Кейс «Высшее образование еще не повод.

Ситуационное задание 1. «Стратегии управления человеческими ресурсами на различных стадиях развития организации»

СП «Инструм-Рэнд» создано в 1993 году на базе СКБ «Мехинструмент». 60% акций ЗАО «Инструм-Рэнд» принадлежит Ingersoll-Rand , 25% – ОАО «ГАЗ», 15% – АО «Мехинструмент». (Ingersoll-Rand входит в список ста ведущих фирм мира, имеет 58 заводов в США и 140 – в двадцати других странах).

Потребители «Инструм-Рэнд» – более двухсот предприятий России, СНГ, Европы и США. 90% произведенной «Инструм-Рэнд» продукции идет на экспорт. Оборот за 2003 год составил $6 млн, прогнозы на 2004 год – $9 млн.

В «Инструм-Рэнд» работает 276 сотрудников. Компания обладает 256 патентами на изобретения. Имеет сертификаты ISO/TS 16949:2002 (международный стандарт, разработанный для автомобильной промышленности), ISO 9001–2000, VDA 6.1 (стандарт качества автомобильной промышленности Германии). Компания прошла технологический аудит Mercedes-Benz (МВТА).

Начальный замысел совместного предприятия заключался в том, чтобы производить инструмент для внутреннего российского рынка. Но вскоре выяснилось, что рынок этот переживает тяжелейший спад и непригоден для сбыта. Пришлось разрабатывать план «Б». Им стали поставки гайковертов из Павлово на заводы Ingersoll-Rand в США.

– Мы были рады предложению американцев и, казалось, уже видели свет в конце тоннеля,– вспоминает генеральный директор «Инструм-Рэнд» Вадим Сорокин.– Но на самом деле это был свет фар поезда, который шел навстречу.

Дело в том, что чертеж в понимании американцев – это закон, и обсуждать изложенные в нем требования им даже не приходит в голову. Но в «Инструм-Рэнд» искренне не понимали связи между крохотной царапиной на продукте и дефектностью. А американцы так же искренне не могли взять в толк, почему исполнитель не бракует детали с царапиной, раз ее нет в чертеже. В чертеже нет ее глубины, ширины, профиля, наклона. А изделие, 100% параметров которого не отвечают данным технической документации, равносильно браку.

Цифру 65,9% в «Инструм-Рэнд» будут помнить долго. Это забракованная американцами доля первой партии гайковертов. Менеджеры из США настоятельно рекомендовали внедрить два инструмента: процесс «5 шагов» и анализ Парето, причем желательно объяснив его суть рабочим.

Люди должны были понимать, что 20% их рабочего времени и производимой продукции дают компании 80% прибыли. В то же время 20% технологических операций приносит 80% дефектов. Но с этими 20% операций нужно было что-то делать, и здесь помогал второй инструмент: процесс «5 шагов». Он формализовал деятельность и схематично выглядел так: описание проблемы – временное решение – поиск корня проблемы (путем проведения мозгового штурма) – выработка плана действий и его реализация – контроль результатов.

В текущем году «Мерседес-Бенц» планирует поставить на конвейер очередную модель автомобиля класса «А» с рулевой колонкой принципиально новой конструкции, созданной их американским партнером – компанией «Ингерсолл-Рэнд». По результатам испытаний 2007 г. эта колонка признана лучшей в своем классе. Когда немцы заказали разработку новой колонки для нового «Мерседеса», американская компания поставила условие «Производство будет размещено на нашем заводе в России». Речь шла о компании «Инструм-Рэнд». Выдержать требования МВТА («Мерседес-Бенц» технологический аудит) почти невозможно. К новичкам же требования вдвойне жесткие. При этом аудиторы оценивают не качество конечного продукта–детали, а качество производственных и управленческих процессов для того, чтобы исключить возможность появления дефектной продукции.

Из интервью журнала «Эксперт» с генеральным директором компании «Инструм-Рэнд» Вадимом Сорокиным.

