Работа в команде в ресторане.
Занятие 4. Команда и группа. Принципы командной работы в ресторане. 1. Понятия обыкновенная группа, рабочая группа, команда. 2. Синергетический эффект. 3. Формирование командного духа у персонала предприятия общественного питания. Понятия обыкновенная группа, рабочая группа, команда. Синергетический эффект. Формирование командного духа у персонала предприятия общественного питания. Проводится в форме практического занятия с применением игровых методов. Понятие команды. Отличие команды от группы При рассмотрении определения команды может возникнуть некоторое непонимание того, чем именно команда отличается от обыкновенной группы. Такая путаница возникает из-за того, что люди в организациях часто рассматривают группы, в которых сами состоят, как команды, но в действительности таковыми они не являются. Рассмотрим несколько определений понятия команда. По определению Катценбаха и Смита «команда - это небольшая группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей. Организация команды строится на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей и владеющих отработанными процедурами взаимодействия. Команда проходит эволюцию от рабочей группы, которая создается для выполнения того или иного вида деятельности, до команды высшего качества». По мнению М. Армстронга «команда - это небольшое число людей со взаимодополняющими навыками, людей, которые собраны для совместного решения задач в целях повышения производительности и в соответствии с подходами, посредством которых они поддерживают взаимную ответственность». И. Салас, Р. Берд и С. Таненбаум определили команду как небольшое количество человек (чаще всего 5-7, реже до 15-20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности и взаимоопределяют принадлежность свою и партнеров к данной группе. Кроме того, члены команды имеют взаимодополняющие навыки, принимают ответственность за конечные результаты, способны исполнять любые внутригрупповые роли. Рабочая (целевая) группа. Она обычно состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием. Хотя у них есть общий руководитель, эти группы отличаются от командной группы тем, что у них значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своего труда. В таких компаниях руководство считает, что целевые группы ломают барьеры недоверия между руководителями и рабочими. Кроме того, предоставляя рабочим возможность самим думать о своих производственных проблемах и решать их, они могут удовлетворять потребности рабочих более высокого уровня. Таблица 1. Сравнительные характеристики работы команд и групп Группы Команды Производительность зависит от… индивидуального вклада в работу индивидуального и группового вклада Оценка результатов труда… индивидуальная индивидуальная и групповая Участники заинтересованы в… достижении поставленных целей формулировании и достижении целей Работа определяется… целями, поставлен-ными вышестоящими руководителями общими целями и обязательствами Рассмотрим эти особенности более подробно. Во-первых, в группе исполнение работы обычно зависит от индивидуальной деятельности ее членов. Результат работы команды зависит от личного вклада каждого ее члена в достижение цели, в тесном взаимодействии. Второе отличие связано с тем, какое место уделяется ответственности за выполняемую работу. Обычно члены групп объединяют свои ресурсы для достижения цели, хотя это одновременно и работа каждого в отдельности, которая берется в расчет, когда речь заходит о выдаче премий. Члены групп чаще всего не несут ответственности за общий результат работы, но отвечают только за свою персональную деятельность. Команды же придают значение как индивидуальной работе каждого из ее членов, так и общему результату. Ее члены работают сообща для достижения результата (например, выпуска продукции, предоставления услуги или разработки решений), который является совместным вкладом команды в работу, и каждый из команды разделяет ответственность за результат. Главное же различие состоит в следующем: в группах люди, занимающиеся контролем в организации, требуют персонального отчета о проделанной работе от каждого, в то время как члены команд осуществляют самоконтроль. В-третьих, в то время, когда члены групп могут лишь разделять общую цель, члены команд, помимо прочего, разделяют и общие обязательства по достижению цели. Более того, эти цели часто рассматриваются, как возможность победить в реализации той или иной цели (быть первыми или лучшими в чем-либо). Например, работа команды на заводе компании, у которой существуют финансовые трудности, может стремиться сделать эту компанию ведущей в своей индустрии. Команда одной из частных общеобразовательных школ может стремиться подготовить своих выпускников в соответствии с более высокими стандартами знаний, чем любая другая школа в данном районе. Члены команд концентрируются на совместном достижении высших целей, что в сочетании со спецификой выполнения заданий делает их сильно заинтересованными в результатах своей деятельности. Можно сказать, что команды обладают «правом на владение» целями и обычно тратят много времени на их постановку. Как и группы, команды стремятся через поставленные цели продемонстрировать уровень своих навыков и знаний. Они ставят перед собой более обширные цели, которые являются значительным источником эмоциональной энергии, выступающей стимулом к их активной реализации. В-четвертых, команды отличаются от групп