Мастер-класс № 6. Как подобрать сотрудников
Очень важно нанимать, делать ответственными и поощрять тех, чьи суждения, способности и мировоззрение коренным образом отличаются от ваших. Но мало кто поступает таким образом, поскольку это требует необычайного смирения, терпимости и мудрости.
Ди Хок[31]
КОРОТКО
Подбор сотрудников в свежий стартап — безусловно, одна из самых приятных задач, стоящих перед предпринимателем. Что может быть лучше, чем искать соратников, которые помогут тебе изменить мир? К тому же правильно выбранные люди — важный фактор успеха начинающей компании.
Рекрутинг начинается сверху: глава компании должен нанять лучших из всех, кого только сможет найти. Кроме того, хороший рекрутинг подразумевает, что вы — выше предрассудков и не выбираете людей по национальности, вероисповеданию, цвету кожи, образованию и опыту работы. Вместо этого следует честно ответить себе на три вопроса:
— Способен ли кандидат выполнять то, что вам требуется?
— Разделяет ли он ваши ценности?
— Есть ли у кандидата те качества, которые вы хотите у него видеть (а не отсутствуют ли те, которых вы видеть не хотите)?
Если кандидат удовлетворяет всем этим требованиям — хватайте его, но по-умному: используйте все ваши козыри, выберите подходящий для переговоров момент и не доверяйтесь своей интуиции слепо.
Каждый раз, беря нового сотрудника в команду, обозначайте «медовый месяц» — период, в течение которого обе стороны смогут проанализировать, все ли идет так, как надо. Наконец, старайтесь ежедневно «заново нанимать» ваших сотрудников — чтобы быть уверенным, что они захотят вернуться на работу завтра.
|
|
|
НАНИМАЙТЕ ИГРОКОВ ПЕРВОГО РАЗРЯДА
Я исхожу из предпосылки, что функция лидера — воспитывать новых лидеров, а не новых последователей.
Ральф Нейдер[32]
Стив Джобе любит говорить, что игроки первого разряда нанимают игроков первого разряда; игроки второго разряда нанимают игроков третьего разряда; игроки третьего разряда нанимают игроков четвертого разряда — а там недалеко и до сотого. Именно этот «эффект лестницы» становится причиной эпидемий ламерства в компаниях.
Вот что должен сделать глава компании, чтобы этого избежать: нанять управленческую команду, которая будет сильнее его самого. Вот что должна затем сделать управленческая команда: нанять сотрудников, которые будут еще сильнее членов команды. Чтобы этот план удался, глава компании и члены управленческой команды должны обладать двумя качествами. Во-первых, смирением — чтобы признать, что ктото способен выполнять какую-то функцию лучше, чем они. Во-вторых, уверенностью в себе — чтобы, признав это, нанять таких людей.
|
|
|
То, что следует нанимать лучших игроков, — очевидная истина, и тем не менее компании кишат ламерами. Так получается оттого, что большинство людей не следуют этому принципу, а также оттого, что ламеров очень трудно отфильтровывать. И я не могу заставить вас послушать моего совета, зато могу рассказать о пяти способах отсеивания ламеров:
— НЕ ПУТАЙТЕ КОРРЕЛЯЦИЮ С ПРИЧИННО-СЛЕДСТВЕННОЙ СВЯЗЬЮ. Если ваш кандидат работал в какой-то компании в период, когда она достигла успеха, — это вовсе не обязательно означает, что он этому успеху содействовал. Возможно, он был лишь пассивным наблюдателем. На волне прилива выплывают все лодки.
Дабы отделить орлов от бакланов, выясните, какие конкретно проекты вел ваш кандидат, а затем проанализируйте его результаты. Также постарайтесь поговорить с кем-нибудь из его коллег, чтобы выяснить точно, был ли он в числе ведущих или в числе наблюдателей.