- Откуда у Вас была уверенность, что вы справитесь?

- У нас безупречная репутация в области качества – ноль дефектов с 1998 г., ни одного возврата, ни одной жалобы от потребителей.

- Много ли оказалось проблемных точек по результатам предварительного аудита, проведенного немцами?

- Нам было дано 3 месяца на исправление ошибок. По стандарту VDA6.1 предприятие должно обеспечить абсолютнуюпрослеживаемость каждого компонента на входе и выходе с завода: поставщик, номер партии и т.д. Это связано с тем, что «Мерседес-Бенц» требует на каждый элемент поставки 15-летней гарантии и «нулевой» показатель износа при пробеге 250 тыс. км.

Мы работали сутками, каждый день на «Инструм-Рэнд» выходил листок «Вести с линии фронта», гендиректор сам обращался к коллективу, объясняя текущие задачи. Чтобы аудиторы не поставили «0» баллов, для работников купили ботинки с металлическими носами (вдруг что упадет!), а каждую бочку с охлаждающей жидкостью на случай протечки поставили в еще одну бочку.

Когда немцы подвели итоги, оказалось, что завод набрал 92,8 % из 100 по стандарту.Подобный уровень достижений позволяет говорить о ряде командных качеств менеджеров «Инструм-Рэнд». Это хорошее бизнес-образование, широкая информированность, умение всегда быть в курсе дел, энергичность и самодисциплина, позволяющая за единицу времени делать на порядок больше, чем нормальный человек. А самое главное – способность к изменениям.

Стратегия качества, как шутливо отмечает Сорокин, началась с любви менеджеров к хорошим сорочкам. Мы анализировали причины дефектов статистическими методами, в частности с помощью анализа Парето и добились этим снижения уровня потерь с 65,9 % до 10 %. Дальше улучшить процесс было невозможно без вовлечения всего коллектива в поиск причин брака.

Для начала мы отказались от сдельной оплаты труда и системы внешних стимулов в виде поощрений и наказаний. Рабочий перестал гнать вал, не думая о качестве. Так родилась концепция «бриллианта». Дело в том, что слово «брак» несет негативный заряд. Мы хотели найти точное слово, которое бы подчеркивало ценность бракованной детали для компании. Такая деталь несет информацию о сбоях в технологической цепочке. Дефектную деталь теперь никто не прячет, а несет на стол для «бриллиантов» с биркой со своими данными и информацией о том, почему, по его мнению, случился дефект. Мастер даже выписывает такому рабочему премию за то, что эта деталь не попала на конвейер.

Сейчас нами подготовлена новая программа обучения персонала по принципам TQM (TotalQualityManagement), за которую отвечает наш менеджер по уходу за персоналом. Обучение по программе «шесть сигма» прошли 32 сотрудника «Инструм-Рэнд». Двое из них получили черные пояса. В Ingersoll-Rand считается, что их обладатель должен принести компании экономию в $140 тыс.– вдвое больше суммы, потраченной работодателем на его обучение.

Основные силы по контролю качества здесь сводятся к тому, чтобы отслеживать комплектующие, поступающие на завод от поставщиков. Рабочие «Инструм-Рэнд» контролируют себя сами. Они проверяют 100% выпущенных изделий, отсортировывают брак, записывают в контрольный лист все оговоренные критические показатели. Кстати, в перспективе этот процесс на заводе хотят автоматизировать. Начальник отдела информационных технологий Евгений Самсонов видит будущую модель похожей на то, что уже есть на европейских заводах Ingersoll-Rand. На рабочих местах стоят мини-компьютеры. Операторы видят задания на мониторах, информация о ситуации в цехе доступна практически в онлайн-режиме.
– Оператору неинтересно выполнять обезьяньи функции: вставлять, промывать, вынимать, мерить, складывать,– говорит Виктор Пикин.– Но вот поразительный момент,–здесь мой собеседник переходит на вкрадчивый шепот,– записывая измерения, рабочий начинает ощущать себя хозяином процесса. Психологически каждый оператор хочет показать свое профессионально превосходство перед другими. Поэтому в контрольной карте, где надо только зафиксировать соответствие стандартам, мы ввели специальную зону – зону отличной работы. Так мы добиваемся внутренней мотивации.

