Пример управления жизненным циклом компании
Рассмотрим управление жизненным циклом организации на примере розничной сети детских товаров. Допустим, что компания «Х» решила развивать бизнес детских товаров и открыла 1 магазин в небольшом городе. Магазин специализировался на продаже исключительно детского питания, так как эти товары имели самый высокий спрос и оборачиваемость. Конкурентов в данном сегменте в небольшом городе не было. Детское питание продавалось в аптеках или в продуктовых магазинах в узком ассортименте. Магазин со своим широким ассортиментом мгновенно получил в городе известность и приобрел постоянных покупателей.
| Стадия развития «Стартап» | Важные задачи стратегии |
| Продукт и количество точек продаж | 1 точка продаж и широкий ассортимент детского питания |
| Управление, персонал и руководство | Учредители бизнеса одновременно выполняли все функции: продавали продукт, занимались организацией и продажей продукта. В магазине также работали 1-2 продавца. |
| Административная система | В компании не были четко закреплены функции и задачи за персоналом. |
| Финансы | Магазин постепенно выходил на окупаемость, дополнительных инвестиций для рекламы и расширения бизнеса не было. |
Благодаря правильной ценовой и ассортиментной политике компания вышла на стабильный уровень продаж и получила поток постоянных клиентов. Появилась возможность расширения бизнеса. Компания открыла еще 4 точки дополнительных продаж и расширила ассортимент. Теперь она занималась продажей не только детского питания, но и детских игрушек, одежды, обуви и крупногабаритных товаров. В результате начальный бизнес (продажа детского питания) ушел на второй план и стал занимать неключевую роль в общих продажах. В детском питании начали активно появляться конкуренты — региональные и федеральные продуктовые магазины, которые могли предложить покупателю и широкий ассортимент, и низкие цены.
|
|
|
| Стадия развития «Рост» | Важные задачи стратегии |
| Продукт и количество точек продаж | Расширение товарных групп и открытие новых точек продаж. Смещение фокуса с продажи детского питания на продажи детских товаров. |
| Управление, персонал и руководство | Увеличение персонала компании. За каждым магазином были закреплены конкретные продавцы. Введена система учета остатков и мотивации сотрудников. За каждым продавцом были закреплены конкретные обязанности по работе в торговой точке. Основную работу по закупке и распределению товаров до сих пор вел учредитель компании. |
| Административная система | В компании уже появилась четкая организационная структура, у каждого сотрудника компании появилась четкая должностная инструкция, приоритеты и четкий список работ. |
| Финансы | Магазины начали приносить доход, который покрывал затраты на аренду и зарплату. Дополнительный доход уже стало возможным инвестировать в рекламу для повышения узнаваемости и привлечения новых клиентов. |
На стадии зрелости рост продаж компании замедлился. Компания охватила всех потенциальных клиентов, которые могли интересоваться детскими товарами. Конкуренция на рынке усилилась. Теперь на рынок пришли федеральные магазины детских товаров, которые могли предложить широкий выбор и низкие цены на весь спектр детских товаров. Компания начала существовать только за счет сформировавшейся базы лояльных покупателей. Ввела систему лояльности и перераспределила ассортимент товаров между своими торговыми точками: сделала каждую точку специализирующейся на продаже конкретных видов продуктов. Расширение бизнеса повлекло за собой рост товарных остатков и необходимость правильного управления ими. Вырос объем работ и по заказу товаров. Руководитель бизнеса самостоятельно не могу обеспечивать правильное управление товарным запасом своих торговых точек.
|
|
|
| Стадия развития «Зрелость» | Важные задачи стратегии |
| Продукт и количество точек продаж | Компания открыла магазины во всех доступных районах города и включила в свой ассортимент все виды детских товаров. Компания столкнулась с необходимостью оптимизации и более детальным управлением остатками ассортимента по причине скачкообразных остатков. |
| Управление, персонал и руководство | Персонал компании увеличился. Продавцам делегировались дополнительные функции по приемке и учету товаров. Введена система управления товарными остатками. |
| Административная система | Организационная структура компании была модернизирована: появились старшие и младшие продавцы. Руководитель компании также управлял бизнесом. |
| Финансы | Рост затрат компании при стагнации продаж начал приводить к снижению дохода. |
В определенный момент для руководителей компании стали очевидны следующие проблемы организации: неэффективное распределение функций, необходимость пересмотра системы вознаграждения для продавцов, необходимости модернизации подхода к управлению товарными остатками. Компания решила не переходить к стадии спада и закрытию бизнеса, а начать полную модернизацию процессов:
|
|
|
· Компания открыла направление интернет-продаж, что позволило повысить конкурентоспособность и доступность продуктов
|
|
|
· Компания ввела фиксированную ассортиментную матрицу и начала остальные товары возить на заказ (стабилизировав товарные остатки и расширив предлагаемый ассортимент)
· Компания разработала программу постоянных промо-акций для удержания клиентов и повышения их чека
· Компания расширила свой ассортимент товарами, которые слабо представлены на рынке и не представлены в матрице федеральных сетей
· Компания автоматизировала продажи и учет остатков
· Компания ввела дополнительную мотивацию для продавцов, а руководитель делегировал часть функций по управлению ассортиментом старшим продавцам
Дата добавления: 2019-01-14; просмотров: 295; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!