Оформление таблицы рисков проекта
┌───────────────────────┬──────┬─────────┬─────────┬──────────┬─────────┐
│ Наименование риска │ Тип │ Вероят- │Приоритет│ Сумма │Временные│
│ │ │ность, в │ │ущерба, в │потери, в│
│ │ │ % │ │ руб. │ днях │
├───────────────────────┼──────┼─────────┼─────────┼──────────┼─────────┤
│Увеличение количества│ PS │ 60 │ 3 │ 2 000│ 2 │
│пользователей │ │ │ │ │ │
├───────────────────────┼──────┼─────────┼─────────┼──────────┼─────────┤
│Изменение выходных│ RE │ 60 │ 2 │ 14 000│ 4 │
│отчетных форм │ │ │ │ │ │
├───────────────────────┼──────┼─────────┼─────────┼──────────┼─────────┤
|
|
|
│Неподготовленный │ PR │ 30 │ 4 │ 2 000│ без │
│конечный пользователь │ │ │ │ │ затрат │
├───────────────────────┼──────┼─────────┼─────────┼──────────┼─────────┤
│Противодействие │ PR │ 10 │ 2 │ 15 000│ 10 │
│конечных пользователей│ │ │ │ │ │
│внедрению системы │ │ │ │ │ │
└───────────────────────┴──────┴─────────┴─────────┴──────────┴─────────┘
┌───────────────────────────────┐ ┌─────────────────────────────────────┐
|
|
|
│ Расшифровка типов │ │ Приоритеты │
├────┬──────────────────────────┤ ├───┬──────────┬──────────────────────┤
│ PS │изменения размера системы │ │ 1 │Катастрофа│> 100 000 руб. > 20│
├────┼──────────────────────────┤ │ │ │дней │
│ RE │изменения постановки задач│ ├───┼──────────┼──────────────────────┤
├────┼──────────────────────────┤ │ 2 │Критично │> 10 000 руб. > 3 дней│
│ PR │проблемы с персоналом │ ├───┼──────────┼──────────────────────┤
|
|
|
└────┴──────────────────────────┘ │ 3 │Проблема │> 1000 руб. > 1 дня │
├───┼──────────┼──────────────────────┤
│ 4 │Возможно │< 1000 руб. < 1 дня │
│ │игнориро- │ │
│ │вание │ │
└───┴──────────┴──────────────────────┘
По результатам построенной таблицы рассчитываются средние показатели по всем категориям и типам, а также общий ожидаемый ущерб нештатных ситуаций в проекте (табл. 17). Расчеты производятся по следующим формулам:
"Формула 1"
|
|
|
"Формула 2"
Таблица 17
Расчет уровня рисков и их влияния
┌───────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
│ Итоговая таблица по приоритетам │
├─────────┬─────────────────────┬────────────────────┬──────────────────┤
│Приоритет│ Вероятность, │ Средний денежный │Потери времени, в │
│ │ % │ ущерб, руб. │ днях │
├─────────┼─────────────────────┼────────────────────┼──────────────────┤
│ 1 │ 0 │ 0│ 0 │
├─────────┼─────────────────────┼────────────────────┼──────────────────┤
│ 2 │ 64 │ 9900│ 3,4 │
├─────────┼─────────────────────┼────────────────────┼──────────────────┤
│ 3 │ 60 │ 1200│ 1 │
├─────────┼─────────────────────┼────────────────────┼──────────────────┤
│ 4 │ 30 │ 600│ 0 │
├─────────┴─────────────────────┴────────────────────┴──────────────────┤
│ Итоговая таблица по категориям │
├─────────┬─────────────────────┬────────────────────┬──────────────────┤
│ PR │ 37 │ 2100│ 1 │
├─────────┼─────────────────────┼────────────────────┼──────────────────┤
│ RE │ 60 │ 8400│ 2,4 │
├─────────┼─────────────────────┼────────────────────┼──────────────────┤
│ PS │ 60 │ 1200│ 1,2 │
├─────────┴─────────────────────┴────────────────────┴──────────────────┤
│ Общий итог │
├─────────┬─────────────────────┬────────────────────┬──────────────────┤
│ │ │ 11 700│ 4,6 │
└─────────┴─────────────────────┴────────────────────┴──────────────────┘
Результатом данной таблицы является предварительная оценка возможного ущерба от нештатных ситуаций. Данные показатели можно внести в проект в виде страховых резервов времени и денег.