характером своей связи с менеджментом. Обычно руководство ставит перед командой цель и не вмешивается в процесс планирования внутрикомандной работы, то есть команды должны иметь различные уровни самоуправления. Они должны обладать высокой степенью свободы и быть в состоянии самостоятельно устанавливать промежуточные цели, заниматься расчетом времени выполнения работы и иметь возможность максимально приблизить результаты к поставленной цели. Все эти действия должны происходить без вмешательства со стороны руководства или при его минимальной вовлеченности в процесс работы команд. Таким образом, команды по своей сути являются самоуправляющимися или частично управляемыми подразделениями организации. Однако было бы неверно считать, что команды имеют полную независимость от высшего менеджмента компании и от контроля со стороны соответствующих органов организации. Они обязаны отвечать требованиям вышестоящих уровней управления корпорации, которые также могут быть организованы на основе командного принципа (такие команды высшего уровня называются высшим руководящим звеном организации). Общая работа очень важна для любого коллектива, существуют главные принципы командной работы, которые помогают эффективно выполнять поставленные задачи. Хорошо работающий и дружный коллектив – это предел мечтаний каждого руководителя, потому что организация командной работы, требует очень много времени. Существуют критерии, по которым оценивается эффективность командной работы: • продуктивность; • затраты ресурсов; • качество; • надежность. Командная работа всегда эффективнее, чем работа в одиночку. Однако, это вызывает свои негативы и опасения в коллективе. Это связанно за частую с неумением правильно организовать всеобщую деятельность штата. Существуют принципы блестящей командной работы. Формирование командной работы начинается в первую очередь, с хороших специалистов. Но не любая группа людей, которые трудятся в одном коллективе, может называться командой, т.к. команда - это конкретное число людей, которые взаимодействуют и взаимодополняют друг друга. Эффективность командой работы всецело зависит от сплочённости коллектива. Каждый работник в коллективе обязан иметь высокий уровень профессионализма, должен уметь взаимодействовать с другими работниками. Работа одного зависит всецело от другого, это и есть командная работа. Эффективность командной работы зависит от равноправия в коллективе и доверии между сослуживцами. Организация людей для командной работы происходит так: 1. Адаптация - происходит обоюдное или взаимное информирование каждого сотрудника. Люди общаются между собой, образуют группы. Они проверяют, оценивают и прощупывают друг друга. На данном этапе, эффективность командной работы немного низкая. 2. Группирование - создаются не слишком большие группы. В процессе, выявляются несовпадение личностей. 3. Кооперация - все члены коллектива осознают желание работать, чтобы решить конкретную задачу. 4. Нормирование деятельности – создаются нормы взаимодействия и принципы для продуктивной командной работы. 5. Функционирование – эта завершающая стадия, на которой принимаются окончательные решения, помогающие конструктивно решить конкретные задачи и повышать эффективность командной работы в целом. Психологи описывают феномены, которые возникают в группе и имеют отношения к принципам командной работы: • эффект объема - деятельность зависит от числа конкретных лиц в конкретной группе; • эффект качественного состава - результаты и принципы командной работы всецело зависят от состава группы; • конформизм - это поведение членов группы, которые изменяются в результате воображаемого или реального давления группы. • деиндивидуализация - это утрата самосознания в ситуациях анонимности, но при этом не концентрируется внимание на отдельно взятом человеке; Особенности командной работы, заключаются в эффективности коллектива конструктивно справляться со сложными задачами. Именно, это и является преимуществом командной работы. Особенности командной работы или как же заставить команду более эффективно работать? Существует ряд ошибок, снижающие эффективность команды: • несоответствие руководителя; • неудачный подбор работников; • плохой психологический климат; • отсутствие четких целей; • низкая результативность команды. Преимущества командной работы, перед деятельностью отдельных работников просто колоссальны. Опытный руководитель просто обязан знать главные принципы командной работы, чтобы в будущем создать коллектив, для успешного решения разнообразных задач. Качества необходимые для работы в команде Личностные факторы оказывают самое непосредственное влияние на эффективность работы группы. Так, командной работе будет препятствовать предшествующий неудачный опыт работы в команде, нежелание забыть о своей прежней власти, о своем более высоком статусе. Члены команды могут нести неравномерную ответственность. Одни больше, другие - меньше. Наконец, не все члены группы обладают способностями, знаниями, навыками, полезными для групповой работы. По мнению специалистов, к основным качествам, которыми должны обладать люди, готовящиеся работать в успешной команде, относятся: * понимание общей цели, задачи компании, подразделения; * желание работать вместе для достижения общей цели; * отсутствие скрытых целей, не заявленных коллегам и руководителю; *способность интегрировать собственные знания и умения с потенциалом коллег; * готовность к обучению