Управление с учетом изменений
- Система управления, построенная в компании, что работает в условиях изменений, ориентированная на мониторинг изменений, которые происходят во внешней среде, за пределами компании.
- Система материального и невещественного стимулирования такой компании содержит средства, направленные на поощрение инноваций.
- Система управления компанией, что работает в таких условиях, построенная на основе обратной связи и учитывает замечание 
сотрудников относительно процессов, что происходят в компании. На общих собраниях должны быть созданы условия, чтоб сотрудники обсуждали программы повышения эффективности деятельности компании.
_Управление мужской командой
В числе важных вопросов необходимо рассмотреть особенности мужских, женских, смешанных и разновековых коллективов и проблемы управления такими командами.
Гомогенными, или однородными, коллективами называются команды, в которых работают представители только одного пола. Исходя из того, что специфические особенности в работе подобных коллективов присутствуют, остановимся на анализе таких особенностей.
Понятно, в любом частном случае характеристика каждой конкретной команды за какими позициями может совпадать, а за какими-то - различествовать. Уверенно можно говорить только о частоте, с которой встречается та или другая характеристика или о характерной тенденции. Однако общая картина сравнительного анализа эффективности мужских и женских команд все-таки вырисовывается.
|
|
|
В мужских коллективах наблюдается следующее:
- нередко является развитой высокая креативность, стремление к прорыву и успеху, азарт риска, борьбе и победе;
- могут быть достижении серьезные профессиональные результаты развития компании или подраздела;
- здесь чаще, чем в женских коллективах, деловые отношения строятся на основе полезности, поэтому взаимодействие работников является более объективным и прогнозируемым.
При этом не является секретом, что именно для мужских коллективов характерное нарушение трудовой дисциплины в следующих формах:
- злоупотребление алкоголем;
- общие развлечения без ограничения времени (например, полуделовые встречи в ресторане или футбол в середине недели).
В сугубо мужских командах нередко оказываются некоторые черты «армейского коллектива». Самым распространенным феноменом мужской команды является «дедовщина», при которой власть устанавливает тот, кто дольше от всех работает в компании. Пусть этот работник не является более самым компетентным, наилучшим организатором или признанным неформальным лидером, но только за правом «работающего в компании дольше всех» он может претендовать на роль ведущего руководителя или неформального лидера.
|
|
|
Поскольку в мужском характере заложенная «пружина» самоутверждения, в мужских командах может быть развитая повышенная конкурентность, открытая борьба за типом «ринга». Конфликты возникают тверди и резкие, всегда имеются победители и побеждены, процветают политические «игры» и конкурентные «войны».
В границах управления мужским коллективом интересно рассмотреть влияние моделей управления за типом «Батько - сын», «Старший брат - младший брат», «Друзья» или «Братья», «Младший брат -старший брат», «Сын - отец», если допустить, что руководит мужским коллективом руководитель-мужчина. Конечно, общая закономерность, которая оказывается в этих моделях, присутствующие при управлении не только мужскими, но и смешанными коллективами. Однако при управлении гомогенной командой выделенная закономерность
обычно оказывается более ярко и выпукло.
В человеческих коммуникациях присутствующий традиционный «порядок вещей», построенный на четкой иерархии. Так, отношения не нарушают «порядок», если младший подчиняется старшему, а женщина подчиняется мужчине. Если же происходит иначе, а именно: младший руководит старше, а женщина руководит мужчиной, - то «порядок» нарушается, и отношения становятся противоречивыми и потенциально конфликтными.
|
|
|
Этот закон оказывается и в управлении. Понятно, данный факт не говорит о том, что управленческие модели, построенные соответственно «порядку», обязательно являются эффективными, а модели, что противоречат «порядку», однозначно неэффективные. Однако, если модель управления строится с нарушением «порядка вещей», она потенциально конфликтна. Следовательно, молодой руководитель, в подчинении в которого - опытные специалисты-мужчины, молодая женщина, что руководит опытными сотрудницами, или женщина-руководитель, подчиненные которой -мужчины, - все они должны быть предельно внимательные в управлении, чтоб не провоцировать конфликтов.