Однако основной задачей данных работ является не столько расчет резерва, сколько снижение затрат и оценка и сравнение затрат на профилактические работы с затратами от ожидаемого ущерба.
Снижение потерь
Снижение потерь возможно за счет трех действий: профилактики (предотвращения), мониторинга (своевременного распознавания ситуации) и управления критической ситуацией (правильными действиями в случае ее возникновения). Рассмотрим более подробно каждое из них.
Профилактика - некие затраты для устранения, снижения вероятности или снижения ущерба нештатной ситуации. Нередко очень трудно убедить заказчика в дополнительных затратах, особенно если угроза не очень понятна заказчику. Например, достаточно легко получить дополнительное финансирование на дополнительную проработку системы безопасности (угроза несанкционированного доступа), однако нередко очень трудно добиться обучения конечных пользователей, хотя неграмотная эксплуатация также может привести к образованию дыр в системе безопасности. И обычно только хорошо обоснованный документ с оценкой вероятности и значения ущерба может убедить заказчика в правильном распределении средств.
Мониторинг означает разработку системы показателей, определяющих возникновение той или иной проблемы, и механизмов их отслеживания. Своевременное распознавание проблемы нередко позволяет минимизировать потери или свести их к нулю. Например, отслеживание текущего законодательства и своевременное распознавание принципиальных изменений позволят существенно сократить затраты на адаптацию за счет изменений ряда концептуальных решений, таких, как изменение структуры данных или разработка новых алгоритмов. В случае, если время упущено, начинают работать механизмы латания дыр, которые приводят к усложнению системы и, как следствие, росту временных затрат на решения новых задач.
Управление критической ситуацией означает документирование и регламентирование действий в случае возникновения непредвиденной ситуации. Четкое понимание действий менеджером позволяет многократно снизить отрицательный эффект. Предварительное документирование действий позволит скорректировать расчетный эффект ущерба и, как следствие, снизить суммы резервов и сделать проект более привлекательным для инвесторов и заказчиков. Также частью работ по этому направлению может быть создание механизмов смягчения критической ситуации. Например, наличие информации о квалифицированных соискателях на работу в организации будет очень кстати при неожиданном увольнении ключевого работника.
Основой работ по сокращению затрат является разработка плана противодействия рискам проекта. Примером оформления данного плана может служить дальнейшее развитие таблицы рисков (табл. 18).
Таблица 18
Оформление плана противодействия рискам
┌─────┬────────┬────────────────┬───────────────┬──────────────┬────────────────┬──────────────────┐
│ N │Вероят- │ Ущерб │ Подробное │ Профилактика │ Механизм │ Что делать │
│ │ ность │ │ описание │ │ мониторинга │ │
├─────┼────────┼────────────────┼───────────────┼──────────────┼────────────────┼──────────────────┤
│ 1 │ 40% │2-кратное увел.│Потеря интереса│Максимальная │Постоянное │Попросить │
│ │ │сроков. │у пользователей│популяризация │обсуждение с│руководство │
│ │ │Профилактика = 1│к развитию│проекта, │группой │заказчика отметить│
│ │ │чел/д; │системы из-за│построение │внедрения │подразделения, │
│ │ │эффект Р = 20%; │угрозы │связи между│отношения │обеспечивающие │
│ │ │преодоление =│сокращения │эффектом от│пользователей к│наибольшую │
│ │ │6000 руб./отдел;│ │проекта и│проекту │поддержку проекта.│
│ │ │эффект = Р/2 │ │ростом доходов│ │Рассмотреть │
│ │ │ │ │ │ │исключение │
│ │ │ │ │ │ │сопротивляющихся │
│ │ │ │ │ │ │подразделении из│
│ │ │ │ │ │ │участия в проекте │
├─────┼────────┼────────────────┼───────────────┼──────────────┼────────────────┼──────────────────┤
│ 2 │ │ │ │ │ │ │
├─────┼────────┼────────────────┼───────────────┼──────────────┼────────────────┼──────────────────┤
│ 3 │ │ │ │ │ │ │
├─────┼────────┼────────────────┼───────────────┼──────────────┼────────────────┼──────────────────┤
│ 4 │ │ │ │ │ │ │
└─────┴────────┴────────────────┴───────────────┴──────────────┴────────────────┴──────────────────┘
Из таблицы хорошо виден эффект от контроля за рисками, и этот факт непременно поможет менеджерам максимально контролировать весь проект в целом и более аргументированно отчитываться перед инвестором и заказчиком. Однако необходимо помнить, что управление рисками носит относительный характер и все приведенные цифры в таблице условны и служат для общей оценки нестандартных ситуаций. Также необходимо помнить о динамическом изменении основных показателей проекта, что приводит к постоянному пересчету приводимых ранее величин.