и изменению собственного поведения, если оно противоречит установленным правилам; * стремление к позитивному общению с коллегами. Эффективность групповой работы зависит от того, обладают ли сотрудники, входящие в группу, взаимодополняющими навыками, такими как: * профессиональные навыки, необходимые для выполнения задания; * навыки разрешения проблем, навыки принятия решения; * навыки аналитической работы, продумывания процесса; * навыки межличностного общения. Эффективность работы группы так же зависит от стадии развития группы, а также и от характеристик группы - как основных, так и ситуационных, от ее взаимоотношений с другими группами, от характера и сложности целей и задач, стоящих перед группой. Ролевой состав команды Командная роль - это описание модели поведения, способствующей такому взаимодействию одного члена команды с другим, при котором действия каждого члена команды соответствуют общим усилиям по достижению успеха. В настоящее время установлено восемь полезных для команды ролей. Это: «Реализатор», «Координатор», «Творец», «Генератор идей», «Исследователь», «Эксперт», «Дипломат», «Исполнитель». Каждая из этих командных ролей соотносится с особыми качествами личности, измеренными с помощью тестов. Рассмотрим описание этих ролей. Реализатор Реализаторам присущи практический здравый смысл и хорошее чувство самоконтроля и дисциплины. В большей степени реализаторы являются типичными личностями, чья верность и интерес совпадают с ценностями команды. Они менее сконцентрированы на преследовании собственных интересов, но могут проявлять жесткость и непреклонность. Реализаторы полезны для команды благодаря своей надежности и прилежанию, добиваются успеха, потому что очень работоспособны и могут четко определить то, что выполнимо и имеет отношение к делу. Хорошие реализаторы часто продвигаются до высоких должностных позиций в управлении благодаря своим хорошим организаторским способностям и компетентности в решении всех важных вопросов. Координатор Отличительной чертой координаторов является способность заставлять других работать над распределенными целями. Зрелый, опытный и уверенный, координатор охотно раздает поручения, в межличностных отношениях он быстро раскрывает индивидуальные наклонности и таланты и мудро их используют для достижения целей команды. Это люди с большим кругозором и опытом, пользующиеся общим уважением команды. Координаторы хорошо себя проявляют, находясь во главе команды людей с различными навыками и характерами, лучше работают совместно с коллегами равными по рангу или позиции, чем с сотрудниками более низких уровней. Они верят, что проблему можно решить мирным путем. Творец Это люди с высоким уровнем мотивации, неисчерпаемой энергией и великой жаждой достижений. Обычно это ярко выраженные экстраверты, обладающие сильной напористостью, которые любят бросать вызов другим. Им нравится вести других и подталкивать к действиям. Если возникают препятствия, они быстро находят обходные пути. Творцы имеют склонность эмоционально отвечать на любую форму разочарования или крушения планов. Они очень целеустремленные, любят поспорить. Их роль самая конкурентная в команде. Творцы обычно становятся хорошими руководителями благодаря тому, что умеют генерировать действия и успешно работать под давлением, умеют легко воодушевлять команду, и очень полезны в группах с разными взглядами, так как способны укротить страсти. Они могут легко провести необходимые изменения и не отказываются от нестандартных решений. Являются самыми эффективными членами команды, способными гарантировать позитивные действия. Генератор идей Генераторы идей являются инноваторами и изобретателями, могут быть очень креативными. Обычно они предпочитают работать самостоятельно, отделившись от других членов команды, используя свое воображение и часто следуя нетрадиционным путем. Имеют склонность быть интровертами и сильно реагируют как на критику, так и на похвалу. Часто их идеи имеют радикальный характер, но им не хватает практических усилий. Они независимы, умны и оригинальны, но могут быть слабыми в общении с людьми другого уровня или направления. Основная функция генераторов идей - создание новых предложений и решение сложных комплексных проблем. Они необходимы на начальных стадиях проектов или когда проект находится под угрозой срыва. Большое количество Генераторов идей в одной команде может привести к снижению производительности, так как они имеют тенденцию проводить время, укрепляя свои собственные идеи и вступая друг с другом в конфликт. Исследователь Исследователи - часто энтузиасты и яркие экстраверты, которые умеют общаться с людьми в команде и за ее пределами. Они рождены для ведения переговоров, исследования новых возможностей и налаживания контактов, умеют очень легко подхватывать идеи других и развивать их. Их обычно очень тепло принимают в команде благодаря их открытой натуре. Они всегда открыты и любознательны, готовы найти возможности во всем новом, но если они не стимулируются другими, то их энтузиазм быстро снижается. Исследователи хорошо реагируют и отвечают на новые идеи и разработки, могут найти ресурсы и вне группы. Они самые подходящие люди для установки внешних контактов и проведения последующих переговоров, умеют самостоятельно думать, получая информацию от других. Эксперт Это очень серьезные и предусмотрительные. Они медлительны в принятии решения, предпочитают хорошо все обдумать, способны критически