Организация внешней PR-кампании HR-бренда
Теперь остановимся на способах продвижения HR-бренда во внешний мир. Выделяют следующие каналы:
1. Газеты.
2. Журналы.
3. Книги.
4. Телевидение.
5. Радио.
6. Интернет (адресная рассылка, социальные сети).
7. Наружная реклама (стенды, плакаты, рекламные сообщения на служебных автомобилях).
8. Промоакции, полевая работа.
9. Самопродвижение (слухи).
Рассмотрим каждый из канал продвижения более подробно.
Газеты. Здесь можно размещать прямые рекламные объявления HR-бренда, целевые интервью, ответы на интересующие вопросы.
Журналы. По аналогии с газетами, с той лишь разницей — в газете рекламные материалы должны носить более общий социально ориентированный характер, а в журналах — иметь профессиональную направленность. Это связано со спецификой информации, публикуемой в данных СМИ. Газеты, за редким исключением, носят новостной и общеинформационный характер, а журналы — специализированный и профессиональный.
Книги. Можно выпустить книгу о HR-брендинге компании и устроить ее масштабную презентацию. Другой вариант — поучаствовать в создании какой-либо отраслевой книги о достижениях предприятий в конкретной области и пр.
Телевидение. В настоящее время данный канал продвижения является основным по охвату аудитории, эффективности и оперативности передачи информации в массы. Здесь можно воспользоваться двумя видами рекламы HR-бренда Вашей компании: прямой или косвенной. К прямой рекламе следует отнести показ рекламных роликов. К косвенной — проведение тематических «круглых столов» с участием представителей Вашей компании и экспертов, делающих определенные целевые заключения в пользу HR-бренда Вашей компании, показ социально ориентированных передач, направленных на демонстрацию HR-достижений Вашей компании, и т. д.
|
|
|
Радио. Тоже достаточно эффективный канал продвижения информации. На радио также можно устраивать тематические передачи, давать интервью, транслировать краткие информационные сообщения, формирующие общественное мнение. Хорошим способом является написание специальной HR-песни или HR-гимна компании с последующим периодическим повторением ее (его) по радио. При этом песня должна быть написана на легкий для запоминания мотив (в идеале «приставучий»), в тексте должны фигурировать название компании, ее отношение к персоналу, конкурентные преимущества, которые способствовали бы привлечению новых кандидатов, и т. д.
Интернет (адресная рассылка, социальные сети). Здесь можно воспользоваться различными способами. Первый — это баннерная реклама, она как минимум должна содержать внешние атрибуты HR-бренда, а как максимум привлекать внимание пользователя, не давая «пройти мимо». Второй — это создание собственного сайта (HR-отдела) или отдельных страничек на корпоративном сайте. Там должна быть размещена информация о внутренних HR-процедурах, с акцентом на их положительных сторонах, достижениях компании, примеры заботы о своих сотрудниках и т. д. Отдельно должны быть опубликованы предложения о работе, информация об открытых вакансиях с указанием требований и условий работы. Цель проста — вызвать у работника острое желание работать в Вашей компании. Третий способ — постоянное участие в различных читаемых тематических форумах с большой посещаемостью. Четвертый — это адресная рассылка. Эффективна для тех, кто когда-либо имел контакт с компанией: это и уволившиеся сотрудники, и проходившие собеседование и пока не принятые на работу по каким-либо причинам кандидаты. Данное мероприятие должно проводиться с согласия получателя. Иначе это приведет к обратному эффекту. Кроме того, можно практиковать рассылку презентации HR-бренда своей компании интересующим вас кандидатам.
|
|
|
Наружная реклама. Предполагает размещение Вашей HR-рекламы на стендах, плакатах, на служебных и личных автомобилях работников и т. д.
|
|
|
Промоакции, полевая работа. В качестве примеров можно предложить раздачу буклетов, в которых описаны преимущества работы в Вашей компании, в местах массового скопления людей, недалеко от проходных погибающих предприятий, на остановках общественного транспорта и т. д.
Самопродвижение (слухи). Самый дешевый, один из эффективных, но в то же время наименее управляемый способ продвижения информации. Основой для его успешного функционирования является создание качественного внутреннего HR-бренда.
При оценке эффективности каналов продвижения обязательно должны быть учтены их основные характеристики (сформулированы на основе «Основных технологических характеристик каналов коммуникации»[3]:
□ Качество информационной площади канала. Обычно чем выше качество информационного канала, тем выше уровень целевой аудитории, имеющей контакт с ним. Поэтому в данном случае не стоит экономить, а выбирать качественный канал.
□ Качество информации. Следует отметить, что чем выше качество информации, подаваемой в информационное поле, тем лучше она воспринимается потребителем и, соответственно, быстрее увеличивается количество косвенных контактов.
|
|
|
□ Количество контактов. Это число персоналий в целевой аудитории.
□ Возможность площадки. Каждый информационный канал имеет определенный ограниченный технический объем.
□ Доля целевой аудитории на площадке. Это доля потребителей определенной интересующей нас категории, которые имеют контакт с данным информационным каналом. Например, мы заинтересованы в привлечении на предприятие водителей, соответственно, и размещать свой внешний HR-бренд должны в специфических журналах, таких как «За рулем», «Авторевю», а не в «Ложки-Матрешки».