Снижение затрат в проектах
Ожидаемая в следующем году новая волна изменений в правилах бухгалтерского учета приведет российские кредитные организации к необходимости серьезной доработки или смены информационных систем. Безусловно, опыт, полученный банками в области автоматизации за прошедшее десятилетие, позволит существенно сократить потери от изменения правил и механизмов учета. Рассмотрим различные приемы, направленные на сокращение затрат при выполнении различных проектов, связанных с изменениями в текущей деятельности работающей организации.
Одним из самых эффективных путей сокращения проектных издержек является сокращение требуемых ресурсов и использование вместо них уже имеющихся.
К дополнительным ресурсам проекта, то есть тем, на которые необходимы дополнительные затраты, в кредитной организации можно отнести:
* персонал;
* помещение;
* вычислительную технику и программное обеспечение;
* коммуникации.
Как искать человеческие ресурсы для проекта, мы уже говорили. Резервом помещений в банке являются, как правило, переговорные комнаты и комнаты для конференций и заседаний. Но если проект требует долгосрочного использования помещения, то аренды или покупки дополнительного помещения скорее всего не избежать.
Резервом вычислительной техники может являться устаревшее оборудование. Часто в отделах автоматизации скапливаются устаревшие компьютеры и техника. Приведем примеры решения подобных задач.
Временному сотруднику на время проекта требуется компьютер. Можно предложить ему старый компьютер. В 70% случаев этого будет достаточно. Другой вариант: взять компьютер сотрудника, находящегося в отпуске, и заменить жесткий диск. Если сотрудник возвращается из отпуска до завершения проекта, можно переставить данные участника проекта на другой компьютер. Более простой вариант распределенного использования вычислительной техники будет доступен, если в организации для работы используются сетевые диски.
Набор задач, реализуемых на одном мощном сервере, можно разбить и использовать маломощные компьютеры. Например, почтовые и интернет-серверы для небольших рабочих групп могут быть реализованы на устаревших рабочих станциях.
Следует рассмотреть возможность обновления (upgrade) вычислительной техники. Иногда для эффективной работы приложения достаточно просто увеличить объем оперативной памяти, стоимость которой невысока.
В отношении программного обеспечения следует придерживаться позиции противостояния увеличению количества используемых программ. Все задачи надо стараться реализовывать в уже имеющихся приложениях. Особенно это относится к системам управления базами данных. Если банк работает на MS SQL Server, проект должен реализовываться на этой платформе, а не на ORACLE, и наоборот. В противном случае дополнительные затраты возрастут на суммы от $5 до 100 тысяч в зависимости от размеров организации.
Для коммуникаций также существуют некоторые резервы. Как правило, это несанкционированный трафик: от сетевых компьютерных игр до блужданий в компьютерных сетях или личных разговоров по телефону. Следует осуществлять контроль передаваемой информации по компьютерным сетям. Даже если возможности такого контроля нет, можно создать его видимость. Эффект может оказаться неожиданным и крайне позитивным для проекта.
Рассмотренный нами список резервов не является полным. Каждая организация имеет свои секреты и приемы работы, которые могли бы его дополнить. Некоторые из них, возможно, не дадут эффекта. Однако время "шальных" денег прошло, и надо использовать любую возможность их экономии, не забывая при этом, что цель - реализация проекта, а не экономия средств.