Модель «Отец - сын». Данная управленческая модель не нарушает «порядка вещей»: в человеческих отношениях стойко отец - выше от сына за возрастом, зрелость и опытом. Отец руководит сыном, контролирует, защищает и, в случае вины, карает его. Молодые сотрудникиСила характеру должна обязательно оказываться у зрелого ' руководителя, чтоб устанавливать порядок и власть в конкурентной среде молодых работников-мужчин. Он должен хорошо > владеть искусством применения принципа «разделяй и властвуй», и метода «кнута и пряника». Когда нужно, он должен быть не только твердым и строгим, но и гибким и покладистым. Кроме того, керівник-«батько» должен избегать лишней опеки над своими подчиненными.
|
|
|
Модель «Старший брат - младший брат» тоже не является противоречивым или неустойчивой, поскольку соотносится с «порядком» и опытом, полученным в детстве. Руководитель - «старший брат» - реализует сильный, поддерживающий стиль, защищает и воспитывает своих подчиненных. Пока работники еще чувствуют недостаток опыта, они будут лояльными и преданными. Нужно только своевременно почувствовать момент, когда «младшие братья» «оперились» и начали поиск воли и самостоятельности. Если в этот период руководитель не изменит стиль на более дипломатической и гибкий, в команде может возникнуть конфликт.
Модель «Друзья» или «Братья» была распространенной в нашей стране в 90-х годах XX столетие. Это демократические отношения, организованные на основе сотрудничества и взаимопомощи. Если в команде руководитель и подчиненные являются ровным за возрастом, компетентностью и опытом, а также за условиями дисциплинированности подчиненных, данная
модель является эффективной.
Если компания находится на этапе стратегического бизнеса, а в возрасте, опыте и компетентности между руководителем и подчиненными имеющиеся существенные расхождения, понятно, более целесообразными будут модели «Младший брат - старший брат» и «Сын - отец». Невзирая на то что данные модели нарушают «порядок вещей», они часто встречаются в практике украинского бизнеса.
Стиль управления, основанный на данных моделях, характеризуются эмоционально близкими, неформальными отношениями, принципами взаимопомощи и взаимопомощи. 1 все же если молодому сотруднику приходится руководить опытными специалистами, придерживаясь стиля «Младший брат - старший брат» или «Сын - отец», то он должен оказывать уважение старшим подчиненным. Кроме того, молодой руководитель должен показать себя на высоте как профессионал и человек, чтоб стать признанным лидером среди старших и более опытных сотрудников.
Если мужским коллективом руководит женщина, то стиль управления начальницы строится за моделями «Иметь - сын», «Жена -
мужчина», «Дочка- отец».
Модель «Иметь - сын» реализуется в стиле управления руководительницы в том случае, если она является значительно старше, более компетентной и опытнее своих молодых подчиненных-мужчин. Начальниця может выявлять черты материнского стиля: защита, поддержка, воспитание, передача опыта и помощь. При этом руководительница может избрать стиль авторитарной матери, матери, которая гиперопекает. Она может выбрать также стиль матери-друга, что предоставляет определенной свободы и самостоятельности своим подчиненным.
Модель «Жена - мужчина» отличается характеристиками семейных отношений, за которых лидирует женщина-руководитель. Общие особенности: питание, проверка, контроль, оценка. Через нарушение «порядка вещей» периодически в мужском коллективе может вспыхивать бунт, и возникать сопротивление. Для предотвращения конфликтов женщине необходимо быть объективной, не выделять «фаворитов», использовать в своей работе профессиональные критерии оценки.
Модель «Дочь - отец» редко встречается в отечественной практике управления. Поскольку эта модель, как и предыдущая, противоречит законам «порядка», то для того, чтобы иметь власть и быть авторитетной для старших подчиненных-мужчин, молодой руководительнице необходимо быть сильной, активной, иметь высокий уровень профессионализма и компетентности.
Управление женской командой
Женские команды, как правило, характеризуются следующими особенностями:
- у них развитая трудовая дисциплина. Женщины стремятся приходить на работу своевременно и уходить в установленное время;
- заметная аккуратность в работе;
- женщины хорошо работают там, где нужная кропотливая и терпеливая деятельность;
- специалисты-женщины имеют гибкую самооценку и способны положительно принять понижение должности, если условия вынуждают до этого;
- они эффективные в продажах, где необходим социальный интеллект, искусство общения, интуиция и обворожительность.
В то же время известно, что в женских коллективах имеют место такие негативные явления:
очень развитые неформальные и эмоционально близкие отношения. Женщины много рассказывают друг другу о своих личных и семейных делах;
- значительное количество времени расходуется на обсуждение проблем, связанных с «непонятным мужским характером» и динамикой развития отношений с близким мужчиной;
- большой объем затрачиваемого рабочего времени занимают подробные разговоры о детях, описание заботы о них и трудностей воспитания;
- активно обсуждаются руководители и отношения в коллективе.
- обсуждение руководителей, как правило, осуществляется в оценивающем режиме: «красивый - плохой», «нравится - не нравится»;
- женщины сочувствуют друг другу, обстоятельно описывают свой внутренний эмоциональный, а также физическое состояние, часто жалуются на усталость, недомогание, головные боли и др.