«Компания, окрашенная в цвет танков, не может быть успешной и зарабатывать прибыль» – так сказал когда-то о заводе ДенМур, первый консультант от «Ингерсолл-Рэнд». Сегодня на этажах «Инструм-Рэнд» светло и просторно, стены всех служб и отделов, выходящие в коридор стеклянные. Посторонний при этом испытывает сложные ощущения: вроде бы не очень уютно быть на виду у всех, но, с другой стороны, видя твое замешательство, сотрудник «за стеклом» тут же открывает дверь и приветливо спрашивает, чем помочь.

Еще одной идеей стали визитные карточки для рабочих. Их первый тираж компания напечатала в середине 1990-х годов. Имен и должностей там не было – только слова: «„Инструм-Рэнд” будет развиваться всегда, независимо от изменения среды, опираясь на талант и трудолюбие своих сотрудников и работая как одна команда». Директор утверждает, что многие тогда поставили визитки у себя дома в сервант. При случае их демонстрировали гостям. С тех пор карточки рабочим выдаются регулярно – только сейчас с текстом целей на месяц.

- Какая у вас долгосрочная цель сегодня?

- Если вчера цель была – стать лучшим заводом в России, то сейчас - лучшим заводом в «Ингерсолл-Рэнд». Оценив то, что сделано у нас, руководство европейского подразделения холдинга будет строить аналогичную систему сбора и анализа информации на заводах Англии, Германии, Франции и Италии, включая концепцию «бриллианта».

ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ:

1. Определите тип реализуемой стратегии компании, идентифицируйте этап жизненного цикла.

2. Определите тип реализованной стратегии управления человеческими ресурсами и реализуемой в настоящее время стратегии.

3. Проанализируйте соответствие выбранной стратегии УЧР компании и текущего этапа жизненного цикла.

4. Определите за счет каких стратегических изменений в системе управления человеческими ресурсами компании может быть осуществлен переход на следующий этап ЖЦО.

Мини-кейсы

Кейс «Сотрудники-конкуренты»

Ситуация Несмотря на то что Ирина П. и Сергей Г. работали в соседних отделах, по роду деятельности пересекались очень редко. Как правило, это были общие совещания, планерки и корпоративные празднования. Однажды на очередной коллективной встрече между ними завязался спор по одному профессиональному вопросу, который касался организации работы между сотрудниками их отделов. Начав с замечаний по поводу недостатков работы соседних кабинетов, они перешли на личные оскорбления, и только когда их общий руководитель попросил успокоиться, они прекратили публичные раз-борки. После этого они старались избегать общения друг с другом, объясняя это тем, что просто не могут найти общий язык. Прошло время, и в результате горизонтального перемещения по карьерной лестнице Сергей оказывается в одном отделе с Ириной. После перехода Сергея в отдел, где работала Ирина, их неприязнь стала совсем очевидной. Что бы ни сказала Ирина, Сергей всегда комментировал ее слова в язвительной форме. Они не упускали момента, чтобы подколоть друг друга. Руководитель отдела поговорила с обоими, и вроде все прекратилось. Но на самом деле негативное отношение не исчезло, а стало тщательно скрываться. Напряжение росло. Коллеги стали выражать антипатию друг к другу, соревнуясь в работе. Старались опередить друг друга с решением рабочих вопросов, быстрее другого выполнить свои задачи и показать руководителю, что лучше справляется с заданиями. Проработав рядом с Сергеем три месяца в состоянии активной борьбы, Ирина перестала стараться. Она сдала позиции, приняла тактику равнодушия и безучастия, в то время как Сергей отлично справлялся со своей работой и показывал высокие результаты. Через какое-то время Ирина решилась на откровенный разговор с руководителем отдела и объяснила ситуацию. Руководитель в ответ принял решение отправить Ирину на курсы повышения квалификации и через два месяца поставил ее на должность ведущего специалиста, в результате чего Сергей стал ее подчиненным.