— НЕ ПУГАЙТЕ НАВЫКИ, НЕОБХОДИМЫЕ ДЛЯ РАБОТЫ В КРУПНОЙ КОМПАНИИ И ДЛЯ РАБОТЫ В СТАРТАПЕ. То, что кандидат достиг успеха в крупной компании, вовсе не гарантирует ему успеха в стартапе. В первом случае требуются одни навыки, во втором — другие. Не факт, что вице-президент Microsoft (с ее знаменитым брендом, неисчерпаемыми ресурсами и 100-процентной долей рынка) — подходящий сотрудник для предприятия «двух парней из гаража».
|
|
|
НАВЫКИ, НЕОБХОДИМЫЕ ДЛЯ РАБОТЫ В КРУПНОЙ КОМПАНИИ — НАВЫКИ, НЕОБХОДИМЫЕ ДЛЯ РАБОТЫ В СТАРТАПЕ
Лебезить перед боссом — Быть боссом
Повышать «бумажную прибыль» — Повышать кассовый оборот
Отбиваться от обвинений в монополизме — Захватывать плацдарм
Совершенствовать продукты и услуги — Создавать продукты и услуги
Вести маркетинговые исследования — Осуществлять поставки продукции
Выжимать как можно больше из каналов распределения — Открывать каналы распределения
— ПРЕУВЕЛИЧИВАЙТЕ ВАШИ ОЖИДАНИЯ. Дайте кандидатам ясно понять, что работа в стартапе отличается от того, к чему они, возможно, привыкли на предыдущем месте: «Готовы ли вы работать без секретаря, летать экономклассом и останавливаться в дешевых мотелях?» Возможно, таким образом вы отпугнете пару желанных кандидатов — но стоит пойти на этот риск, чтобы не оказаться потом в одной команде с людьми, неспособными работать в атмосфере стартапа.
— ПРОСМАТРИВАЯ РЕКОМЕНДАЦИИ, ЧИТАЙТЕ МЕЖДУ СТРОК. Законы США запрещают писать такие рекомендации, которые могут повредить кандидату при устройстве на работу. Поэтому знайте: если в рекомендации не отзываются о работнике в превосходной степени — это, по сути, отрицательная рекомендация. Если рекомендация написана сотрудником отдела кадров — это четкое указание на то, что у кандидата были проблемы с руководством и/или коллегами. (Подробнее о просмотре рекомендаций см. в конце этого мастер-класса)
|
|
|
— ДОВЕРЯЙТЕ ЗОЛОТОЙ ЖИЛЕ. Ваши нынешние сотрудники — богатейший ресурс для поиска талантов и предотвращения эпидемий ламерства в вашей компании. От кого, как не от собственных подчиненных, ожидать мотивации к привлечению в компанию талантливых кадров? Если стоит выбор между двумя кандидатами и один из них (при прочих равных) — знакомый кого-то из ваших сотрудников, скорее всего, стоит взять его.
Многие предприниматели этого не осознают, но стартап нуждается в трех видах перворазрядных игроков. Первые — это камикадзе, готовые работать по 80 часов в неделю, чтобы достичь успеха; вторые — реализаторы, идущие следом за первыми и преобразующие их наработки в инфраструктуру; третьи — операторы, которые содержат эту инфраструктуру в порядке и вполне удовлетворены такой функцией.
Таким образом, нанимать следует людей не просто более сильных, чем вы и ваша управленческая команда, но и отличных от вас. Стартапу нужны люди с разными навыками — не совпадающими, а дополняющими друг друга. Так, гендиректору-гику в отдел продаж нужен человек с деловой хваткой, а не еще один инженер.
СОБИРАЙТЕ КОМАНДУ ФАНАТИКОВ
Но недостаточно, чтобы кандидаты были хорошими работниками и обладали разнообразными навыками, — они еще должны не меньше вашего верить, что эта компания способна изменить мир. Они должны фанатеть от того, что делают. Работать в стартапе нелегко: зарплаты не так высоки, как в крупных компаниях, соцпакет не так шикарен (а то и вообще отсутствует) и есть риск, что компания в любой момент разорится. Поэтому вера в то, что ты делаешь, не менее важна, чем компетентность и опыт. Зачастую обучить фанатика определенной работе легче, чем заставить агностика (или атеиста) верить.