□ Цена контакта. В целом, она характеризует эффективность канала продвижения и определяется как отношение стоимости данного канала к количеству контактов с потребителем HR-информации.
□ Четкость рекламного предложения. Данная характеристика показывает, насколько представители информационного канала могут отчетливо сформулировать его технологические возможности.
□ Имидж площадки. Это сложившееся мнение на информационном рынке о деятельности того или иного канала продвижения информации.
Кроме того, обязательно в процессе рекламного посыла должны фигурировать внешние атрибуты Вашей компании и ее HR-бренда (логотип компании, HR-логотип компании, HR-девиз, HR-гимн и т. д.), чтобы в сознании слушателей формировался соответствующий звуковой (в виде HR-девиза и HR-гимна, HR-слогана и т. д.) и зрительный образ (в виде HR-логотипа, первых лиц компании, участвующих в рекламе HR-бренда своей компании, и т. д.).
Ошибки в HR-брендинге
Все ошибки, которые можно допустить при формировании HR-бренда компании, можно разделить на следующие основные группы:
□ формирование внутреннего HR-бренда компании без внешнего;
□ формирование внешнего HR-бренда компании без внутреннего;
□ экономия финансовых средств на главном и необходимом;
□ выделение излишнего финансирования;
□ попытки создания универсальных HR-процессов, отвечающих требованиям всех категорий работающих;
□ нарушение последовательности этапов реализации мероприятий по формированию внутреннего и внешнего HR-бренда;
□ нарушение системности в построении HR-процедур;
□ недооценка важности вовлечения первых руководителей в процесс формирования HR-бренда компании;
□ недооценка важности вовлечения всего персонала в процесс формирования HR-бренда компании и соблюдения дисциплины;
□ ошибки при построении ассоциативной сети HR-бренда;
□ недооценка важности сочетания бренда компании и производимых ей товаров с HR-брендом компании;
□ ошибки в реализации организационных мероприятий при продвижении внутреннего HR-бренда компании;
□ ошибки при реализации мероприятий по продвижению HR-бренда на рынок труда (внешний HR-брендинг).
Рассмотрим каждый вид ошибки подробнее.
Формирование внутреннего HR-бренда компании без внешнего.
В такой ситуации Ваша компания будет подобна замечательному «продукту», который обладает превосходными качествами и свойствами, но при этом не известен рынку, и потому не востребован или не очень востребован потенциальным потребителем. Не уделение внимания внешнему HR-брендингу будет являться ошибкой только в том случае, если Вы испытываете какие-либо трудности с персоналом: привлечение новых сотрудников, действующие сотрудники не обладают необходимой квалификацией, высокая текучесть кадров и т. д. Без внешнего HR-брендинга формирование и развитие внутреннего HR-бренда будет представлять собой нормальный процесс повышения лояльности действующего персонала работодателю. Однако если Вы ощущаете острую нехватку в квалифицированных кадрах, то только лишь внутренним HR-брендингом Вам не обойтись.
Формирование внешнего HR-бренда компании без внутреннего. Поступая так, Вы предлагаете рынку труда заведомо некачественный «продукт» (Вашу компанию), обладающий лишь красивой оберткой. Ждите все, вытекающие отсюда, отрицательные последствия. Вы представляете себе, как быстро на рынке товаров распространяется информация о некачественном продукте? С такой же скоростью распространится на рынке труда и «слава» о Вас как о «некачественном» работодателе.
Экономия финансовых средств на главном и необходимом. Такая ситуация характерна, когда генеральный директор говорит: «Конечно, надо работать над HR-брендингом! Но N тыс. руб. не могу выделить, только 0,5 от этой суммы! Вот с ними и работай!». Автор много раз был свидетелем того, как множество перспективных идей и проектов было загублено из-за недостатка финансов. Извините, господа, если не хотим делать, как следует, так и незачем людей смешить! Типичная ситуация — экономия на внутренних HR-процессах — к примеру, экономия денежных средств за счет несвоевременной выдачи спецодежды или спецпитания. Подобные действия отрицательно сказываются на внутреннем HR-бренде. Нет ничего более запоминающегося, чем несправедливый обман работника работодателем. Экономия на внешней HR-рекламе также не сулит ничего хорошего. Некачественный рекламный продукт отпугнет потенциальных работников и приведет к обратному эффекту.
Выделение излишнего финансирования. Редко, но случается так, что на реализацию HR-брендинга дается финансовый «зеленый свет». При этом компания сталкивается, как минимум, с нерациональным использованием финансовых ресурсов, отчего возникает желание запустить недоработанные HR-процессы в надежде на то, что потом всесильные финансы «вытянут» все огрехи до нужного результата.
Таким образом, излишнее финансирование также может нанести вред, как и его недостаток. Оптимальный размер финансовых ресурсов должен определяться исходя из конкретных мероприятий с обязательной оценкой экономической эффективности HR-брендинга.