Вопросы и задания:

Кто из участников выбрал неверную модель поведения? Можно ли было избежать конфликта? От кого это зависело? Смогут ли коллеги наладить отношения.

Кейс «Воспитание лояльности»

Компания по оказанию ремонтных услуг насчитывала 57 сотруд-ников, среди них: – пять бригад по пять-шесть работников по ремонту и монтажу; – два менеджера по продажам; – сотрудники, обслуживающие офис и выполняющие работу с персоналом. В год на одну бригаду приходилось около 15 заказов на ремонтные работы, которые они проводили в среднем по три с половиной не- дели. Работали всегда динамично и качественно. Стоимость услуг по рынку была средней. По сравнению с конкурентами некоторые услуги оказывали дешевле, а некоторые немного дороже. При этом в год всего 3–4 % клиентов отказывались от услуг на этапе перегово- ров. От бригад отказы не зависели, так как клиенты уходили после разговора с менеджерами по продажам. За последние полгода число отказавшихся выросло до 10 %. Когда спрашивали у менеджеров отдела продаж о причинах, те не могли их назвать. Обратились к службе безопасности, чтобы проверить потоки информации, кото-рые поступали в компанию и исходили от нее к клиентам. Выясни- ли, что из шести замерщиков, которые выезжали к клиентам после получения заказа из отдела продаж, двое отдавали заказы конку- рентам. Как выяснилось, виновников не устроили объем работы и размер заработка. Нужно было не только произвести сами замеры, но еще и заинтересовать клиента: рассказать о материалах, предложить разные варианты установки и крепежа, порекомендовать, что лучше подойдет. Но вознаграждение за такую работу с клиентами не полагалось. Замерщики настаивали, что это работа продажников. Независимо от того, сколько заказов замерщик принес в компанию, зарплата составляла 20–25 тысяч рублей в месяц. Процент получали только менеджеры по продажам, договаривающиеся о проведении замеров и рассчитывающие точную сумму заказа.

Вопросы и задания:

Дайте оценку действиям замерщиков. Можно ли осуждать сотруд-ников за то, что им недоплачивают? Справедливо ли, по Вашему мнению, начисляется вознаграждение всем категориям сотрудников? Предложите компании решение проблемы

Кейс «Разделяй и работай»

В проектном отделе информационной компании работали инже-нерами две женщины – Анастасия М. и Елена И. Они пришли в организацию одновременно, но стиль их работы сильно различался. Анастасия была на редкость добросовестна, пунктуальна и требовала того же от подчиненных, к тому же не отказывалась от внеплановой работы. Елена, в свою очередь, работала нестабильно, периоды ак-тивности чередовались у нее со спадами настроения и рабо- тоспособности, она жаловалась на давление, сердцебиение, но на больничный никогда не ходила, объясняя это тем, что не хо- чет терять в зарплате. Руководитель всегда шел ей на уступки, зная, что может положиться на Анастасию. Когда Елена отка-зывалась от мелких поручений или в очередной раз ссылалась на плохое самочувствие, то начальник отдела передавал часть ее работы Анастасии. Причиной первых столкновений между сотрудницами послу- жили ошибки в работе Елены. Так как Анастасии приходилось доделывать некоторую часть работы за Елену, то она стала тре-бовать качественного и своевременного ее исполнения. И хотя свои замечания и требования Анастасия высказала Елене без свидетелей, та сделала инцидент предметом обсуждений в от- деле. Конфликт перерос в неприязнь коллег друг к другу. И их непосредственный руководитель, решив не лезть в женские дела, при первой возможности полностью разделил их функции и предложил Анастасии занять другое рабочее место в соседнем отделе. Анастасия отказалась выполнять другие функциональные задачи и потребовала, чтобы руководитель пересадил Елену в другой отдел, так как именно она отлынивает от работы и виновата в сложившейся ситуации.