Здесь я рекомендую идти на риски пробовать любых мало-мальски квалифицированных кандидатов, которые уже являются адептами вашей веры — то есть потребителями вашего продукта или услуги. С этой точки зрения самая плодотворная почва для рекрутинга — ваша клиентская база. Так, один парень, фанатевший от Macintosh, когда-то оказался подходящим кандидатом для Apple.
Если же вы не уверены в том, что кандидат — истинный адепт вашей веры, используйте следующие приемы, чтобы определить, насколько он в теме:
— Попросите кандидата представить ваш продукт или услугу. (Здесь, правда, компании с паршивыми продуктами рискуют потерять кандидата) Тот, кто действительно любит ваш продукт, сумеет представить его в выгодном свете.
— Засеките, сколько времени кандидат говорит о зарплате, соцпакете и надбавках, а сколько — о вашем продукте или услуге. Это дает неплохое представление о том, что для него важнее в предлагаемой работе — возможность заработать денег или шанс изменить мир.
— Проанализируйте вопросы, которые задает кандидат: основаны ли они на знании основ вашей деятельности? Или же, наоборот, он таким образом пытается получить о ней хоть какое-то представление: что вы производите, кто ваш клиент, кто ваши конкуренты?
ИГНОРИРУЙТЕ ФОРМАЛЬНОСТИ
В этом мире и так нехватка перворазрядных игроков, а потому глупо (не говоря уж о том, что противозаконно) выбирать сотрудников, исходя из пола, расы, религии, сексуальной ориентации или возраста. Зачем обеднять кадровый генофонд, зашоривая взгляд предрассудками?
Помните: ваша цель — изменить мир, сотворить нечто значимое. Многие люди слишком зацикливаются на опыте и биографии кандидата. Перевирая Джорджа Оруэлла: благословенны игнорирующие.
Иногда имеет смысл закрыть глаза на отсутствие подходящей подготовки, а иногда — на ее наличие. И то и другое в некоторых случаях оказывается совершенно неважным.
— ОПЫТ РАБОТЫ В КРУПНОЙ УСПЕШНОЙ КОМПАНИИ. Как уже отмечалось выше, строка в резюме о работе в крупной фирме — не обязательно надежная гарантия успеха в стартап-компании. Повторюсь, ключевой вопрос здесь: «Содействовал ли сотрудник достижению фирмой успеха или был лишь пассивным наблюдателем»?
— ОПЫТ РАБОТЫ В РАЗОРИВШЕЙСЯ КОМПАНИИ. То же самое, только наоборот. Причиной краха компании могли быть многие факторы — ваш кандидат необязательно был в их числе. Более того — на неудачах, как правило, учатся лучше, чем на успехах. Но вот кого определенно стоит отсеивать — так это тех кандидатов, у которых в послужном списке сплошь разорившиеся компании.
— ОБРАЗОВАНИЕ. Вам нужныумные люди, но не обязательно «дипломированные специалисты». Это не одно и то же. Стив Джобе так и не закончил Рид Колледж. Стив Кейс, основатель AOL, учился в Пунахау[33]. Половина инженеров подразделения Macintosh компании Apple не закончили колледж. Я бросил учебу на юридическом факультете и не смог поступить в Стэнфордскую школу бизнеса.
— ОПЫТ РАБОТЫ В ТОЙ ЖЕ ОТРАСЛИ. Отраслевой опыт — палка о двух концах. С одной стороны, знание отраслевого жаргона и внутренние связи — несомненные плюсы. С другой стороны, кандидат, имеющий сложившееся представление о работе отрасли и зацикленный на нем («компьютерные интерфейсы должны выглядеть так-то и так-то») может представлять проблему.
— ОПЫТ РАБОТЫ В ТОЙ ЖЕ ФУНКЦИИ. Функциональный опыт — тоже палка о двух концах. Apple как-то наняла управленца из компании по производству тампонов, потому что мы считали, что нужен человек с квалификацией в области потребительского рынка, чтобы продавать «макинтоши» в качестве товара широкого потребления. Его опыт, однако, не нашел эффективного применения в компьютерном бизнесе. С другой стороны, компания Ford Motor организовала свой первый сборочный конвейер благодаря работникам мясокомбинатов, зернохранилищ и пивоварен[34].