В итоге в женском коллективе формируются более активные, эмоционально насыщенные отношения, за которых сотрудницы владеют большой неформальной информацией друг о друге. Они знают, как живет их коллега, одна или с близким мужчиной, в гражданском или официальном браке. им известно, как строятся отношения с детьми. Они информированы, наконец, о заболеваниях и психофизических трудностях друг друга.
Поэтому, если коллектив является здоровым, и в нем главенствует позитивная атмосфера, то присутствуют также дружелюбие, симпатия, соболезнование и взаимоподдержка. Но если в коллективе проигрываются сценарные конфликты, работает агрессивная, акцентированная сотрудница, и применяется неэффективный стиль управления, то конфликт в женском коллективе может протекать более ярко и эмоционально, чем в мужском.
В женской команде отношения более динамические и менее предполагаемые, чем в мужском коллективе. Низкая прогнозируемость женских отношений связана с более «размытой, социально не регламентированной женской профессиональной ролью».
Занимая ту или другую должность, женщина сама ведет поиск своего эффективного профессионального стиля методом попыток и ошибок, успехов или неудач, побед или поражений. Она вынуждена «держать удар» не только от других коллег-женщин, но, главным образом, от коллег-мужчин, которые часто не признают ее компетентность и характер. Сложный, противоречивый и запутанный «рисунок» отношений в женской команде связан еще и с тем, что женщины общаются более глубоко и развернуто, чем мужчины. Поэтому политические «игры» в женских коллективах - всегда тонкие и заострены. Женщина часто бывает теневым лидером; в деловой политике женщина - серьезный противник.
Если руководитель женской команды - мужчина, то обычно отношения строятся за типом «Батько - дочь», «Мужчина - жена», «Сын - иметь».
Модель «Отец - дочь» реализуется тогда, когда руководитель значительно старший своих подчиненных-женщин. Они ожидают от него родительского стиля «строгий, но справедливый», уважают его, ожидают от него советов и защиты. Невзирая на то что такая управленческая модель имеет высокую эффективность, если руководитель сознательно и постоянно не поддерживает необходимой деловой дистанции в отношениях, он нередко несет еще дополнительную «родительскую ношу» при решении личных проблем своих подчиненных.
Он советует, как построить отношения с близким человеком и детьми, принимает участие в решении жилищных вопросов, поиска красивого доктора или репетитора для детей и т.п. При таких эмоционально близких отношениях возникают дополнительные переживания вроде бы ревностного характера: женщины-подчиненные могут ревновать его к той или другой молодой и привлекательной сотруднице или он сам может ревновать свою подчиненную к ее мужу, окружению и родному отцу.
Модель «Человек - жена» реализуется в тех женских коллективах , у которых руководитель-мужчина является одногодком своих сотрудниц . Поскольку женщины проектируют (бессознательно переносят) на него образ «мужчины», в таких подразделах складывается «семейная атмосфера». Если это - «красивая семья», то команда отличается 
высокой консолидацией и взаимопомощью. Если из тех или других причинах это «неблагополучная семья», то сценарные конфликты могут проходить за типом семейных ссор, «разводов» и «примирений». И в этом случае руководителю полезно удерживать нейтральную деловую дистанцию со своими подчиненными, чтоб не попасть в ситуацию, когда они проектируют на него проблемы, которые возникают у них в личных отношениях с близким мужчиной.
Модель «Сын - иметь», понятно, возникает в тех случаях, когда мужчина-руководитель является значительно младшим своих подчиненных-женщин. Эта ситуация - непростая в управлении, потому что она нарушает «порядок вещей». А именно: в личной сфере иметь, как более взрослый и опытный человек, воспитывает и контролирует сына, заботится о нем, защищает его. В управленческой ситуации все наоборот: «сын» должен руководить женщинами, за возрастом пригодными ему в «матери».
Основная проблема, что может здесь возникнуть, - это проблема влияния сотрудниц на своего руководителя. В итоге не руководитель будет руководить командой, а команда - руководителем. Сначала это может быть заботливое управление: цветы в кабинете, кусочек торта к чаю, совет взять парасоль в дождливую погоду и т.п. Но затем такой контроль будет оказываться в давлении на руководителя в период j принятия решений, выбора стратегии или мотивации подчиненных.
Молодой мужчина-руководитель с самого начала должен избрать правильный стиль управления: почтенный, спокойный и уверен, самостоятельный с ориентацией на объективные, профессиональные критерии в принятии решений.
Модель «Иметь - дочка» - достаточно простая модель в управлении, поскольку в ней не нарушается «порядок вещей». Руководительница, более старшая за возрастом, чем ее подчиненные, может осуществлять достаточно успешные управления и контроль.