Вопросы и задания:

Разъясните позицию участников кейса. Кто, по Вашему мнению, в большей степени влияет на ситуацию? Есть ли ошибки в решениях руководителя? Какие? Как должны поступить участники, чтобы разрешить возникшую проблему? Предложите компании решение проблемы.

Кейс «Требую повышения»

Вы уже несколько лет работаете в компании в отделе обучения персонала. Ваши обязанности весьма однообразны, но в то же время Вы не отвечаете за конечный результат, так как наряду с другими сотрудниками выполняете работу по поручению руко- водителя отдела обучения персонала. Вы выполняете главным образом такие стандартные действия: – получаете заказ на обучение от руководителя отдела и вно сите его в базу планирования обучения; – составляете список работников на обучение или повышение квалификации по заявкам руководителей подразделений; – вносите все данные по сотрудникам и передаете эту заявку своему руководителю. В общем, Вы дошли до той стадии в работе, когда стало скуч- но, но зато Вы имеете возможность отпрашиваться по необходи- мости, и в коллективе очень хороший психологический климат. Однако в последнее время Вы чувствуете, что неудовлетворенность трудом усиливается, а Вы готовы выполнять более сложную работу или хотя бы попробовать, причем Вам хотелось бы, чтобы Ваша работа не зависела от результата работы других. В общем, Вы уверены, что руководитель мог бы уже предложить Вам место повыше. В ответ на Вашу просьбу о повышении руководитель ска- зал, что ответит через несколько дней. Через три дня начальник предложил Вам следующие условия: – по результатам работы за предыдущее время он не видит оснований для повышения, но предлагает Вам в течение следую-щих двух месяцев выполнять функции ведущего специалиста вместе с теми, что у Вас уже есть; – официальное распоряжение о повышении будет сделано, если Вы будете отлично справляться со всей работой; – оплата не меняется, но если работа будет выполнена каче-ственно, то Вы получите премиальные, размер которых также будет зависеть от результата.

Вопросы и задания:

Оцените предложение руководителя по каждому пункту. Какие условия Вы хотели бы изменить? Предложите руководителю свой вариант решения

Кейс «Нет оснований»

Вы работаете старшим менеджером в компании. Один из отделов, которым Вы руководите, называется «Отдел организации трудовой деятельности». Вы отвечаете за передвижение сотрудников внутри компании, сопровождаете все процессы распределения рабочей нагрузки. Сотрудников отдела трое, и они работают в различных подразделениях, выполняя рутинную и бумажную работу, фиксируют ритмы труда сотрудников, делают фотографию рабочего места, считают, сколько фактических часов вырабатывает каждый сотрудник. По сути их работа четко регламентирована и хорошо организована, поэтому Вам не нужно постоянно делать промежуточные проверки. Они отчитываются перед Вами раз в месяц и подают готовые переработанные данные. Ваш непосредственный руководитель – заслуженный и добро совестный человек, который скоро уходит на пенсию, о чем он не раз говорил. Конечно, его принципы и методы управления коллективом уже не отвечают требованиям современности, но ра бота отдела не вызывает нареканий со стороны главы компании. К тому же он смело полагался на самодостаточных сотрудников, которые обладают хорошими аналитическими способностями. Один из сотрудников хочет поговорить с Вами по поводу плана своего карьерного развития. Вы не очень хорошо с ним знакомы, просто иногда сталкивались на работе и знаете, как его зовут и в ка ком отделе он работает. Вы подняли его личное дело и выяснили, что этот работник обладает очень высокой квалификацией, но интроверт, неохотно дает рекомендации и не принимает активного участия в решении задач отдела. У Вас сложилось впечатление, что предпосылок к высокому карьерному развитию у коллеги нет.

