Командные роли по Р.М. Белбину
Группа – это объединение индивидов, в котором на поведение или деятельность одного ее члена воздействует поведение или деятельность других, это общность людей, которые регулярно взаимодействуют друг с другом для достижения определенной цели и считают себя целым, отличным от других групп и отдельных работников. Формальные группы созданы руководителем для выполнения конкретных задач и достижения определенных целей. Неформальная группа — спонтанно образовавшиеся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей. У них также есть иерархия, лидеры и задачи, неписанные правила (нормы), но это не формальное, спонтанное взаимодействие. Причины возникновения: чувство принадлежности; Помощь; Защита; Общение; Симпатия. Преимущества групповой работы: объединение для достижения целей специфические знания, навыки и опыт сотрудников; интересные идеи; взаимное доверие, уверенность в коллегах (чувство локтя); повышение гибкости, оперативности, качества принимаемых решений за счет коллективного опыта, большей информированности, высокой вовлеченности в групповой процесс, привлечения специалистов; индивидуальное развитие членов группы. Недостатки групповой работы: стремление к частным целям; чрезмерные затраты и потери времени; доминирование одних членов группы; рассеивание ответственности; «социальная праздность» (трудно оценить вклад каждого); снижение уровня мотивации высококвалифицированных работников; групповая поляризация; групповое единомыслие; негативное отношение к «чужим». Команда – это группа людей, имеющих общие цели, взаимодополняющие навыки и умения, высокий уровень взаимозависимости и разделяющих ответственность за достижение конечных результатов. Кросс-функциональные команды формируются из представителей различных подразделений и отражают их интересы. Интактные команды часто являются производственным подразделением или долго существующей рабочей группой. Основные признаки команды: цель, взаимодополняющие функции, нормы и правила взаимодействия. Командная работа должна строиться по следующим принципам: а) отбор членов группы с учетом знаний, опыта и навыков; б) наличие четких правил поведения и целей совместной работы; в) постоянные командные взаимодействия; г) обеспечение обратной связи, признания и вознаграждения.
|
|
|
Стадии развития команды (модель Брюса Такмана)
Формирование. Члены команды начинают узнавать друг друга. Устанавливаются формы и степень взаимного влияния. Методом проб и ошибок определяется, какие действия являются приемлемыми. Вырабатываются правила поведения, нормы. Члены группы «носят маски», присматриваются. Данный этап лучше не ускорять. Лидер должен создать комфортную обстановку для работы.
|
|
|
Бурление. Конфронтация («буря и шторм»). Члены К выявляют различия между формирующейся структурой и личными целями. Если различия слишком велики, кто-то может покинуть группу, если польза от членства в группе больше, чем различия, тогда возможно пассивное сопротивление и отсутствие сотрудничества как выражение неприятия. Происходит консолидация власти лидера. Члены группы «показывают свои истинные лица». Характерно сопротивление выполнению задачи, резкие колебания в отношении к членам команды и успеху проекта, разбиение на «фракции» и поляризация. Лидер должен помогать команде успешно решать споры.
Нормирование. Основная борьба за власть завершена, установлены нормы и правила, по которым строятся взаимоотношения. Задачи и ответственность распределены. Идет формирование групповой сплоченности. Снижаются эмоциональные конфликты, возникают тенденции к сотрудничеству. Поскольку члены группы уже учитывают свои различия, у них появляется больше времени на общее дело. Лидер должен способствовать сплочению команды.
|
|
|
Функционирование. К. начинает эффективно выполнять поставленные задачи. Члены группы уладили свои отношения, сформулировали ожидания, выявили и приняли свои сильные и слабые стороны и, наконец, начинают работать. Лидер должен оценивать эффективность работы команды, предоставлять членам команды обратную связь
Перемена или расставание. Роспуск или переформирование команды после выполнения ею поставленной задачи. Лидер должен оценить проделанную работу.
Командные роли по Р.М. Белбину
Генератор идей. Выдвигает новые идеи, интеллектуал, наделенный оригинальным мышлением. Талантлив, отличается богатым воображением, способен решать трудные задачи. НО, невнимателен к деталям, неохотно идет на контакт.
Исследователь ресурсов. Налаживает полезные для команды контакты и проводит переговоры. Берет в разработку идею и продвигает ее дальше. Умеет работать в стрессовой ситуации. Хорошо влияет на мотивацию других. НО, Быстро теряет интерес к проекту, когда он набирает ход. Не всегда «держит слово».