Попытки создания универсальных HR-процессов, отвечающих требованиям всех категорий работающих. Данная ошибка имеет место, когда отделом персонала предпринимаются попытки создать единую систему мотивации для начальника цеха и уборщика, финансового директора и слесаря. Данные стремления достаточно глупые и тщетные, однако такое встречается в практике. Система мотивации должна разрабатываться с учетом профессий и должностей персонала. Примером типичной ошибки мотивационной системы может служить предоставление льготного медицинского обслуживания молодым здоровым сотрудникам или обеспечение парковочными местами работников, не имеющих автомобиля. То есть, также как персонал компании подразделяется на категории (по возрастным, профессиональным, половым и т. д. признакам), система мотивации персонала должна подразделяться на отдельные направления по работе с персоналом (и не только она: система материальной помощи, адаптации, развития, удержания и т. д. сотрудников, т. е. все внутренние HR-процессы должны совершаться с учетом специфики каждого сегмента).
Нарушение последовательности этапов реализации мероприятий по формированию внутреннего и внешнего HR-бренда. Уже не раз отмечалось, все изложенное автором носит дискуссионный характер и требует обсуждения после прочтения в HR-сообществе, однако замечу, что предлагаемая в данной книге последовательность формирования внутреннего и внешнего HR-бренда была успешно апробирована мною в различных небольших и средних компаниях. Вы можете предпочесть другой порядок совершения тех или иных мероприятий по созданию своего HR-бренда, но в любом случае последовательность этапов должна быть подчинена определенной логике. Например, совершенно бесполезно приступать к формированию HR-брендинга без этапа «осознания проблемы». Ведь, на самом деле, может оказаться, что компании необходимо нечто совсем иное. Или пример: бесполезно разрабатывать концепцию HR-брендинга, не проведя анализ внутренних и внешних возможностей компании.
Нарушение системности в построении HR-процедур. Бессистемность и непонятность HR-процессов является одним из сильнейших демотивирующих факторов для персонала, даже в случае если все «по-честному». Если сотрудник не может получить внятный ответ на вопрос: почему ему была начислена именно такая премия или почему ему предлагают перевестись на другую должность, он на уровне подсознания начинает считать, что его в чем-то обманывают. HR-процедуры должны быть системными, т. е. каждый этап работы с персоналом должен осуществляться в логической последовательности.
Недооценка важности вовлечения первых руководителей в процесс формирования HR-бренда компании. Рассмотрению данной ошибки посвящена отдельная глава. Потому не буду здесь повторяться, отмечу лишь: первое, что Вы должны сделать перед тем как приступить к формированию системы HR-брендинга, — это заинтересовать и вовлечь первых руководителей в данный процесс.
Недооценка важности вовлечения всего персонала в процесс формирования HR-бренда компании и соблюдения дисциплины. Нельзя пренебрегать процедурами вовлечения своего персонала в преобразования, также как и не контролировать исполнение новых порядков. Великое множество отличных идей и проектов разбились о скалы молчаливого саботажа нововведений. Если Вы работаете в постсоветской компании, персонал которой старше среднего возраста, то помните — он «обидется» на отсутствие нематериального стимулирования или какие-либо иные вещи. Построить адекватный HR-брендинг в такой ситуации будет очень сложно. В любом случае необходимо начинать с масштабных разъяснительных бесед — что такое HR-брендинг и в чем должен заключаться вклад каждого сотрудника в его формирование.
Ошибки при построении ассоциативной сети HR-бренда. Обсуждая тему построения ассоциативной сети HR-бренда, было выделено девять ассоциаций: надежность, перспективность, профессиональность, сплоченность, престижность, инновационность, социальность, честность, законность. Все они должны присутствовать при реализации HR-мероприятий и дальше — при PR-акциях HR-бренда. В противном случае Вы будете иметь «брешь», оставляющую конкуренту возможность приобретения того или иного преимущества. Например, молодой и перспективный работник обязательно «клюнет» на перспективы карьерного роста в другой компании, если не увидит фактическую или хотя бы иллюзорную (рекламируемую) возможность развития в Вашей компании.
Недооценка важности сочетания бренда компании и производимых ей товаров с HR-брендом компании. Если Ваша компания — бренд, то забыв «увязать» его с HR-брендом, Вы обречены на большие траты для «раскрутки» последнего. Автор видел рекламную кампанию HR-бренда одной организации, которая была выполнена в отличной (если не сказать противоположной) от стиля самой компании манере. В итоге, затратив значительные средства на HR-рекламу HR-бренда, компания не только не получила ожидаемого эффекта, но и отпугнула от себя актуального потребителя, запутав его. Продукция компании и сама фирма позиционировались как инновационные, динамичные. А реклама ее HR-бренда основывалась на экскурсе в старину: в надежность и неизменность традиций.
Если Ваша компания — не бренд, но выпускаемые Вами товары — бренд, надо позиционировать HR-бренд на основе уже существующего товарного бренда. В противном случае Вы также сильно рискуете произвести необоснованные траты и ввести потребителя в заблуждение.