Вопросы и задания:

Вам нужно получить о сотруднике как можно больше информации. Какие источники Вы используете? Руководитель, который вскоре уходит на пенсию, настоятельно рекомендует Вам продвигать сотрудника. Ваши точки зрения не совпадают, так как то, что Вы называете безынициативностью, руководитель принимает за уравновешенность и сдержанность. Как Вы отнесетесь к позиции руководителя? Аргументируйте свое решение

Кейс «Проверяй, но доверяй»

В компании «Бета» по производству шоколадной продукции после ухода начальника отдела технологии на его место была назначена Екатерина В., которая до этого работала ведущим специалистом. Но вообще-то кандидатов было двое: Екатерина В. и Элиза Н., которая занимала такую же должность, как и Екатерина. Обе имели одинаковый уровень знаний, умений и навыков, но выше- стоящие руководители выбрали Екатерину, так как она дольше работала в организации. А у Элизы гораздо больше общий стаж работы. Через полгода стали появляться недостатки в работе Екате-рины. По характеру она была очень скрупулезна и проверяла до точки все расчеты и отчеты сотрудников, так как никому не до-веряла. В группе были очень квалифицированные сотрудники, которые сдавали все вовремя, и после первых проверок их работы было ясно, что они не допускают ошибок. Но даже спустя два месяца пребывания на должности Екатерина продолжала про-верять отчеты опытных сотрудников и новичков и оставалась допоздна. В итоге накопилась усталость, она перестала успевать. Она не прислушивалась к коллегам и делала так, как считала нужным. Учитывая, что премиальные получали на весь отдел, а с отчетами все время запаздывали, руководство стало урезать пре-миальные на коллектив, а они выплачивались один раз в квартал. Екатерина отвечала на возмущение старых сотрудников тем, что она не может отдельно подавать их отчеты и отдельно результаты работы молодых сотрудников вышестоящему руководству, так как оно требует все одновременно. Поэтому задержки происходят не по ее вине, а потому что у новичков очень много ошибок, и все отчеты приходится задерживать. Следовательно, вполне спра-ведливо, что отдел получает меньше премиальных, чем обычно.

Вопросы и задания:

Кто из участников, по Вашему мнению, в большей степени влияет на ситуацию? Что можно сделать, чтобы руководство компании получало отчеты от отдела вовремя? Дайте рекомендации Екатерине: как наладить порядок подачи и проверки работы сотрудников отдела

Кейс «Сокращение штата»

На крупном текстильном заводе дела шли вполне успешно. Завод был построен в 70-е и реализовывал свою продукцию при советской власти, при перестройке и при активном развитии демо-кратии. Но в связи с активным развитием новейших технологий конкуренты стали вытеснять с рынка эту некогда процветающую компанию. Многие заказчики и постоянные покупатели текстиль- ной продукции ушли к другим производителям. В результате за последние восемь месяцев количество заказов уменьшилось, и в связи с этим появились перебои с поступлением наличных денег. Поэтому руководство решило сократить часть персонала. На совещании совета директоров было принято решение: за- вершить уже намеченные договорные сделки, а затем из расче- та сокращения заявок от потребителей провести расчеты, что и сколько придется урезать. На основе полученных данных вы- числить излишек рабочей силы и начать увольнения. По убеждению владельцев завода мера была временной, так как через полгода они планировали занять новую нишу на рынке сбыта, что при хорошем развитии потребовало бы обратной работы с персо- налом – набора новых сотрудников. Собственники и руководитель завода рассматривали эту меру как возможность очистить коллектив от устаревших компетенций и влить новую кровь в коллектив. Работникам решили пока ничего не сообщать. Но информация все равно просочилась, и сотрудники начали реагировать. По неизвестным причинам машины перестали работать, красители красить, ткани ткаться, темп работы крайне снизился, многие ушли на больничный, а другие просто не вышли без объяснения причин. Производительность резко упала. Ди-рекция оказалась в сложном положении, ей была непонятна при- чина, так как она была уверена, что сотрудники ничего не знают. Она поручила руководителю отдела кадров разрешить ситуацию, переговорить с профсоюзом и наладить обстановку.