Методы поиска решений
Развитие теории управления как науки в России идет по пути адаптации западных технологий управления к нашей действительности. Однако нередко анализ показывает, как правило, если не негативное влияние западных школ, то отсутствие положительного эффекта. Данная глава предлагает к рассмотрению одну из российских технологий поиска решений - "Теории решения изобретательских задач" (ТРИЗ), разработанную Генрихом Альтшуллером и группой единомышленников, которая была очень популярна до перестройки и успешно применялась для решения технических задач. Универсальность основного алгоритма поиска решений позволяет использовать ТРИЗ и в гуманитарных науках. Основной особенностью данного подхода является принципиальная возможность решения нестандартных задач, чего не позволяют сделать западные методики. Рассмотрим возможность применения ТРИЗ в проектном управлении.
В основе теории лежит алгоритм решения задач (АРИЗ), который представляет собой последовательность необходимых действий в процессе поиска решения. При выполнении каждого этапа необходимо тщательно обдумывать его результаты и обязательно записывать все соображения, возникающие по ходу выполнения задачи. Алгоритм содержит девять этапов. Однако нужный ответ может появиться на любом из них. При этом рекомендуется продолжить выполнение алгоритма, так как возможно получение нового решения, превосходящего по результатам уже имеющееся.
Рассмотрим составляющие АРИЗ и попытаемся найти решения для некоторых задач, которые приходится решать менеджерам проектов в коммерческом банке. Описанный ниже алгоритм содержит некоторые отличии от алгоритма, разработанного Альтшуллером, так как был адаптирован авторами под задачи проектного управления.
Анализ задачи
Итак, первый этап - это анализ. Основная цель первого этапа - переход от расплывчатой ситуации к четко построенной и предельно простой схеме задачи. Этап содержит семь действий, позволяющих четко сформулировать задачу и выявить основные противоречия.
1. Записать условия мини-задачи (без специальных терминов) по следующей форме.
Участники процесса. Указать цели и задачи каждого участника, его возможности и связи. Указать особенности каждого участника и (в случае, если участник - организация или любая другая группа людей) его составляющие.
Противоречия. Перечисляются все противоречия.
Что необходимо при минимальных изменениях. Указать результат, который должен быть получен. Мини-задачу получают из общей проблемы, вводя ограничения: все остается без изменения или упрощается, но при этом задача достигает своего решения или исчезает противоречие. Переход к мини-задаче не означает, что начато решение основной задачи. Наоборот, введение дополнительных ограничений (результат должен быть получен из ничего) ориентирован на обострение конфликта и заранее отрезает пути к компромиссным решениям.
Пример мини-задачи.
Участники процесса:
сотрудник "А". Хороший специалист, знает учет, пользуется уважением в коллективе;
сотрудник "В". Имеет связи за пределами организации. Однако груб с коллегами, имеет ряд недостатков.
Противоречие: между ними имеется скрытое соперничество, выдвижение одного может привести к увольнению другого. В случае увольнения сотрудник "А" может увести с собой и других сотрудников отдела, что существенно нарушит деятельность организации. В случае увольнения сотрудника "В" будет потерян важный клиент.
Необходимо при минимальных изменениях: назначить нового руководителя отдела, удержав обоих сотрудников в организации.
Термины и понятия в описании задачи следует заменять простыми словами без дипломатических уверток. Например, фразу "имеет связи" лучше поменять на описание этих связей: "супруг является директором данной фирмы"; "привел этого клиента в банк (имя); знакомство (учились в одном классе с начальником отдела маркетинга)". Согласитесь, что описание влияния сотрудника "В" в фирме клиента существенно расширяется.
2. Анализ конфликтующей пары.