Председатель, ведущий. Умеет отдавать распоряжения, определяет сильные и слабые стороны членов команды, добивается эффективного применения личностного потенциала членов группы. Ориентирован на достижение цели команды. НО, Как правило, не обладает яркими творческими или интеллектуальными способностями.
|
|
|
Неформальный лидер. Обозначает приоритеты, придает действиям команды упорядоченную форму. Мотивирует, не боится конфликтов. Динамичен, азартен, энергичен, прагматичен, ведет за собой. НО, нетерпелив, вспыльчив, конфликтен, способен обидеть.
Аналитик. Анализирует проблемы. Оценивает идеи и предложения, выявляет «слабые места». Редко ошибается, предостерегает от ошибок команду. Рассудителен, осторожен, обладает хорошими умственными способностями. НО, может снизить мотивацию членов команды, негативно влияет на командный дух.
Командный игрок. Способствует гармонизации отношений в команде. Поддерживает коллег, работает на сплоченность. Социально ориентирован, мягок, отзывчив, хороший дипломат. НО, нерешителен в кризисные моменты, поддается влиянию, слишком раним
«Рабочая лошадка». Превращает концепции и планы в рабочие процедуры. Продуктивно исполняет принятые на себя обязательства. Обладает орг. способностями. Надежен, усерден, исполнителен. НО, Медленно реагирует на новые идеи. Сопротивляется переменам.
Контролер. Доводит результаты командной работы до итогового продукта. Проверяет все до мельчайших деталей. Соблюдает сроки.
Старателен, неравнодушен. Выполняет обещания, стремится к совершенству в деталях. НО, Чрезмерная дотошность, придирчивость. Неохотно делегирует полномочия.
Группа – это общность людей, которые регулярно взаимодействуют друг с другом для достижения определенной цели и считают себя целым, отличным от других групп и отдельных работников.
В любой организации всегда существует множество групп. Одни группы созданы по воле руководства, их называют формальными группами, они созданы для выполнения конкретных задач и достижения определенных целей. В рамках формальной группы можно выделить: группу руководителя, которая состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных; рабочую (целевую) группу, она состоит из лиц, которые вместе работают над одним заданием (проектом); комитет, который является формальной группой, которой делегированы полномочия для выполнения заданий.
Другие группы (неформальные), хотя не созданы по воле руководства, тем не менее являются мощной силой, которая при определенных условиях может фактически стать доминирующей в организации и сводить на нет усилия руководства. Множество неформальных групп представляет неформальную организацию — спонтанно образовавшиеся группы людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей. Неформальные группы чем-то похожи на формальные: у них есть иерархия, лидеры и задачи, неписанные правила (нормы), но это не формальное, спонтанное взаимодействие.
Один человек может одновременно быть членом нескольких неформальных групп. Почему люди вступают в неформальные организации? Группа дает чувство принадлежности (удовлетворение сильной эмоциональной потребности), люди хотят получить помощь, защиту, объединяются ради общения, выражения симпатии.
Основные характеристики неформальных организаций[1].
¨ Социальный контроль. Неформальные организации осуществляют социальный контроль за своими членами. Прежде всего, группа следит за соблюдением установленных неписанных норм (перекуры, подарки на праздники и т.д.), а тех, кто нарушает их, ждет отчуждение. Эти нормы могут противоречить формальным правилам и нормам.
¨ Сопротивление переменам. В неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению изменениям. Перемены могут нести угрозу дальнейшему существованию группы: реорганизация, внедрение новой технологии, расширение производства, а следовательно, появление большой группы новых сотрудников, может привести к распаду неформальной организации.
¨ Неформальные лидеры. Неформальный лидер приобретает свое положение, добиваясь власти и применяя ее по отношению к членам группы, аналогично тому, как это делает формальный лидер. Опора неформального лидера — признание его группой. В своих действиях он опирается на взаимоотношения людей. Часто неформальный лидер находится не на вершине иерархической пирамиды.
Эффективность групповой работы.