Вопросы и задания:

Как Вы оцениваете действия собственников и руководителей компании? Как, по Вашему мнению, нужно было поступить коллективу? Обоснуйте свое решение.

Кейс «Важный родственник»

Генеральный директор попросил руководителя по персоналу при-нять на работу супругу очень важного для компании партнера. Должность при этом не имела значения, так как женщина по-следние 10 лет нигде не работала и хотела просто больше быть среди людей. Никаких амбиций по поводу карьеры в компании она не заявляла. Основная цель была в том, чтобы женщина по- чувствовала себя востребованной, частью коллектива с самым простым набором задач, так как полученную когда-то квалифика- цию все равно уже утратила. Не осмелившись предлагать бывшую домохозяйку руководителям подразделений, глава отдела персо- нала приняла ее к себе специалистом по кадрам. Учитывая, что первое образование претендентки – курсы секретаря референта – было получено более 10 лет назад, новой сотруднице предложили три варианта трудовой деятельности: – ходить на работу и за компьютером заниматься своими делами; – не ходить на работу, но числиться в отделе; – освоить простейшие функции и выполнять их по возможности. В результате основным навыком, который она приобрела за время адаптации, стал прием входящих документов, внесение учетной записи, расфасовка документов по папкам. В течение нескольких месяцев все были довольны, и работа выполнялась своим чередом. Через полгода освободилось место ведущего спе-циалиста по документообороту. Пока решали, найти ли человека со стороны или выбрать из своих, генеральный директор вызвал руководителя отдела персонала с предложением повысить недавно принятую протеже по просьбе партнера. Зная, какие функции супруга выполняет и что в отделе есть те, кто больше подходит на должность ведущего специалиста, руководитель не могла на- значить ее на эту должность, но и генерального директора она не могла поставить в неудобное положение перед партнером.

Вопросы и задания:

Как, по Вашему мнению, должна поступить глава отдела персо- нала в данной ситуации? Можно было избежать такой проблемы? Как повлияет напсихологический климат в коллективе повышение супруги партнера, если гендиректор настоит на своем решении?

Кейс «Высшее образование еще не повод.

В плановом отделе государственной организации сформировался слаженный и дружный коллектив. Все пришли в отдел практически одновременно, и у всех была одинаковая зарплата. Руководитель распределял нагрузку между сотрудниками равномерно (на- сколько было возможно), и в коллективе по этому поводу никогда не было недовольства, все считали, что все справедливо. Через полтора года одна сотрудница отдела изменила свое от- ношение к работе. При этом явных причин для этого не было. Но она стала часто брать отгулы, отказываться выполнять поручения по разным причинам. Имея ребенка, постоянно брала больничные. Когда поставили новую программу автоматизации и учета, она не очень вникала в разъяснения специалиста о принципах работы этой системы. А затем постоянно обращалась к коллегам за помощью, чтобы совершить элементарные действия в программе. Параллельно она очень активно проводила свою политику дружбы по отношению к руководителю. То принесет угощения, то заглянет к нему поболтать на пару минут, то сделает комплимент. А недавно объявила во всеуслышание, что поступила в университет, чтобы развиваться по карьерной лестнице. На что руководитель отреагировал одобрительно. В коллективе у многих сотрудников уже было высшее образование, а некоторые имели степень магистра или кандидата наук. Два специалиста недавно получили сертификаты, закончив курсы повышения квалифика-ции. Но у всех складывалось впечатление, что перспектива роста есть только у нее. В результате в коллективе начались волнения. Сотрудники то и дело говорили о своей коллеге и о руководи- теле. Многие считали, что они больше достойны получить повышение.

Вопросы и задания:

Дайте оценку сложившейся ситуации. Можно ли в данном случае сказать, что будет происходить в коллективе дальше? Как лучше поступить менеджеру по персоналу в данной ситуации?

Дата добавления: 2018-11-24; просмотров: 4270; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

Мы поможем в написании ваших работ!