Ошибки в реализации организационных мероприятий при продвижении внутреннего HR-бренда компании. Основной ошибкой в данном случае является плохая связь отдела персонала с сотрудниками компании: кадровый персонал некачественно довел информацию о новшествах, касающихся HR-процедур, работникам фирмы. В результате Вашей работы каждый сотрудник должен четко представлять свои перспективы в компании, знать, какими видами социального пакета может воспользоваться, понимать направления развития компании, ее потребности и востребованность. Позиция работодателя должна быть предельно открытой. Каждый работник должен знать, сколько и за что ему платят: за труд, за квалифицированный качественный труд, и на что он может рассчитывать, в случае эффективного труда и т. д. Иначе, как уже говорилось раньше, за обман работодатель дорого заплатит.
Ошибки при реализации мероприятий по продвижению HR-бренда на рынок труда (внешний HR-брендинг). Здесь необходимо отметить следующее: не стоит осуществлять рекламную кампанию через СМИ с маленькой аудиторией. Реклама должна продвигаться посредством использования СМИ, имеющих большую аудиторию охвата. При этом стоимость данной рекламной кампании будет возрастать значительно быстрее, чем численность охватываемой аудитории. К этому надо быть готовым. Другой ошибкой является использование только одного канала СМИ. Это связано с тем, что разные категории людей используют различные источники получения информации. В идеальном варианте для каждой категории персонала (половой, возрастной, профессиональной и т. д.) в результате предварительных исследований должен быть подобран свой уникальный канал. В противном случае будете уговаривать кухарку занять пост генерального директора.
Экономический эффект от HR-брендинга, или «Хватит болтовни, нужен конкретный результат!»
Мы подошли к рассмотрению вопроса оценки экономической эффективности HR-брендинга. Предвидя возражения оппонентов: «Не все измеряется деньгами!!!», скажу — не спорю. Однако, как же вы, уважаемые HR-менеджеры, собираетесь «выбивать» денежные средства на организацию работ по HR-брендингу у своего генерального и финансового директора? Если «Генерал» в ряде случаев может «купиться» на ваше: «Не все можно измерить деньгами!», то финансист вам точно за такие речи ничего не даст! И будет прав! Потому рассчитать экономическую эффективность будущего HR-брендинга необходимо! Ведь ваша задача заключается не только в том, чтобы компания стала являть собой лучшего работодателя, но и в обеспечении фирмы квалифицированными кадрами, создании устойчивого профессионального коллектива, качественно выполняющего поставленные производственные и управленческие задачи.
В общем виде можно сформулировать следующие основные принципы, определяющие логику экономической оценки мероприятий по HR-брендингу.
1. Экономическую эффективность необходимо оценивать всегда! Случай с HR-брендингом — не исключение, поскольку мероприятия по его созданию представляют собой те же инвестиции в развитие бизнеса, только в данном случае в трудовой потенциал. Соответственно подходы к оценке должны быть схожими с оценкой инвестиционной привлекательности. Причем не стоит рассчитывать на мгновенный эффект.
2. Оценка должна проводиться до и после реализации мероприятий по HR-брендингу. «До» мы определяемся: «стоит ли»? «После» — «а стоило ли»?
3. Эффективность вложений в HR-брендинг должна определяться повышением эффективности деятельности компании за счет улучшения использования трудового потенциала, а также его наличия.
4. С чего начать? С четкого определения эффектов, которые вы хотите получить после реализации мероприятий по HR-брендингу. Стоит отметить, что различные компании могут стремиться к разным результатам. Здесь приведем только самые типичные из них. Итак, успешно осуществленный HR-брендинг должен привести к следующим положительным, с точки зрения экономической эффективности, эффектам:
• повышение выработки готовой продукции в результате повышения производительности труда;
• повышение выработки готовой продукции в связи с полным укомплектованием штата;
• снижение брака готовой продукции ввиду формирования объединенного в команду коллектива профессионалов;
• снижение затрат на подбор персонала собственными рекрутерами или привлеченными кадровыми агентствами;
• снижение затрат на обучение новых специалистов;
• снижение затрат на оплату труда в связи с оптимизацией численности персонала, которая в свою очередь вызвана увеличением производительности труда.
Но прежде чем ждать результатов HR-брендинга, необходимо первоначально вложиться в мероприятия по его созданию и проведению (средства на рекламу, HR-преобразования — создание соцпакета для сотрудников, увеличение оплаты труда и т. д.). Экономический эффект от HR-брендинга можно определить как разницу экономического эффекта от реализации мероприятий и затрат на проведение данных мероприятий:
Shr = S эф — Sз ,
где: Shr — экономический эффект от HR-брендинга; S эф — суммарный экономический эффект от реализации мероприятий по HR-брендингу; Sз, — суммарные затраты на реализацию мероприятий по HR-брендингу.
В рассматриваемом нами случае S эф будет определяется как:
S эф = S пт + S уш + S сб + S п + S о + S опт,
где: S пт — увеличение выработки готовой продукции в результате повышения производительности труда, руб.; S уш — повышение выработки готовой продукции в связи с полным укомплектованием штата, руб.; S сб — снижение брака готовой продукции вследствие формирования объединенного в команду коллектива профессионалов, руб.; S п — снижение затрат на подбор персонала собственными рекрутерами или привлеченными кадровыми агентствами, руб.; S о — снижение затрат на обучение новых специалистов, руб.; S опт — снижение затрат на оплату труда в связи с оптимизацией численности персонала, которая в свою очередь вызвана увеличением производительности труда, руб.