И последняя мелочь, которую чаще всего следует игнорировать: недостатки. Нельзя сказать, что милосердие — одна из сильных сторон Стива Джобса. Как и художественный дизайн — у Билла Гейтса. Но неужели из-за этих недостатков вы бы не взяли на работу нового Джобса или Гейтса? Существуют две теории найма людей:
— Следует выбирать кандидатов без существенных недостатков (но и без особо сильных сторон).
— Следует выбирать кандидатов, имеющих сильные стороны (пусть и с существенными недостатками).
Первая установка ущербна, поскольку существенные недостатки есть у всех, их выявление — лишь вопрос времени. Быть безупречным даже в какой-то одной области крайне трудно, а уж найти сотрудника, который сможет делать все, — миссия невыполнимая.
Второй установки как раз таки следует придерживаться. Команда людей, обладающих яркими и разнообразными талантами, — это именно то, что нужно вашей компании на начальном этапе, когда штат немногочислен и для лишних сотрудников просто нет места. У большинства талантливых людей есть какие-то серьезные недостатки. Люди без серьезных недостатков, как правило, посредственны.
УПРАЖНЕНИЕ
Вспомните начало своего трудового пути. Ответьте «да» или «нет»:
Я обладал безупречной квалификацией. _________
При подборе сотрудников я применяю более высокие стандарты, чем человек, нанимавший меня. ________
ИСПОЛЬЗУЙТЕ ВСЕ ВАШИ КОЗЫРИ
На лучших кандидатов в любые времена приходится вести охоту, поэтому используйте все возможности заманить их в свою команду. Большинство руководителей полагают, что их набор рекрутинговых козырей (то есть стимулов, которые можно предложить кандидату) ограничивается зарплатой, пакетом акций да дополнительными льготами вроде страховки и бесплатного медобслуживания. Но вообще-то стимулов куда больше:
— КОНЦЕПЦИЯ. Есть немало людей, для которых зарплата — не главная награда за труд. Они готовы работать за меньшие деньги, но получить при этом возможность изменить своим трудом мир, сделать что-то действительно значимое.
— КОМАНДА. Не ограничивайтесь интервью кандидата с его потенциальными коллегами и непосредственным руководителем. Если у вас есть пара-тройка суперзвезд в других отделах, привлеките их к процессу обольщения.
— СОВЕТ ДИРЕКТОРОВ, КОНСУЛЬТАНТЫ И ИНВЕСТОРЫ. С этими ребятами тоже имеет смысл организовать встречу. Они, как правило, богаты, знамениты и авторитетны — и потому способны повлиять на кандидата, убедив его принять ваше предложение, так что попросите их уделить некоторое время вашим потенциальным звездам.
— СТРОЧКА В РЕЗЮМЕ. Посмотрим правде в глаза: мало кто работает в одной компании на протяжении всей своей карьеры. Если у вас есть шанс привлечь в свою команду прославленных специалистов, став очередной строчкой в их резюме, — используйте его. Кроме того, никогда не знаешь — они могут задержаться дольше, чем вы смели надеяться.
Как только вы остановили свой выбор на конкретном человеке — не жадничайте и используйте все ваши козыри, чтобы зазвать его в компанию.
УЧИТЫВАЙТЕ ИНТЕРЕСЫ ЛПР
Многие люди наивно полагают, что пришедший на собеседование человек решает, принимать ли ему предложение о работе, абсолютно самостоятельно. Чуть более просветленные учитывают также жену кандидата. Однако в случае стартапа в роли потенциального работодателя число лиц, принимающих решения (ЛПР), неуклонно растет. Так, в число ЛПР могут входить дети, родители и друзья кандидата. Нетрудно представить, например, что скажут родители человеку, который советуется с ними, идти ли ему на работу в стартап: «Не надо, это слишком рискованно. Лучше найди работу в надежной компании, которая простоит еще долго, — вроде Arthur Andersen или Enron». (Оцените юмор автора: к моменту выхода книги обе эти компании прекратили свое существование. — Прим. ред)
Поэтому не стесняйтесь расспросить кандидата обо всех ЛПР в его окружении, а затем вместе с ним подумайте, как учесть и их интересы. Некоторые кандидаты, однако, могут воспринять это как вопрос с подковыркой: «Если я расколюсь, что мои родители участвуют в процессе, меня сочтут маменькиным сынком и передумают брать на работу», — поэтому постарайтесь убедить их, что интересуетесь совершенно искренне.
