, что как раз задняя комната и есть та арена, где зарабатывают очки. В футболе часто говорят: «Гол забивает нападающий, а выигрывает матч защитник». В бизнесе мир видит только «переднюю комнату»: в нашем случае это кофе, кофейни, стиль, брэнд. Но выигрываем сражения мы в «задней комнате». Эффективность нашего тыла и обеспечила финансовый успех Starbucks. Именно это и стало главным вкладом Орина в развитие компании. Благодаря ему я выгляжу намного лучше, чем есть на самом деле.
Дата добавления: 2019-02-12; просмотров: 227; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!