мыслить, умеют быть проницательными в суждениях, принимая во внимания все факторы. Эксперты редко ошибаются. Эксперты подходят для анализа проблем и оценки идей и предложений. Они хорошо умеют взвешивать все «за» и «против» предложенных вариантов. По сравнению с другими, эксперты кажутся чрезмерно критичными. Некоторые удивляются, как им удается стать руководителями. Тем не менее, многие эксперты занимают стратегические посты и преуспевают на должностях высшего ранга. Дипломат Это люди, пользующиеся наибольшей поддержкой команды. Они очень вежливы, обходительны и общительны. Они умеют быть гибкими и адаптироваться к любой ситуации и разным людям, слушать других и сопереживать. В работе они полагаются на чувствительность, но могут столкнуться с трудностью при принятии решений в срочных и неотложных ситуациях. Роль дипломатов состоит в предотвращение межличностных проблем. Избегая трений, они будут идти длинной дорогой, ради того чтобы обойти их стороной. Они не часто становятся руководителями. Дипломаты служат своего рода «смазкой» для команды, и создают обстановку, в которой люди лучше сотрудничают. Исполнитель Обладают способностью доводить дело до завершения и обращать внимание на детали. Они никогда не начинают то, что не могут довести до конца. Представители этого типа часто являются интровертами. Им обычно не требуется стимулирование извне или побуждения. Они не терпят случайностей, не склонны к делегированию, предпочитают выполнять задания самостоятельно. Являются незаменимыми в ситуациях, когда задания требуют сильной концентрированности и высокого уровня аккуратности. Хорошо справляются с управлением, благодаря своему стремлению к высшим стандартам, своей аккуратности, точности, вниманию к деталям и умению завершать начатое дело. Команда является одной из важнейших составляющих успешного функционирования любой организации. На мой взгляд, для того, чтобы команда была эффективной необходимо учитывать размер группы, баланс ролевого состава, взаимоотношения в команде, а также саморазвитие членов команды. Не стоит забывать и о целях команды, которые определяют направления деятельности команды.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Работа в команде в ресторане.
Когда в ресторане действует принцип «каждый сам за себя», а менеджер пытается «разделять и властвовать» — это самый эффективный путь к банкротству ресторана. Невозможно подарить хорошее настроение, подать вкусную еду и угостить великолепным напитком там, где существует понятие «человек человеку волк».
Ресторан полон довольных гостей, рядовые сотрудники (т.е. главные «добытчики» гостевого счастья) приходят на работу как на праздник, менеджеры и управляющий ресторана работают вместе с официантами, барменами и поварами, не гнушаясь пересервировать стол или принести чистые тарелки на кухню — это заведение где царит Работа в Команде, или как модно в последнее время — Тим билдинг (англ. Team building).
Тим билдинг — это свод мероприятий, направленных на объединение всех департаментов внутри одного ресторана, либо объединяющих сотрудников в рамках одного отдела.
Такие мероприятия очень важны в наше время и они просто необходимы. Многим работниками ресторанного направления приходится сталкиваться с воюющими между собой поварами и официантами, барменами и поварами, либо барменами и официантами. И многим рестораторам приходится с этим бороться, ведь то колоссальное влияние, которое оказывает на работу всего ресторана хотя бы один человек, может быть просто губительным: атмосфера напряжена, низкий уровень обслуживания, гости недовольны. И в таких ситуациях очень важно «не упустить момент» — увидеть назревающий конфликт, вовремя локализовать негатив и повернуть эту энергию в противоположную сторону. И это задача именно менеджеров и руководителей ресторанов. Управляющий ресторана не может смотреть «сквозь пальцы» на отсутствие взаимопонимания между своими сотрудниками, в руках которых деньги компании, ведь большинство ресторанов закрываются по одной простой причине — гости перестают ходить в это заведение. Гости не хотят ждать своего ланча полтора часа, потому что повар Вася не любит официанта Петю, или бармен Миша не считает нужным вовремя приходить на работу, а официант Коля уверен, что наливать пиво — не его работа. Они хотят получить свою еду и напитки в дружелюбной атмосфере, вовремя и в соответствии со своими ожиданиями (горячее — горячим, холодное — холодным). Гости хотят видеть улыбку на лице официантки Маши, а не смурную мину обидевшегося на всех и вся человека. Таких примеров у любого ресторатора найдется в достаточном количестве.
Другой вопрос — хочет ли менеджер исправить такую ситуацию, считает ли он нужным заниматься «душевным здоровьем» коллектива? Ведь это далеко не просто. Недостаточно поднимать зарплату или выплачивать квартальные бонусы. Необходимо дать человеку понять, что он важен для компании как сотрудник, что у нас одна задача и нам нужна его помощь. Есть случаи, когда необходимо вмешательство третьей стороны, консультантов извне или HR отдела. Однако опытному менеджеру ничего не стоит самому определить эту критическую точку. И если ему удастся собрать команду, убедить коллег, что сила — в единстве, этот менеджер будет вознагражден по заслугам во всех аспектах ресторанного бизнеса, будь то увеличение числа гостей, а вместе с ними и выручкой, либо сокращение текучести кадров, а вместе с этим и расходов на обучение.