Очень важно выявить всех ЛПР заблаговременно, чтобы подобрать оптимальный вариант как для кандидата, так и для вашей компании. Определив всех ЛПР, используйте их в качестве дополнительного козыря.
НЕ СПЕШИТЕ С ЗАРПЛАТОЙ
Многие компании составляют письмо с предложением работы, еще не получив согласия кандидата. Они используют это письмо как тактическую уловку, заранее формулируя на бумаге финансовые условия и тем самым показывая свое стремление поскорее заключить договор. Это большая ошибка.
Письмо с предложением работы должно составляться в самом конце рекрутингового процесса. Это не инструмент влияния на кандидата, не способ склонить его к положительному решению, а лишь закрепленное на бумаге устное соглашение. Это как с предложением руки и сердца — делайте его, когда будете уверены, что вам ответят «да».
ФИЛЬТРУЙТЕ ЛЕГЕНДЫ
Эйми Вернетти, хедхантер из Kindred Partners, во времена своей работы в Garage составила вот такой список из десяти главных легенд, которые рассказывают плохие кандидаты, пытаясь набить себе цену. Изучите его — это поможет вам избежать ошибок при подборе сотрудников.
ЛЕГЕНДА ТОЛКОВАНИЕ
— Я рассматриваю еще три предложения работы, так что вам лучше поторопиться
— Я был на собеседовании в еще трех компаниях, и нигде меня пока не послали прямым текстом
— Я был ответственным за стратегический союз моей компании с Microsoft
— Я принимал факс документа, подписанного Биллом Гейтсом
— Я покидаю нынешнее место после всего нескольких месяцев работы, потому что компания оказалась не такой, как описывал мне гендиректор
— Я не умею наводить справки о будущем месте работы
— Я не задерживался ни в одной компании дольше, чем на год, потому что мне быстро наскучивает одна и та же работа
— У людей уходит около года на то, чтобы убедиться в моей профнепригодности
— На моей прежней работе я фактически ни перед кем не отчитывался
— Меня не хотели брать ни в один из отделов
— Большинство моих поручителей — это мои друзья, потому что никто не знает меня лучше, чем они
— Никто из тех, с кем я работал, не согласился дать мне рекомендацию
— Вы ничего не слышали о трех моих последних местах работы, поскольку они функционировали в полусекретном режиме
— Все фирмы, в которых я работал, разорились
— Я больше не работаю в той компании, но поддерживаю чудесные отношения с бывшими коллегами
— Чтобы получить выходное пособие, я был вынужден подписать соглашение о нераспространении негативной информации
— Я — вице-президент, но никто не отчитывается передо мной напрямую
— В нашей компании любое чмо может стать вице-президентом
— Я рассчитываю на зарплату как минимум вдвое выше предыдущей
— Я знаю, что на прежнем месте мне платили слишком много и что мне, возможно, придется пойти на потери в зарплате, чтобы получить хорошую работу
ПЕРЕПРОВЕРЯЙТЕ ИНТУИЦИЮ
Житейская мудрость учит: чтобы набрать крутую команду, нужно прислушиваться к своей интуиции. В процессе рекрутинга вы чаще всего будете попадать в ситуации двух типов:
— Образование и профессиональный опыт кандидата не вполне соответствуют вашим требованиям, и по этой причине все остальные считают, что вам не следует его нанимать. Ваш разум тоже говорит вам: «Не бери его. У него нет нужного опыта». Но интуиция кричит: «Хватай его!»
— На бумаге кандидат идеален (образование, опыт работы и т. д.), и вся ваша команда считает, что нужно нанимать его, пока не ушел. Интуиция, однако, советует отпустить его на все четыре стороны.