Затраты на реализацию мероприятий по HR-брендингу S з, будут определяться как:
S з = S рек + S зп + S мп + S р +…
где: S рек — затраты на внутренний и внешний HR-брендинг, руб.; S зп — затраты на увеличение фонда оплаты труда (заработная плата должна соответствовать среднерыночному уровню или в некоторых случаях превышать его, являясь тем самым элементом материального стимулирования), руб.; S мп — затраты, выделенные на создание фонда материальной помощи, руб.; S p — затраты на ремонт помещения отдела управления персоналом, руб.
Предлагаемая формула не случайно заканчивается многоточием, S з вычисляется путем сложения всех расходов, с которыми столкнулась компания в процессе реализации мероприятий по HR-брендингу. Подобные статьи могут быть очень разнообразными. Мы привели лишь некоторые, которые являются наиболее распространенными, но отнюдь не обязательными.
Рассмотрим, как рассчитываются другие показатели.
Показатели, относящиеся к расчету экономического эффекта от реализации мероприятий по HR-брендингу:
Sш — повышение выработки готовой продукции в рублях в результате повышения производительности труда можно определить по формуле:
S пт = (ΔP × C ),
где: ΔP — прирост выработки продукции в единицу времени, т; C — цена единицы произведенной продукции, руб./т.
В свою очередь, показатель ΔP определяется как:
ΔP = (Р к — Р н),
где: Р к — выработка готовой продукции в единицу времени после реализации HR-процедур, направленных на повышение мотивации персонала к труду, т; Р н — выработка готовой продукции в единицу времени до начала реализации HR-процедур, направленных на повышение мотивации персонала к труду, т.
S уш — повышение выработки готовой продукции в рублях в связи с полным укомплектованием штата вычисляется по формуле:
S уш = п × ΔN × C ,
где: n — норма выработки на 1 чел. в единицу времени, т; ΔN — разница между штатной численностью персонала и фактической до реализации мероприятий по HR-брендингу; С — цена единицы произведенной продукции, руб./т.
S сб — снижение брака готовой продукции в рублях вследствие формирования объединенного в команду коллектива профессионалов определяется по формуле:
S сб = ΔВ × С ,
где: ΔВ — снижение брака готовой продукции в единицу времени, т; С — цена единицы произведенной продукции, руб./т.
В свою очередь, показатель ΔВ вычисляется следующим образом:
ΔВ = (В к — В н),
где: В к — величина брака готовой продукции в единицу времени после реализации HR-процедур, направленных на повышение мотивации персонала к труду, т; В н — величина брака готовой продукции в единицу времени до начала реализации HR-процедур, направленных на повышение мотивации персонала к труду, т.
S п — снижение затрат на подбор персонала собственными рекрутерами или привлеченными кадровыми агентствами, и Sо — снижение затрат на обучение новых специалистов определяются:
(S п + S о) = Δk тк × Н × S по,
где: Δk тк — коэффициент, характеризующий снижение текучести кадров (например, текучесть персонала составляла 20 %, после реализации мероприятий по HR-брендингу упала до 15 %, таким образом, снижение составляет 5 %, соответственно Δk тк = 0,05); H — численность персонала предприятия, чел.; S по — затраты на поиск, подбор (собственными силами или кадровыми агентствами) и обучение нового сотрудника, в руб. на одного человека.
При расчете данных показателей мы столкнемся со следующими проблемами:
□ как вычислить величину снижения текучести персонала, которое произошло в результате именно реализации мероприятий по HR-брендингу, а не под воздействием прочих внешних причин?
□ как достоверно оценить затраты на поиск, подбор и обучение нового сотрудника?
Для решения этих проблем предлагается следующий, отработанный на практике, подход.
При увольнении каждый сотрудник предприятия должен заполнить анкету, в которой будет указана причина его увольнения. В расчет коэффициента текучести персонала принимается только число работников, уволившихся по причинам, устранение которых зависит сугубо от работодателя (это: низкий уровень заработной платы, неудовлетворенность условиями труда и пр.). Если же сотрудники увольнялись в связи с переездом в другой город или по семейным обстоятельствам, то они не брались в расчет. Таким образом, мы получаем резерв снижения текучести персонала по зависящим от работодателя причинам, а снижение данного показателя трактуется как один из успехов в реализации HR-брендинговых процедур. В целях повышения достоверности данных, вместе с анкетой увольняющийся должен ответить на вопросы теста, определяющего, кроме прочих факторов, степень правдивости ответов сотрудника.
Для расчета затрат на поиск и подбор нового сотрудника можно воспользоваться следующим методом: при поиске персонала кадровым агентством расценки известны, в расчет берется среднее значение стоимости поиска и подбора персонала за последний квартал. В случае когда этими процедурами занимается штатный сотрудник по подбору персонала, затраты на подбор определяются как отношение месячного должностного оклада данного специалиста к среднемесячному количеству подобранного им персонала за последний год.
Для определения затрат на обучение нового сотрудника действуем аналогично: берем среднее значение стоимости обучения одного работника в сторонних организациях или среднюю стоимость обучения одного сотрудника своим специалистом.