Закон синергии
Эффективность деятельности любой организации зависит от сочетания большого количества разнородных факторов. Наиболее общими из них являются: цели, структура, производительность труда, интеллектуальный и профессиональный потенциал, система мотивации, особенности взаимосвязей с внешней средой, социально-психологический климат, техническое и технологическое обеспечение и т.п. Однако потенциал, результативность и эффективность работы организации определяются не только составом и качественным содержанием этих факторов, но и характером их взаимосвязи и взаимоотношений. В силу эмерджентных свойств организация приобретает новое качество -синергию, или синергетический эффект.
Синергия (синергетический эффект) (от греч. synergos- действующий вместе, сотрудничающий) представляет собой возрастание потенциала организации в результате рациональной интеграции (объединения) ее отдельных частей в единую систему.
Что же такое синергия? Попросту говоря, она означает, что целое больше суммы его частей. Это значит, что связь, существующая между частями целого, сама по себе является частью этого целого. И это не просто часть, а наиболее каталитическая, наиболее стимулирующая, наиболее объединяющая и наиболее удивительная из частей.
Понятие синергии впервые появилось в рамках естественно-научного направления - синергетики, возникшего в начале 1970-х гг. Синергетика представляет собой теорию самоорганизации и развития сложных систем. Проявление синергетического эффекта от согласованного функционирования элементов системы подчиняется следующему закону.
Закон синергии:
1) эффект, получаемый в результате соединения двух или более элементов в единую систему, оказывается не равным простому сложению эффектов от обособленной деятельности этих элементов;
2) возможен такой подбор элементов, их иерархии и взаимосвязи, при которых эффект от деятельности системы в данных условиях окажется выше суммы эффектов обособленно функционирующих элементов.
Данный закон означает, что для любой организации возможны такие варианты ее системного построения, при которых ее потенциал будет либо выше, либо ниже простой суммы потенциалов составляющих ее элементов. Очевидно, что задачей менеджмента организации является такое управленческое воздействие на внутреннюю среду организации, которое приведет к возрастанию потенциала организации или, другими словами, к максимальному значению синергетического эффекта.
Распространенной метафорой, иллюстрирующей смысл синергии, является следующее "не вполне арифметическое" выражение:
1 + 1 = 3.
Иногда его записывают немного иначе:
1 + 1 = 2 + synergy, демонстрируя тем самым, что рациональное, целенаправленное объединение элементов может порождать дополнительный эффект.
Повышение или снижение эффективности работы организации за счет проявления синергетического эффекта хорошо иллюстрируется понятием "приращение ресурсного потенциала". Эффективность работы организации напрямую зависит от ее ресурсного потенциала, однако различные комбинации ресурсов дают различные значения эффективности, вплоть до существенного ее снижения. Например, эффективность работы организации определяется системным взаимодействием таких ресурсов, как производственное оборудование, интеллектуальный и трудовой потенциал работников, финансовые средства, имидж организации и др. Добавление такого ресурса, как новая технология, может значительно повысить совокупный потенциал организации и эффективность ее работы. Приобретение же некондиционного оборудования снизит общую эффективность системы.
Синергетические эффекты могут появиться в результате экономии на масштабах, внедрения в объединенной компании самых передовых методов работы, появления новых возможностей, освоения специфических навыков объединившихся предприятий и нередко возникновения стимулирующего эффекта, который оказывает влияние на обе компании по отдельности. Но достаточно небольшой ошибки в оценке этого потенциала - и, несмотря на все усилия, тут же начнутся проблемы.
Примером действия закона синергии может служить объединение нескольких организаций в альянс, концерн или холдинг. Суммарная доходность таких объединений, как правило, оказывается выше, чем сумма доходностей предприятий до объединения. Синергетический эффект в данном случае достигается преимущественно за счет реализации объединенными предприятиями единой стратегии инвестирования, производства, диверсификации, выбора рынков и т.п. Синергия также может проявляться и в снижении конкурентного давления в силу того, что предприятия - бывшие конкуренты становятся элементами единой системы.
Синергия реализации товаров возникает в том случае, когда продажи нескольких типов товаров осуществляются через единую торговую сеть и централизованно координируются. Примером синергии может служить развитие системы франчайзинга
Основным условием достижения системой максимальной синергии является рациональная взаимосвязь компонентов. Сущность эффекта выражается в связях и взаимном влиянии элементов системы. Рациональные связи должны обеспечивать оптимальное сочетание элементов организации как системы в различных сферах ее деятельности. Среди них особо выделяются: сфера исследований и опытно-конструкторских разработок, производственная сфера, логистика, инжиниринг, система контроля качества, маркетинг и реклама, менеджмент, финансовая сфера.