Группа может более или менее эффективно идти к достижению своих целей в зависимости от влияния следующих факторов:
à размер. По некоторым исследованиям можно заключить, что группы, насчитывающие от 5 до 9 человек, обычно принимают более точные решения, чем те, кто выходит за пределы этой численности. В группах из 5 человек ее члены обычно испытывают большую удовлетворенность, чем в группах большего или меньшего размеры. В группах из 2-3 человек слишком очевидна персональная ответственность, а если группа значительно превышает 5 членов, то возникают проблемы с высказываниями своих идей;
à состав. Под составом здесь понимается степень сходства личностей и точек зрения. Большую эффективность при принятии решений имеют группы, состоящие их непохожих личностей. Кто-то видит картину в целом, кто-то обращает внимание на детали, множество точек зрения и восприятия перспектив приносит свои плоды;
à групповые нормы. Принятые неформальной организацией нормы оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на противодействие им;
à сплоченность. Сплоченность — это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Что способствует большей сплоченности? Это длительный период совместной работы, высокие барьеры для вступления в группу, престижность и малочисленность группы, разделение целей и ценностей, небольшая разница в возрасте, положительный опыт группового взаимодействия;
à групповое единомыслие. Это негативное последствие групповой сплоченности, это тенденция подавления человеком своих взглядов на какое-то явление с тем, чтобы не нарушать гармонию группы. Человек старается держаться общей линии, даже если он не согласен. Т.к. никто не высказывается против, никто не знает, что кто-то не согласен с господствующей точкой зрения. Это ведет к понижению качества принимаемого решения;
à конфликтность. Различие во мнениях приводит к более эффективной работе, но также повышает конфликтность. Хотя обмен мнениями полезен, он может привести к внутригрупповым спорам и открытому конфликту;
à статус членов группы. Статус человека в организации может определяться рядом факторов: старшинство в должностной иерархии, образование, информированность, опыт и т.д. Эти факторы могут способствовать повышению или понижению статуса в зависимости от ценностей и норм группы. Люди с более высоким статусом оказывают большее влияние на решения группы, но это не всегда имеет позитивные последствия;
à роли членов группы. Чтобы группа функционировала эффективно, ее члены должны вести себя таким образом, чтобы способствовать достижению ее целей и социальному взаимодействию. Выделяют целевые и поддерживающие роли. Целевые: инициирование деятельности, поиск информации, сбор мнений, координирование, обобщение и т.д. Поддерживающие: поощрение, обеспечение участия, выражение чувства группы, исполнительность и т.д.
Стадии формирования группы
1. Образование группы. Стадия, когда члены группы начинают узнавать друг друга. Устанавливаются формы и степень взаимного влияния. Методом проб и ошибок определяется, какие действия являются приемлемыми в группе. Вырабатываются правила поведения, нормы. Члены группы «носят маски», присматриваются. Данный этап лучше не ускорять.
2. Стадия конфронтации («буря и шторм»). Члены группы выявляют различия между формирующейся структурой и личными целями. Если различия слишком велики, кто-то может покинуть группу, если польза от членства в группе больше, чем различия, тогда возможно пассивное сопротивление и отсутствие сотрудничества как выражение неприятия. Происходит консолидация власти лидера. Члены группы «показывают свои истинные лица». Для этой стадии характерно сопротивление выполнению задачи, резкие колебания в отношении к членам команды и успеху проекта, разбиение на «фракции» и поляризация.
3. Стадия нормирования. Основная борьба за власть завершена, установлены нормы и правила, по которым строятся взаимоотношения. Задачи и ответственность распределены. Идет формирование групповой сплоченности. Снижаются эмоциональные конфликты, возникают тенденции к сотрудничеству. Поскольку члены группы уже учитывают свои различия, у них появляется больше времени на общее дело.
4. Стадия деятельности. На этой стадии группа начинает эффективно выполнять поставленные задачи. Члены группы уладили свои отношения, сформулировали ожидания, выявили и приняли свои сильные и слабые стороны и, наконец, начинают работать.
Продолжительность и интенсивность этих стадий изменяется от группы к группе. Четвертая стадия может возникнуть почти сразу или через месяцы.
Особым видом формальной группы является команда. Команда – это группа людей, имеющих общие цели, взаимодополняющие навыки и умения, высокий уровень взаимозависимости и разделяющих ответственность за достижение конечных результатов. Кросс-функциональные команды формируются из представителей различных подразделений и отражают их интересы. Продолжительность существования такой команды определяется завершенностью задания. Интактные команды часто являются производственным подразделением или долго существующей рабочей группой.