S опт — снижение затрат на оплату труда в связи с оптимизацией численности персонала, которая в свою очередь вызвана увеличением производительности труда, определяется как:
S опт = N × C зпо,
где: N — количество сокращенных штатных единиц; Сзпо — средняя величина заработной платы, страховые взносы, выплаты социального характера и пр. на 1 чел. в мес., руб./чел.
Показатели, относящиеся к расчету затрат на реализацию мероприятий по HR-брендингу:
S рек — затраты на внутренний и внешний HR-брендинг рассчитываются по формуле:
S рек = S тв + S рад + S гж + S инт + S зпр + S доп,
где: S тв — затраты на рекламу HR-бренда по телевидению, руб.; S рад — затраты на рекламу HR-бренда по радио, руб.; S гж — затраты на рекламу HR-бренда в газетах и журналах, руб.; S инт — затраты на рекламу HR-бренда в сети Интернет, руб.; S зпр — оплата труда работника службы управления персоналом, занимающегося проведением занятий с персоналом, направленных на повышение привлекательности компании в глазах своих работников (о функциях данного специалиста мы писали ранее, когда рассматривали тему организации мероприятий по продвижению внутреннего HR-бренда компании), руб.; S доп — дополнительные затраты на оборудование зала для проведения занятий, демонстрационного оборудования, плакатов и пр., руб.
S зп — затраты на увеличение фонда оплаты труда, когда заработная плата становится элементом материального стимулирования, определяются следующим образом:
S зп = (с р — с ф) × N ,
где: с р — среднерыночный уровень заработной платы на одного сотрудника, руб./чел.; с ф — фактический уровень средней заработной платы по предприятию на одного сотрудника, руб./чел.; N — фактическая численность работников предприятия, чел.
S мп — затраты на создание фонда материальной помощи вычисляются по формуле:
S мп = с мп × n ,
где: с мп — средний размер материальной помощи, руб./чел.; n — средняя величина персонала, кому предоставляется материальная помощь (определяется согласно списку сотрудников, которым выплачивается материальная помощь или берется среднестатистическое значение по итогам работы за предыдущий отчетный период).
S р — затраты на ремонт помещений отдела персонала. Для расчета сего показателя берутся данные из сметы на проведение ремонтных работ и далее вычисляется коэффициент рентабельности по формуле:
S р = Shr / S з = (S пт + S уш + S сб + S п + S о + S опт) — (S рек + S зп + S мп + S р +…) / S рек + S зп + S мп + S р +…
Как было сказано выше, оценку эффективности HR-брендинга необходимо проводить до его реализации на основе прогнозируемых данных и после — на основе фактических результатов.
При этом оценка «до» позволит вам скорректировать мероприятия с учетом экономической эффективности их проведения, а также обосновать их целесообразность или, по крайней мере, возвратность перед генеральным директором. Фактический же результат позволит понять, что же получили в итоге, и скорректировать при необходимости свои действия в будущем.
Как оценить силу HR-бренда, или «Не рублем единым…»
Итак, мы выяснили, каким образом можно оценить экономическую эффективность HR-брендинга. Однако этого недостаточно для того, чтобы определить силу вашего HR-бренда, необходимо также вычислить и другой важный показатель, свидетельствующий о повышении лояльности работающих сотрудников к компании и повышении интереса к фирме со стороны потенциальных работников. Для осуществления подобной оценки необходима организация анкетных опросов с последующей обработкой полученных данных.
Рассмотрим один из существующих подходов к оценке эффективности мероприятий по внутреннему HR-брендингу на примере соответствующей работы, проведенной в компании ООО «Успех». Эффективность мероприятий по внешнему HR-брендингу определялась по аналогичной, приведенной в предыдущей главе, схеме. Оценка также проводилась «до» и «после» реализации мероприятий по внутреннему HR-брендингу.
Для осуществления анкетирования была выбрана группа экспертов, в роли которых выступили сами работники предприятия (представители рабочего и среднего звена) и которые бы смогли отвечать максимально искренне.
При организации анкетирования необходимо определить, сколько экспертов должно принять участие в процедуре оценки; данное число, как правило, зависит от множества факторов и условий, в частности от важности решаемой проблемы, наличия возможностей и т. п.[4], и вычисляется следующим образом:
Н э. мин. = 0,5 × (3 / ж + 5),
где: Н э. мин. — минимальное количество экспертов; ж — возможная ошибка результатов экспертизы (0 < ж < 1).
Принимаем значение достоверности полученного результата равное 97 % (т. е. величина погрешности = 3 %), тогда, согласно вышеприведенной формуле, вычисляем:
Н э.мин. = 0,5 × (3 / 0,03 + 5) = 52,5 (чел.)
Таким образом, с помощью анкет было опрошено 52 респондента, представляющих три основные группы: рабочие и служащие (22 чел.); специалисты (18 чел.); руководители структурных подразделений и их заместители (12 чел.).
Участникам исследования было предложено проранжировать путем присвоения баллов (балльный метод) показатели удовлетворенности работой в данной компании (представлены в табл. 7).