На практике бывает достаточно сложно определить количественные значения синергетического эффекта от тех или иных управленческих действий. Чаще всего для оценки эффективности работы организации как системы используются такие экономические показатели, как прибыль, объемы продаж или издержки производства. Однако в ряде случаев источниками синергетического эффекта могут стать факторы, действие которых сложно описать, используя лишь формальные экономические категории. На возрастание эффекта могут оказывать влияние психологические, социальные и другие аспекты. Так, например, появление нового магазина франшизы в одном районе с уже работающим магазином той же сети, как правило, не только не снижает выручку первого магазина, но и увеличивает ее. Это объясняется повышением узнаваемости бренда и доверия к нему со стороны покупателей. Однако необоснованное увеличение плотности расположения на небольшой территории однотипных франчайзи приведет к появлению асинергетического эффекта - снижению доходности каждого из магазинов.
1. В 2012 г. холдинг "Уралхим", уже владевший березниковским "Азотом" и приобретший пермские "Минеральные удобрения", фактически объединил предприятия. Управляющим директором обоих комбинатов стал Мурад Чапаров, ранее занимавший должность генерального директора крупного подмосковного завода компании "Уралхим". В интервью он рассказал о перспективах развития предприятий в едином холдинге:
- Сейчас двумя пермскими заводами руководит одна команда. Говорилось о некотором синергетическом эффекте, что объединение должно привести к положительным итогам. Что удалось сделать?
- Ожидаемый синергетический эффект мы получаем. Его можно разделить на две части. Во-первых, при управлении активами произошло снижение издержек, и не только материальных. Уменьшились документооборот и объем процедурных вопросов. Топ-менеджеры, которые руководят двумя площадками, в основном до этого работали в "Уралхиме". При их непосредственном участии разрабатывались наши корпоративные стандарты, и, соответственно, они привыкли работать по ним. Благодаря этому нам удалось быстро интегрировать стандарты работы "Уралхима" и на пермских "Минеральных удобрениях".
Второй эффект - предприятиям стало проще и удобнее работать, ежедневно решать производственные вопросы. Объясню. Пермские "Минудобрения" (ПМУ), несмотря на то что выпускают товарной продукции в два раза меньше, чем "Азот", остаются таким же технологически сложным заводом. Когда мы управляем двумя серьезными высокотехнологичными предприятиями, возникает огромное количество вопросов, проблем, начиная с организационных и заканчивая техническими. У нас уже были прецеденты, когда специалисты с двух площадок оперативно выручали друг друга. Уже создан технический совет, куда вошли специалисты пермских "Минеральных удобрений" и "Азота". Цель этого совета - развитие обоих предприятий как на тактическом, так и на стратегическом уровнях.
2.Мировая практика осуществления сделок M&A (слияния и поглощения) свидетельствует о важности количественной оценки синергетического эффекта, достижение которого является основным мотивом таких процессов и отображает размер выгод, которые появляются в результате слияния и поглощения. Синергетический эффект - дополнительная ценность (выраженная в стоимости бизнеса) активов, возникающая в результате тесного взаимодействия или совместной деятельности субъектов бизнеса в сравнении с совокупной их стоимостью или финансовой эффективностью в условиях автономного функционирования... На базе количественной оценки синергии инвестор принимает решение о том, какую максимальную сумму он готов потратить на слияние/поглощение бизнеса или актива, и прогнозирует рост капитализации бизнеса. Это выражается в оценке роста стоимости бизнеса (на основе расчета дополнительных денежных потоков от использования источников синергии) или инвестиционной стоимости как разницы между прогнозной стоимостью объединенной компании... и прогнозной стоимостью бизнеса с текущей структурой активов. Таким образом, рассчитанное значение синергетического эффекта является функцией роста стоимости бизнеса.
Таким образом, задачей менеджмента организации является создание такой организационной системы, которая приводила бы к максимально возможному положительному синергетическому эффекту.