В нашем случае конфликтующей парой являются сотрудники "А" и "В". Данный этап требует дополнительно проанализировать данных сотрудников, учитывая следующие параметры:
* развитие ситуации во времени. В рассматриваемом случае необходимо оценить дальнейший карьерный рост каждого из них, а также их ожидания в продвижении по карьерной лестнице. Например, если очевидно, что один из сотрудников долго на предлагаемой должности не задержится, это может существенно повлиять на принятие вашего решения;
* силу связи участников конфликта с окружающей средой. Здесь надо еще раз оценить, насколько сильно участник конфликта может оказывать влияние на окружающих;
устойчивость участников конфликта к психологическому воздействию. Данный пункт отсутствует в АРИЗ, поскольку технологические процессы не поддаются психологическому воздействию, однако в гуманитарной области это воздействие часто оказывается решающим.
3. Построение графической схемы конфликта.
Очень многие технологии, связанные с поиском решений, рекомендуют графическое отображение процессов. Это объясняется повышенной восприимчивостью человеческого мозга к графическим образам. АРИЗ также предполагает построение подобных графических схем. Какого-то единого стандарта, как, например, в IDEFO, здесь нет. Единственное условие - простота и понятность.
Шаги 2 и 3 уточняют общую формулировку задачи. Поэтому после третьего шага необходимо вернуться к первому, проверить несоответствия и скорректировать их.
4. Выбор типового решения, которое обеспечивает наилучшее осуществление главного процесса.
Этот шаг не приводит к полному решению задачи, однако заставляет провести оценку конфликта и его последствий. Насколько на самом деле увольнение одного из рассматриваемых сотрудников критично для организации? На какие затраты может пойти организация для разрешения данного конфликта? В дальнейшем оценка ущерба от конфликта станет одним из основных параметров поиска решений
5. Построение модели самого плохого развития ситуации. Данный шаг является развитием предыдущего во времени, поскольку значение разовых потерь может быть существенно меньше, чем ущерб, который получит организация впоследствии. Например, в нашем случае это могут быть неуверенность и чувство несправедливости у оставшихся сотрудников, что может привести их к поиску нового места работы.
6. Окончательная формулировка задачи.
Все вышеперечисленные шаги позволяют провести окончательную формулировку задачи, которая должна содержать в себе помимо описания мини-задачи следующие составляющие:
- участников конфликта;
- оценку ущерба, равную наихудшему развитию ситуации при выборе лучшего стандартного решения;
- требования к Х-элементу (под Х-элементом подразумевается изменение в системе, направленное на достижение поставленной цели).
В нашем случае задача будет примерно такой: сохранить профессиональный коллектив отдела, повысив реального лидера коллектива, и при этом не потерять клиента, представитель которого претендует на должность руководителя.
1. Проверить возможность применения стандартных решений подобных задач из разных областей жизни.
В стандартном описании "алгоритма решения задач" систематизация стандартных решений является достаточно большой областью теории, выходящей за рамки данной главы. Для простоты мы воспользуемся простым перебором возможных решений проблемы, когда два объекта стремятся занять одну область. Вот возможные решения.
Разнесение во времени. Сначала вакансия отдается одному сотруднику, затем он переводится на другую должность, и место отдается второму сотруднику.
Разделение области на подобласти. Под данным решением подразумевается разделение основных атрибутов вакансии руководителя на два списка и распределение их между участниками конфликта. Например, сотрудник "А" получает реальную власть в принятии решений, распределении работ, ответственность за результат. Сотрудник "В" получает звание и администраторские функции. Реально этого можно достичь, выделив сотрудника "А" в отдельный проект, контролируемый высшим руководством организации.
Дублирование области. Это часто применяемое решение, заключающееся в создании должности специально под сотрудника с целью удовлетворения его амбиций.
Не решать задачу. Поскольку негативные последствия в рассматриваемом конфликте начинаются только после принятия решения, то одним из решений может стать его отсутствие, что, возможно, приведет к отсутствию конфликта. Учитывая динамичность области задачи, можно ожидать изменения рассматриваемой системы и исчезновения конфликта решений.
Удаление лишнего звена системы, приводящего к конфликту. Если еще раз внимательно перечитать условия задачи, то становится видно, что организации не интересен сам сотрудник "В". Условия требуют сохранения клиента. Сотрудник является всего лишь связующим звеном. Возможно, следует пересмотреть условия задачи и рассмотреть новую задачу по созданию новой связи между организацией и клиентом без посреднических услуг сотрудника.