Ограничение количества показателей до десяти вызвано тем, что при их дальнейшем увеличении резко возрастает сложность и трудоемкость математических расчетов, что в свою очередь ведет к потере оперативности при принятии управленческих решений, направленных на повышение эффективности внутреннего HR-брендинга, а это недопустимо в условиях динамично развивающихся рыночных отношений.
Обработка результатов производилась на основе использования метода непосредственного оценивания, который представляет собой упорядочение исследуемых показателей в зависимости от важности, путем приписывания баллов каждому из них. Наиболее важному объекту давалось наибольшее количество баллов по шкале от 0 до 10. Результаты подобного ранжирования показателей удовлетворенности работой в компании ООО «Успех» до начала реализации мероприятий по внутреннему HR-брендингу приведены в табл. 8.
Собранные ответы экспертов необходимо обработать — провести не только количественный (численные данные), но и качественный (содержательная информация) анализ, поскольку мнения экспертов могут не совпадать. Необходимо количественно оценить меру согласованности мнений экспертов и установить причины несовпадения суждений[5].
Для оценки меры согласованности мнений экспертов предлагается использовать коэффициенты конкордации. При использовании балльного метода для определения конкордации полученные значения в баллах необходимо перевести в ранги (табл. 9).
Коэффициент конкордации определяется по формуле:
Используя данные таблицы, рассчитаем коэффициент конкордации W:
W = 12 × [20 449 + 900 + 15 876 + 10 000 + 42 849 + 2 809 + 30 625 +
+ 11 236 + 256 + 5 625] / 522 × (103 — 10) = 0,63.
Коэффициент конкордации может изменяться в диапазоне 1 > W > 0; W = 0 говорит об отсутствии согласованности мнений экспертов, а W = 1 — об их совпадении. Вполне достаточной долей согласованности является, когда W ≥ 0,5. В нашем случае W = 0,63, значит, мнения экспертов можно считать согласованными.
Рассчитанную величину коэффициента конкордации следует соотносить с критерием Пирсона (Х 2) с определенным уровнем значимости (В), т. е. с максимальной вероятностью неправильного результата работы экспертов (пределы которой следующие: 0,005-0,05).
В случае получения расчетной величины больше табличной, т. е. Х 2расч > Х 2табл, мнения экспертов окончательно признаются согласованными.
Табличные величины Х 2табл, значения которых представлены в табл. 10, зависят от принимаемого уровня значимости и числа степеней свободы (S ), определяемого по формуле:
S = H — 1.
Расчетная величина X 2расч определяется по формуле:
X 2расч = WK × (H — 1).
Подставляем наши значения, получаем:
X 2расч = 0,63 × 52 × 9 = 294,8.
При уровне значимости равном 0,05 и числе степеней свободы S = 9 табличная величина Х 2табл. равна примерно 17, т. е. мнение экспертов можно окончательно признать с вероятностью 0,95 согласованным, т. к. Х 2расч > Х 2табл. (294,8 > 17). Таким образом, можно утверждать, что полученные результаты анкетирования, проведенные до реализации мероприятий по HR-брендингу, достоверны с вероятностью 95 %.
Теперь проанализируем результаты анкетирования, проведенного после реализации мероприятий по HR-брендингу (табл. 11). Уточним: структура опрашиваемого персонала осталась прежней, т. е. также было опрошено 52 респондента из трех основных групп: рабочие и служащие (22 чел.); специалисты (18 чел.); руководители структурных подразделений и их заместители (12 чел.). Однако персональный состав был другим.
Не буду повторять расчеты по определению согласованности мнений экспертов по результатам анкетирования после осуществления внутреннего HR-брендинга, скажу, что ее степень равна 94 %.
В табл. 12 приведены сравнительные данные результатов ранжирования экспертами показателей удовлетворенностью работой до и после реализации мероприятий по HR-брендингу.
Таким образом, из табл. 12 видно, что по всем показателям, характеризующим степень удовлетворенности работников, наблюдается прирост. Показатель «Удовлетворенность условиями труда» увеличился в баллах более всех, что связано с целенаправленно реализованными мероприятиями в области охраны труда, организации рабочих мест и т. д. Самый низкий прирост обнаруживается по показателю «Надежность компании и уверенность в завтрашнем дне», что дает повод для дальнейшего совершенствования внутренних HR-процессов и формирования внутреннего HR-брендинга. Если бы мы получили отрицательный прирост по какому-либо показателю, это бы свидетельствовало об ухудшении лояльности персонала компании по данному критерию и говорило бы о необходимости усилить работу по совершенствованию внутренних HR-процессов в этом направлении.
HR-брендинг: а надо ли?
Данная глава посвящена описанию компаний, которым HR-брендинг НЕ нужен. Ну, или только в минимальном «количестве». Буду исходить из экономической эффективности бизнеса, а не социальной стороны вопроса. Можно выделить следующие группы таких компаний:
□ компании, в которых текучесть персонала составляет менее 3–5 %;
□ компании-монополисты на рынке труда области или региона;
□ компании, представляющие собой отлично узнаваемый бренд;
□ компании, находящиеся в стадии реорганизации;
□ компании, приближающиеся к банкротству;
□ компании, не планирующие расширение производства или рынка сбыта.