Синергия: что это? Когда говорят о командной работе, часто упоминают явление синергии. Существует даже целая теория, которая изучает процессы и закономерности, происходящие в неравновесных и сложных системах. Она так и называется – синергетика. Многие интуитивно понимают, что это понятие означает что-то весьма ценное и хорошее. А вот четкое представление о том, что же такое синергетический эффект, есть далеко не у всех. Пришла пора разобраться с этим явлением и расставить, наконец, все точки над «і». Синергетический эффект: определение и сущность Данное понятие очень тесно связано с термином «сложная система», которая является ничем иным, как структурой с обратной нелинейной связью и многими звеньями. В качестве примера можно привести различные социальные системы, урбанизированную территорию, национальное правительство, международную торговлю, экономические процессы и т.д. Именно в таких системах и проявляется синергетический эффект, который характеризуется тем, что суммарный набор свойств самой системы превышает сумму свойств отдельных ее компонентов. В далекие времена об этом принципе говорил еще Аристотель. Он утверждал, что знания и усилия нескольких человек всегда можно организовать так, что они станут взаимно усиливать и дополнять друг друга – сумма отдельных компонентов станет превышать целое. Другими словами, синергетический эффект – это положительный результат совместного действия работающей вместе группы людей. Причем мы не зря говорим об эффекте со знаком плюс. Синергия может оказаться не только позитивной, но и отрицательной, влекущей за собой крайне неприятные последствия. Предположим, перед небольшой фирмой возникла проблема, связанная с появлением на территории сбыта сильного конкурента. Если предложить каждому сотруднику высказать свое видение дальнейшей стратегии, то вполне возможно, что одна и та же мысль может прийти в голову нескольким работникам, да и общее количество идей будет сравнительно небольшим. Но если собраться всем вместе и провести «мозговой штурм», то в этом случае синергетический эффект проявится в полной силе. Идеи и предложения одних людей неизбежно вызовут новые соображения у других, и таким образом общее количество вариантов решения проблемы будет несомненно больше. Примером негативного эффекта синергии может служить отторжение коллективом нового замечательного специалиста и профессионала, недавно принятого на освободившуюся вакансию. Синергетический эффект в экономике. В этом случае его производительность труда из-за неблагоприятного климата на работе неизбежно снизится и отдача от его труда будет заметно скромнее. Таким образом, можно утверждать, что для того, чтобы синергетический эффект был положительным, все действия сотрудников должны иметь один и тот же вектор направления. Лишь в этом случае можно ожидать существенного умножения, увеличения конечного результата. Значимость Синергетический эффект в экономике проявляется в наше время в виде поглощений, слияний и объединений компаний, имеющих сходные бизнес-интересы или занимающих одну и ту же рыночную нишу. Любой вид интеграции активов дает возможность существенно увеличить ресурсную базу и найти для инвестиций такие суммы средств, которые сложно было бы изыскать каждой отдельной фирме. Вдобавок к этому данные компании получают уникальную возможность использовать достижения друг друга, что в конечном счете приводит к высокому экономическому эффекту.
Известно, что составляющие любого предприятия общественного питания - это сервис, кухня и интерьер. Когда из этой триады выпадает одна часть, перестает работать весь комплекс. Первое, с чем сталкивается гость в такого рода заведении, это качество сервиса. Специалисты отмечают, что на сегодняшний день главной причиной повторного прихода гостя является именно профессионализм работников, качество обслуживания, высокий уровень сервиса. Удовлетворение клиента в сфере обслуживания достигается вежливостью персонала и его отзывчивостью.
Персонал предприятий общественного питания представляет собой совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает предприятие и является важнейшей составной частью конечного продукта, одним из основных конкурентных преимуществ организации, и, следовательно, качество обслуживания в этих организациях зависит от мастерства и сознательности служащих.
Следовательно, эффективное управление людьми превращается в одну из важнейших функций предприятий питания - в функцию управления персоналом. Это позволяет выделить задачу совершенствования управления персоналом в одну из ключевых в концепции развития индустрии общественного питания на микроэкономическом уровне.
Управление персоналом по содержанию гораздо шире, чем простое решение кадровых проблем. Оно ориентируется на определение будущих потребностей и развитие потенциала работника, а также на осознание каждым работником собственных задач, создание благоприятного трудового климата, мотивирующего персонал на достижение поставленных целей.
Цель управления персоналом на предприятии общественного питания состоит в том, чтобы мотивировать служащих на предоставление клиентам качественного и удовлетворяющего их обслуживания. А это невозможно без соответствующей координации действий персонала, мотивации и формирования корпоративной культуры, повышающей лояльность потребителей к предприятию общественного питания.
Представленные на российском рынке предприятия общественного питания настолько значительно отличаются друг от друга по концепции, числу посадочных мест, количеству занятого в них персонала и организационной форме, что создавать какую-либо обобщенную структуру управления настолько разными предприятиями практически не возможно. Можно выделить лишь обязательные элементы, которые присутствуют в структуре управления персонала любого предприятия питания.
На практике схема управления персонала может иметь множество вариаций, однако, несмотря на все многообразие представленных на рынке предприятий, ни одному ресторану не обойтись без управляющего, шеф-повара, менеджера зала или администратора, поваров, официантов, барменов, а некоторым - и без таких специалистов, как сомелье.
Прежде всего, это руководитель, который назначается владельцем или учредителями для осуществления оперативной координации всей деятельности заведения. Это должностное лицо, может быть управляющим или директором (генеральным директором). В крупных заведениях у директора могут быть заместители. В подчинении управляющего находятся метрдотели, которые в свою очередь управляют официантами, барменами, помощниками официантов.
Нередко собственник предприятия является его управляющим. В этом случае именно он формирует концепцию организации, определяет направленность и стиль. Управляющий выполняет достаточно стандартные для руководителя любого бизнеса задачи: разрабатывает концепцию развития предприятия, определяет корпоративную культуру и стратегию позиционирования на рынке ресторанных услуг. В его обязанности также входит финансовый контроль за деятельностью предприятия, проведение маркетинговых, рекламных, PR-мероприятий и кадровое планирование.
