Наверное, реформы нервировали коллектив?
Нет, мы сделали все, чтобы люди видели: просто так никого не увольняют. Сначала я вызывала человека, и мы долго общались: я объясняла, почему он не соответствует требованиям, указывала на ошибки. Ему не с чем было поспорить. Разговор происходил за несколько месяцев до расставания, и человек мог спокойно подготовиться к уходу. Так что все видели, что увольнения проходят гуманно. Еще я бы отметила открытость: я всегда рассказываю о том, что происходит в компании, многие вещи выношу на обсуждение. Здесь было то же — мы, не затягивая, объявляли топ-менеджерам на собрании, что по взаимному согласию расстаемся с тем или иным человеком. Мы вообще стараемся, чтобы информация распространялась свободно: в столовой стоят большие мониторы, на которых крутятся внутренние новости. Сюда приходят все, так что о важных событиях в итоге знает каждый.
Поговорим подробнее о технической стороне. Как вы определили «лишних» для компании людей?
Кроме стратегии, Deloitte разработала для нас систему аттестации по Нортону — Каплану. У нас это называется КПЭ — ключевые показатели эффективности. И если раньше я руководствовалась своими собственными знаниями, которые мне подсказывали, что кто-то не справляется, то КПЭ очень четко указали, кто и почему.
Процессом замены руководили вы лично?
Нет, и тут надо уточнить: первым делом мы взяли нового директора по персоналу, который возглавил весь проект. Очень быстро стало понятно, что логика была верной. HR-директор включилась во внедрение КПЭ, отбор людей, взяла на себя существенную часть работы.
|
|
|
Например?
Раньше у нас всегда были проблемы с отбором. На собеседовании человек выглядел профессионалом, но потом почему-то не справлялся. Мы никак не могли понять, в чем дело. Директор по персоналу объяснила, что, прежде чем искать специалиста, надо составить карту компетенций для его должности. Какие стратегические цели должны стоять перед ним, какими навыками он должен обладать для их достижения — оказалось, что это ключевые вещи. Раньше, принимая на работу, скажем технического директора, я по понятным причинам не могла оценить его профессионализм. Теперь есть унифицированный тест, поэтому проколов больше нет.
Из чего складывается карта компетенций?
Карта любого менеджера делится на две части: профессиональные качества, которые привязаны к конкретной должности, и «корпоративные», присущие только нашей компании. Это командность, лидерские амбиции и т.д. Их довольно сложно измерить, но мы пытаемся, и при приеме на работу человек проходит соответствующие тесты. Это потенциал развития менеджера в нашей организации.
|
|
|
Карта и КПЭ образуют общую систему?
Это разные вещи, но они связаны. Карту для каждого мы составляли, держа в голове стратегию компании: какими навыками специалист должен обладать, каковы его профессиональные цели, как он будет их достигать. На основании этой картины формировались КПЭ.
Что это за показатели? Их много?
Для каждой должности они разные. Всего их примерно 150, но ключевых для любого человека — три. Это сделано специально, чтобы специалист был нацелен на конкретные вещи и не распылялся.
Что потом?
В итоге показатели всех топ-менеджеров складываются в отчет о прибылях и убытках компании. Это диаграмма, которая формируется ежемесячно, на ней виден вклад каждого. Результаты внедрения КПЭ превзошли все ожидания. Но это не способ устрашения, люди получили ориентиры, увидели приоритеты. Если раньше у директора по производству была куча задач и он не мог понять, какие основные, теперь система его сама ориентирует на показатели «производительность труда рабочих» и «нормативные потери сырьевого цеха». А это вещи, которые помогают достичь цели, поставленные перед всей компанией.
А как КПЭ помогают выявить «слабое звено»?
Ну например, раньше у нас был директор по логистике с авторитарным стилем управления: без его разрешения подчиненные даже не могли делиться информацией с другими отделами. Понятно, что это не здорово, но не ясно, как это его качество отражается на работе. КПЭ все поставили на свои места: этот человек не прошел по показателю «процент идеальных заказов логистики» — это принятые и отгруженные заказы, без возвратов. Он говорил, что его невозможно выполнить, но на самом деле просто был неспособен делегировать полномочия. Мы пытались научить, но ничего не вышло, и нам пришлось расстаться. Это типичный случай.
|
|
|
Дата добавления: 2018-11-24; просмотров: 158; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!