Трудности возникают, когда и она сама, и ее подчиненные «дочки» начинают проектировать и переносить «травмы детства» на свою работу. Керівник-«мати» может повторять стиль управления своей матери, который она использовала в детстве, а подчиненные «дочки» - упираться давлению начальниці-«мами».
Кроме того, необходимо избегать излишне формализированного и авторитарного стиля управления, который создает условия для проектирования руководителем своих трудностей и комплексов на подчиненных. Те же проблемы возникают и в отношениях за типом управленческой модели «Старшая сестра - младшая сестра». Необходимо избегать отношений за типом «вниз», лишней опеки и давления, контроля и повышенной критики.
Модель «Подруги» - в управлении оказывается в тех случаях, когда руководительница и подчиненные является практически однолетками. Если команда состоит из грамотных и дисциплинированных специалистов, в ней может быть эффективным демократический стиль управления с опорой на самостоятельность и творческую волю исполнителей. Если же в коллективе присутствующий разный профессиональный уровень с преимуществом низкого, то руководительницы, напротив, нужно будет выявлять подчеркнутую строгость и объективность для того, чтобы компенсировать «порядок» отношений, который усвоен ее сотрудницами из раннего детства.
Сложные отношения складываются в компаниях или подразделах, построенных за типом «Младшая сестра - старшая сестра» - и «Дочь - иметь», поскольку они противоречат «порядку вещей». Руководительницы - «младшей сестре» или «дочери» нужно выявлять такт, чтоб ее адекватно услышали и правильно поняли. Молодой начальницы, обычно, нельзя слишком «давить» и выявлять твердость и авторитарность. Это может вызывать бунт и сопротивление. Кроме того, молодая руководительница должна, безусловно, быть на высоте в профессиональном отношении, чтоб иметь авторитет и признание в своем коллективе.
Управление смешанной и разновозрастной командой
Смешанным, или гетерогенным коллективом помечают группу работающих людей, которые имеют разный пол и возраст.
Считается общепризнанным, что гетерогенные команды более эффективные при решении сложных проблем, которые не имеют аналогов решения и требуют от участников высокого творческого потенциала. Женщины реализуют тактическое мышление и поддерживают активные контакты с клиентами и партнерами, а мужчины занимаются разработкой моделей стратегического развития подраздела или компании. Женщины чаще занимаются экспертной и исполнительской работой, а мужчины - управленческой деятельностью.
Кроме этого, смешанные коллективы отличаются более позитивной психологической атмосферой, чем гомогенные. В присутствии женщин мужчины ориентированы на больший контроль за собственным поведением. В свою очередь, в присутствии мужчин женщины поводят себя более сдержанно и собрано.
Но в смешанных командах тоже имеются свои трудности и проблемы. Основные из них - это проблемы «служебных романов» и организация позитивных контактов между сотрудниками разного возраста.
Служебные романы»
Отношение руководителей и психологов к «служебным романам» постоянно изменяется из резко негативного к нейтрально» позитивного. Так, еще совсем недавно в корпоративной «достопримечательности для менеджеров» в компании ШМ (Россия) было четко написано: «Менеджер не имеет права встречаться или иметь романтические отношения с подчиненным ему сотрудником, даже если эти отношения возникают по обоюдному согласию сторон».
И действительно, «служебные романы» осложняют деловые отношения в подразделе или компании в целом. Возникают дополнительные «тайны», которые связаны с наличием интимных отношений между взрослыми людьми. За ними наблюдают, их обсуждают, рассуждают о том, как будут развиваться их отношения, и т.п. В итоге значительная часть рабочего времени расходуется на неформальные разговоры.
Нередко близкие отношения возникают между людьми, которые уже имеют семьи и детей. Если «служебный роман» входит в стадию «принятия решений», когда нужно определяться с последующим развитием отношений (оставить от прежнего мужчины или женщину и организовывать новую семью), то это всегда связано с острым напряжением и переживаниями. Депрессии, эмоциональная неустойчивость, резкие подъемы и спады настроения - все это вряд ли способствует повышению эффективности профессиональной деятельности влюблённых.
Невзирая на то что любовные отношения чаще всего снижают производительность работы, все-таки в последние годы оказывается более либеральное отношение к «служебным романам». Дело в том, что при такой рабочей загрузке сотрудников, которая наблюдается в настоящее время в большинстве украинских компаний, когда рабочая неделя достигает 60 часов и более, избежать возникновения сугубо личных отношений между мужчинами и женщинами невозможно. Однако при возникновении «служебного роману» рекомендуется либо перевод одного из влюблённых к другому офису, либо переход одного из них на другую работу.
Дата добавления: 2018-11-24; просмотров: 533; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!