Командная работа должна строиться по следующим принципам: а) отбор членов группы с учетом знаний, опыта и навыков; б) наличие четких правил поведения и целей совместной работы; в) постоянные командные взаимодействия; г) обеспечение обратной связи, признания и вознаграждения.
Для эффективного функционирования команды необходимо, чтобы поведение членов группы способствовало достижению поставленных целей и лучшему социальному взаимодействию. Члены команды в ходе командного взаимодействия играют определенные роли. Так, можно выделить две основные направленности ролей для создания нормально работающей группы: целевые роли, позволяющие отбирать групповые задачи и выполнять их, и поддерживающие, способствующие поддержанию и активизации жизнедеятельности группы. Целевые роли включают инициирование деятельности, поиск и предоставление информации, сбор мнений, координирование, обобщение. Поддерживающие роли включают поощрение, выражение чувств группы, создание обстановки участия, обеспечение исполнительности, установление норм.
Сегодня наиболее популярной в бизнес-среде теорией ролевого поведения группы является теория Р. М. Белбина [2]. Он говорил, что для получения действительно эффективной команды необходимо выполнение 8 ролей (позднее он выделил 9 групповых ролей).
1. Председатель. Это человек, который осуществляет руководство командой и координирует ее действия. Часто это человек не одаренный какими-то особыми творческими талантами, но он умеет организовать работу других людей. Такой человек часто уравновешен, целеустремлен, умеет слушать других, принимает решения.
2. Организатор. Это инициативные, легковозбудимые, мобильные, влиятельные члены группы. В отсутствии председателя берут на себя его роль. Их деятельность ориентированна на достижение цели, они высоко мотивированы, побуждают других к решению поставленных задач. Часто это экстраверты, общительные, но и раздражительные.
3. Генератор идей. Это люди интеллектуально одаренные, обладающие творческим складом ума. Они являются источником оригинальных идей и предложений. Это действительно «самые умные члены» команды. Часто это интроверты, малообщительные, погруженные в себя, плохо воспринимающие критику люди.
4. Критик-контролер. Критики также умны, но обладают скорее аналитическим, а не творческим складом ума. Они тщательно анализируют идеи, видят слабые места в аргументах. Они необщительны, часто держатся в стороне от команды, но они необходимы для проверки качества решений. Они надежны, но могут быть бестактны в своей критике.
5. Исследователь ресурсов персонала. Это очень общительные люди, «любимцы» команды, раскованные экстраверты. Они приносят в группу новые контакты, идеи, усовершенствования. У них много «связей», которыми могут воспользоваться члены команды. В то же время сами они часто не отличаются ни выраженным творческим, ни аналитическим складом ума.
6. Трудоголик. Это практические организаторы всей деятельности компании. Они превращают идеи в выполнимые задания. Они умеют составлять графики, планы, это незаменимые «рабочие лошадки». Они не являются лидерами, но они умелые и исполнительные работники, на них держится работа команды.
7. Командные игроки. Такие работники сплачивают всю команду, поддерживают других, выслушивая их, успокаивая и поощряя. Они очень тонко чувствуют настроение и состояние других людей. Они приятные и популярны в группе, при этом не претендуют на лидерство. Это тот тип людей, которых не замечаешь, когда они рядом, но которых очень не хватает, когда их нет.
8. Контролер. Без такого человека команда ничего не могла бы закончить в срок. Они проверяют детали, беспокоятся о графиках, надоедают другим необходимостью что-то срочно сделать. Они обязательны, ответственны и педантичны. Их упорная систематическая работа очень важна, хотя и не популярна в команде[3].
Для формирования, сплачивания команды используют различные мероприятия по тим-билдингу ( team - building ). Тим-билдинг, или командообразование, это формирование корпоративного духа и создание особой корпоративной культуры. Основные задачи тим-билдинга – это укрепление корпоративного духа, развитие позитивных отношений внутри коллектива, выявление лидерских качеств сотрудников, развитие способности брать на себя ответственность в трудной для команды ситуации, умение принимать нестандартные решения, укрепление доверия в команде, приобретение опыта коллективного преодоления трудностей и др.
[1] Мескон М, Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2002.
[2] Травин В.В. Магура М.И., Курбатова М.Б. Модульная программа «Руководитель XXI века» (6 модулей). – М.: Дело, 2005.
[3] Р.М. Белбин «Команда менеджеров. Секреты успеха и причины неудач». – М., HIPPO, 2003.
Дата добавления: 2019-01-14; просмотров: 2221; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!