Рассмотрим каждую группу подробнее.
Компании, в которых текучесть персонала составляет менее 3–5 %.
Данная ситуация говорит о высокой степени лояльности персонала к своему работодателю, увольнения происходят редко и в основном по причинам, не зависящим от работодателя (переезд в другой город, выход на пенсию и т. д.). Такое состояние дел может свидетельствовать о том, что в подобной компании хорошо отлажены внутренние HR-процессы, направленные на повышение привлекательности работодателя, т. е., по сути, сформирован (сознательно или стихийно) положительный внутренний HR-бренд. Если так, то такой организации может потребоваться лишь разработка внешнего HR-бренда (к чему она может приступить в любой момент), а по внутреннему — вносить лишь «косметические» изменения.
Второй вариант, обусловливающий такую ситуацию, рассмотрен в следующем пункте.
Компании-монополисты на рынке труда области или региона.
Суть ситуации сводится к тому, что в данной области или рабочем поселке или городе отсутствуют либо практически отсутствуют какие-либо иные альтернативы для работы населения, кроме существующего предприятия. В таких условиях текучесть персонала также может быть не ниже порога 3–5 %, однако это не будет свидетельствовать о лояльности персонала, в данном случае приверженность, скорее всего, вызывается отсутствием альтернативы. Надо ли подобным компаниям заниматься HR-брендингом?
«Не надо!», при условии отсутствия необходимости в привлечении и удержании рабочей силы. Если коллектив стабилен и лоялен работодателю, зачем что-то менять? Тем более если сотрудники вполне справляются со всеми поставленными задачами (что в реальности редко бывает) и компания не планирует расширение производства и рынков сбыта.
«Надо!», если работа действующей команды неэффективна или требуется новый высококвалифицированный персонал в связи с техническим перевооружением производства, изменением системы продаж или расширением производства и рынков сбыта. Но в такой ситуации при привлечении «варягов» необходим пересмотр и внутренних HR-процессов, т. е., по сути, требуется формирование внутреннего HR-бренда. Ведь приглашенный из других регионов персонал не будет мириться с несовершенством системы, его не будет удерживать фактор отсутствия альтернатив.
Компании, представляющие собой отлично узнаваемый бренд.
В подобных компаниях весомым мотивирующим фактором удержания персонала часто является привлекательность для ее сотрудников принадлежности к деятельности крупной узнаваемой и, может быть, социально значимой компании. Однако переоценивать силу этого фактора также нельзя. Если вся внутренняя HR-система предприятия направлена на ущемление прав работников, то одна только узнаваемость бренда компании не поможет. В этом случае формирование HR-бренда не помешает, а умелое управление известностью компании на рынке труда поможет значительно снизить затраты на HR-брендинг.
Компании, находящиеся в стадии реорганизации.
В такой период начинать мероприятия по HR-брендингу значит выкинуть деньги на ветер. Представьте себе — затратили солидную сумму на внешнюю рекламу, а компания тем временем поделилась на две фирмы, изменив свое название или сферу деятельности и т. д. Лучше всего в этом случае переждать — пусть акционеры сначала определятся, какой они хотят видеть свою компанию, а уж потом формировать ее HR-бренд.
Компании, приближающиеся к банкротству.
Если компания близка к банкротству, ей явно не до персонала и его лояльности. В такой ситуации мероприятия по HR-брендингу проводить бессмысленно, да и денег Вам никто не даст. Здесь надо сначала проводить реорганизацию, решать вопросы перепрофилирования производства, выделения финансирования и т. д., а уже потом думать о HR-брендинге.
Компании, не планирующие расширение производства или рынка сбыта.
Таким компаниям, скорее всего, потребуется лишь внутренний HR-брендинг, в целях удержания работающего квалифицированного персонала, а также повышения его производительности труда.
Особо стоит выделить ситуацию, когда менеджмент компании не имеет представления или не понимает, что такое HR-брендинг и для чего он нужен. Зачастую это связано с отсутствием осознания руководством важности и необходимости заниматься своим персоналом, а также с незнанием адекватных методов управления им. В их сознании присутствует лишь отдел кадров, который осуществляет четкий, внятный, законодательно определенный документооборот; инженер по подготовке кадров, по сути выполняющий работу техника или офис-менеджера, фактически бегает с оформлением договоров, счетов, актов выполненных работ на обучение и т. д. и занимается в основном только обучением персонала, предусмотренным законодательными нормами. Возглавляет эту идиллическую картину понимания системы управления персоналом директор по кадрам. Если в Вашей компании дела обстоят именно так или примерно так, то, прежде чем затевать мероприятия с гордым названием «HR-брендинг», Вам необходимо провести ознакомительное обучение менеджмента компании с целями и задачами системы управления персоналом на предприятии, плавно переходя к вопросам HR-брендинга. В таком случае у Вас будет, по крайней мере, шанс на взаимопонимание в дальнейшем. В противном случае Ваши планы на формирование HR-бренда не увенчаются успехом, а просто потонут в пучине непонимания, неисполнения и саботажа.
Дата добавления: 2019-02-12; просмотров: 312; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!