Второй ключевой фигурой является шеф-повар. Формально, по своему должностному положению, он подчиняется управляющему, но специфика бизнеса состоит в том, что шеф-повар должен быть лицом, которое и принимает решения и несёт серьёзную ответственность. Шеф-повар руководит работниками кухни - поварами. Заместителем, помощником шеф-повара является су-шеф. Основная задача шеф-повара - контроль над производственными процессами, происходящими на кухне ресторана. Одна из основных обязанностей шеф-повара - формирование меню, приготовление блюд и контроль за соблюдением технологии. В подчинении у него находится персонал кухни, а полномочия шеф-повара дают ему право отстранить от работы любого подчиненного ему работника. Шеф-повар отвечает за сохранность материалов и оборудования, использующихся в процессе приготовления пищи.
Соответственно, обычно в профессии шеф-повара часто более важны навыки управляющего, а не кулинара. Очень редко можно встретить человека, который бы и хорошо готовил, и управлял. В связи с этим, большинство рестораторов признают эту категорию персонала самой проблемной - хороших поваров найти трудно. Вот почему рестораны организуют внутрифирменную систему обучения. Некоторые берут выпускников училищ без опыта работы «с блеском в глазах», но большинство все-таки предпочитают опытных поваров. На кухне присутствует некая «дискриминация»: горячий цех считается прерогативой мужчин, а холодный цех, где делают салаты и украшают блюда - искусных женских рук.
В обязанности метрдотеля (администратора, менеджера зала) входит оперативное управление линейным персоналом и его обучение, контроль качества обслуживания и кассовой дисциплины и hosting (встреча гостей). Метрдотель разрешает конфликтные ситуации, которые не в состоянии разрешить официант, а после окончания трапезы может поинтересоваться у гостя качеством обслуживания, бывают моменты, когда он заменяет официанта. В отсутствии директора он выполняет его обязанности.
На должность менеджера (администратора) зала стараются брать человека с опытом, притом, что явной дискриминации по полу и наличию специального образования не существует. В России каждый второй человек имеет высшее образование, поэтому всегда предпочтение отдается кандидатам с дипломом вуза. Часто «метры» растут внутри заведения с позиции «официант», и факт преодоления этой первой карьерной ступеньки говорит о том, что человек стремится делать дальнейшую карьеру.
Безусловно, менеджер должен обладать целым набором необходимых личностных и деловых качеств, определяемым одним словом - лидер. Эффективный лидер должен иметь следующие качества:
-врожденное стремление к управлению людьми вне зависимости от вознаграждения;
-уверенность в себе;
-умение ценить время подчинённых;
-требовательность и строгость;
- умение поощрять и наказывать;
-вежливость и приветливость;
- чувство юмора;
-умение говорить и молчать;
-интерес к подчинённым.
Отличительной чертой менеджера от руководителей других направлений является то обстоятельство, что ему необходима личная харизма, которая невольно притягивает гостей, помогает расслабиться и окунуться в атмосферу праздника.
Для официантов очень важным моментом является умение разговаривать и улыбаться. В умение разговаривать включается: знать, что сказать и когда; чувствовать, когда можно подойти к столику, когда нельзя. В идеале официант - это хороший продавец - экстраверт, очень общительный, обладающий высшим образованием, человек с хорошими внешними данными и манерами, психолог, знаток этикета, интеллигентный остроумный. Один необученный официант может стать поводом больше никогда не посещать данное заведение.
Вместе с тем, негласно считается, что уровень качества обслуживания зависит от уровня предприятия общественного питания. Чем проще предприятие, чем проще публика, тем больше официанту позволено. Другая проблема заключается в том, что отношение к этой профессии у нас как к временной, чаще всего для достижения каких-то временных, прежде всего материальных, целей. Поэтому среди официантов очень много студентов, а официанта старше тридцати-сорока лет, с большим опытом и отличными знаниями, в наших предприятиях почти не увидишь.
Таким образом, роль персонала в деятельности предприятия общественного питания заключается в том, что он весь участвует в системе продаж услуг питания. Конечно, ключевые фигуры, способные в значительной степени влиять на поведение остальных сотрудников, это управляющий (директор) и шеф-повар. Однако остальные позиции, такие как официант и бармен, не менее важны в полном цикле обслуживания посетителя, поскольку через общение с ними клиент получает представление об уровне обслуживания предприятия в целом. Так, улыбка и обаяние официанта, доброжелательность и высокое качество обслуживания бармена могут компенсировать нерадивость повара. Существуют профессиональные стандарты, предъявляемые к обслуживающему персоналу.
Эффективность деятельности предприятия общественного питания предполагает максимально полное использование того широкого набора ресурсов, который имеется в распоряжении организации, и, прежде всего, человеческого, т.к. качественно подобранный и также качественно функционирующий персонал напрямую влияет на уровень продаж услуг предприятия. Однако необходимо понимать, что отдача от человеческого ресурса возможна лишь при определенных условиях.
Дата добавления: 2018-11-24; просмотров: 1473; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!