В обеих ситуациях хочется слушать интуицию. Но, к сожалению, она тоже часто ошибается. Например, кандидат показался вам симпатичным и из-за этого вы были недостаточно строги, проводя собеседование и просматривая рекомендации. Или же вам запомнился один случай, когда ваша интуиция оказалась права, и вы забыли все остальные, когда она вас подводила. Поэтому каждый раз при принятии решения, чтобы не подпасть под влияние интуиции, выполняйте следующую процедуру[35]:
— ПРОДУМАЙТЕ СТРУКТУРУ СОБЕСЕДОВАНИЯ ЗАРАНЕЕ. Вы с командой должны заранее решить, каких знаний, опыта, мировоззрения и типа личности требует вакантная позиция.
— ЗАДАВАЙТЕ ВОПРОСЫ ПО КОНКРЕТНЫМ РАБОЧИМ СИТУАЦИЯМ. Например, вице-президенту по маркетингу имеет смысл задать следующие вопросы:
— Как вам удалось вывести продукт на рынок?
— Как вы определили набор характеристик нового продукта?
— Как вы убедили разработчиков внедрить эти характеристики?
— Как вы выбирали пиар- или рекламное агентство?
— Как вы справлялись с такими проблемами, как контрафакт?
— ДЕРЖИТЕСЬ СЦЕНАРИЯ. Меньше спонтанных уточняющих вопросов и прочих импровизаций. Если из-за чтения вопросов «по бумажке» вы боитесь показаться кандидату занудным буквоедом, объясните ему, что используете технику из «этой книжки о стартапах», которую сейчас читаете, а вообще-то вы — нормальный человек, и в компании работают сплошь нормальные люди.
— НЕ УВЛЕКАЙТЕСЬ РАЗМЫТЫМИ, ЭМОЦИОНАЛЬНЫМИ ВОПРОСАМИ. Любой мало-мальски соображающий кандидат найдет, что наплести в ответ на вопросы вроде: «Почему вы хотите работать в нашей компании?» Лучше задавать более целенаправленные вопросы, например: «Какими из своих достижений вы гордитесь больше всего?», «Какие неудачи вы не можете себе простить?», «Что, по-вашему мнению, дало вам наиболее ценный опыт?»
— ПОБОЛЬШЕ ЗАПИСЫВАЙТЕ. Эти записи понадобятся вам, чтобы помнить точно, что сказал каждый из кандидатов. Не полагайтесь на свою память — время и субъективные впечатления исказят воспоминания.
— ПРОВЕРЯЙТЕ РЕКОМЕНДАЦИИ СРАЗУ. Многие компании проверяют рекомендации кандидата, уже решив принять его на работу. Это тактика накликивания беды, т. к. вы уже хотите услышать — и услышите — только такие комментарии, которые укрепят вас в вашем решении. Большая ошибка. Проверка рекомендаций служит для изначального определения пригодности кандидата, а не для подтверждения уже сделанного выбора. (Подробнее на тему проверки рекомендаций см. в конце этого мастер-класса)
Если по окончании данной процедуры интуиция говорит вам одно, а факты — другое, задайте себе следующие вопросы:
— Тот ли это случай, когда кандидат должен мне нравиться (потому что подходит нам по квалификации), но не нравится?
— Тот ли это случай, когда кандидат должен мне не нравиться (потому что не подходит нам по квалификации), а он мне нравится?
— Имеет ли мое интуитивное чувство какие-то объективные основания?
— Могло ли интервью пройти иначе, если бы я провел его по телефону? (Не станем отрицать, что внешность человека тоже влияет на принимаемое решение)
После того как все эти меры предосторожности будут приняты, следуйте своей интуиции. Мне в свое время интуиция очень помогла (учитывая, что память у меня избирательная). И лицемерием с моей стороны было бы советовать вам «полагаться только на факты» после того, как Apple наняла меня (бывшего торговца ювелиркой с психологическим образованием) продвигать главный продукт в истории компании. Формально я и близко не стоял к идеальному кандидату на позицию евангелиста, проповедующего Macintosh разработчикам ПО. Но чье-то нутро среагировало на меня положительно — или, по крайней мере, не слишком отрицательно. А может, дело в том, что Стива Джобса тогда просто не было в офисе.
Дата добавления: 2019-01-14; просмотров: 153; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!