Помимо этих чисто технических решений для задач управления возможны и психологические решения. Среди них:
подмена цели. Данное решение включает в себя попытку убедить одного из сотрудников, что его настоящая цель заключается не в занимаемой должности, а, например, в финансовом благополучии. В результате, правда, придется повысить одному из них заработную плату;
отвлечение внимания. Увлечь сотрудника решением новой задачи или новым проектом, что сделает потерю должности не столь болезненной и не приведет к критической точке конфликта.
Нет сомнений, что существуют и другие решения рассматриваемой проблемы. Но, так или иначе, задача подобной сложности скорее всего будет решена именно на первом этапе, основной идеей которого является необходимость как следует разобраться в проблеме. Возможно, решение появится само собой. При рассмотрении следующих этапов мы усложним пример и рассмотрим, к каким неожиданным и красивым решениям может привести использование данного алгоритма.
Анализ ресурсов
Второй этап - анализ ресурсов. "Цель второго этапа - учет имеющихся ресурсов, которые можно использовать при решении задачи".
Второй этап состоит из трех шагов: определения оперативной зоны, определения оперативного времени и определения финансово-производственных ресурсов. В качестве примера для анализа будет рассматриваться проблема ликвидности активов: "Организации срочно требуются свободные средства для осуществления текущих платежей по договору, однако имеющиеся у нее активы являются низколиквидными. Необходимо найти решение преобразования данных активов в свободные средства с минимальными потерями в определенные сроки".
1. Определение оперативной зоны. В простейшем случае оперативная зона - это область, в пределах которой возникает конфликт, указанный в модели задачи, ограниченная правовыми и этическими рамками. Границами этой зоны является свод обязательных правил, нарушение которых недопустимо при решении задач и. Наиболее часто используются следующие ограничения:
- соответствие законодательной базе - при описании данных ограничений следует четко определить области действия законов. Необходимо контролировать пересечение областей действия задачи и действия различных законов;
- соответствие нормам поведения в обществе и внутренним регламентам.
2. Определение оперативного времени. Оперативное время - это имеющиеся ресурсы времени: время до конфликта и время продолжительности конфликта.
В рассматриваемом примере время до конфликта - это время на подготовку операции перевода активов в свободные средства, время продолжительности конфликта - это время, требуемое на саму операцию. Соответственно сумма обоих временных интервалов должна быть меньше времени до начала платежа.
3. Определение оперативных ресурсов (инструментов). Ресурсы - это средства, доступные в оперативное время в оперативной области для решения задачи. Применительно к задачам управления определяются следующие типы ресурсов:
* ресурсы времени;
* финансовые ресурсы;
* производственные ресурсы;
* людские ресурсы.
При этом следует помнить, что нехватка одного вида ресурсов при решении задачи может компенсироваться избытком другого ресурса, хотя и не всегда. Например, нехватка людских ресурсов может быть компенсирована автоматизацией процесса, то есть производственным ресурсом.
По отношению к области задачи ресурсы также делятся на 3 вида:
1) внутрисистемные - к данному типу относятся ресурсы участников конфликта и внутренние инструменты. Например, находящиеся в активах здания можно сдавать, что даст дополнительные средства. Также возможно в случае, если активы находятся в залоге у организации, попытаться ускорить процесс возврата выданного под данный ресурс кредита;
2) внешнесистемные - к данному виду относятся ресурсы внешней среды, как специфичные для данной задачи, так и общего плана. В рассматриваемом примере это могут быть различные варианты межбанковского кредитования, торговые операции;
3) надсистемные - обычно под данным видом рассматриваются "отходы" посторонней системы или недорогие ресурсы (очень дешевые посторонние элементы, стоимостью которых можно пренебречь). Часто в российской практике к подобным ресурсам относят внеурочное время работы сотрудников, которое не всегда оплачивается дополнительно.
На данном шаге рассматриваются только имеющиеся ресурсы. Их выгодно использовать в первую очередь. Если их окажется недостаточно, в дальнейшем можно расширить поиск. Анализ ресурсов на данном этапе является предварительным.
Дата добавления: 2019-01-14; просмотров: 215; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!