Понятие проекта. Классификация типов проектов. Жизненный цикл проекта. Методы управления проектами и их характеристика (управление проектами)
Понятие «проект» объединяет разнообразные виды деятельности, характеризуемые рядом признаков, наиболее общими из которых являются следующие: направленность на достижение конкретных целей, определенных результатов; координированное выполнение многочисленных, взаимосвязанных действий; ограниченная протяженность во времени, с определенным началом и концом.
Существует ряд определений термина «проект», каждое из которых имеет право на существование, в зависимости от конкретной задачи, стоящей перед специалистом. В самом общем виде проект (англ. project) – это что-либо, что задумывается или планируется, например, большое предприятие.
С точки зрения системного подхода, проект может рассматриваться как процесс перехода из исходного состояния в конечное – результат при участии ряда ограничений и механизмов.
В «Кодексе знаний об управлении проектами» проект – некоторая задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами (целями), обуславливающими способ ее решения.
Проект включает в себя замысел (проблему), средства его реализации (решения проблемы) и получаемые в процессе реализации результаты.
Инвестиционный проект понимается как инвестиционная акция, предусматривающая вложение определенного количества ресурсов, в том числе интеллектуальных, финансовых, материальных, человеческих, для получения запланированного результата и достижения определенных целей в обусловленные сроки. Финансовым результатом инвестиционного проекта чаще всего является прибыль или доход, материально-вещественным результатом – новые или реконструированные основные фонды (объекты) или приобретение и использование финансовых инструментов или нематериальных активов с последующим получением дохода.
|
|
|
В том случае, когда в качестве результатов реализации проекта выступают некоторые физические объекты (здания, сооружения, производственные комплексы), определение проекта может быть конкретизировано следующим образом: проект – целенаправленное, заранее проработанное и запланированное создание или модернизация физических объектов, технологических процессов, технической и организационной документации для них, материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению.
Таким образом, в современном понимании проекты – то, что изменяет наш мир: строительство жилого дома или промышленного объекта, программа научно-исследовательских работ, реконструкция предприятия, создание новой организации, разработка новой техники и технологии, сооружение корабля, создание кинофильма, развитие региона, – это всё проекты.
|
|
|
В ряде отраслей – таких, как авиационно-космическая или оборонная промышленность, – создаваемые объекты являются настолько сложными, что работа над ними осуществляется не в составе проектов, а в составе Программ, которые можно определить как совокупность проектов или проект, отличающийся особой сложностью создаваемой продукции и/или методов управления его осуществлением. При таком подходе термин «проект», как правило, связывается с относительно краткосрочными целями.
В связи с тем, что методы управления проектами в значительной степени зависят от масштаба (размера) проекта, сроков реализации, качества, ограниченности ресурсов, места и условий реализации, рассмотрим основные виды т.н. специальных проектов, в которых один из перечисленных факторов играет доминирующую роль и требует к себе особого внимания, а влияние остальных факторов нейтрализуется с помощью стандартных процедур контроля.
Ниже рассмотрены «классические» типы «нормальных» проектов, классифицированные по масштабам, срокам реализации, качеству исполнения, ограниченности ресурсов, конструктивному исполнению, участникам.
Малые проекты невелики по масштабу, просты и ограничены объемами. Так, в американской практике:
|
|
|
· капиталовложения: до $10–15 млн.;
· трудозатраты: до 40–50 тыс. человеко-часов.
Примеры типичных малых проектов: опытно-промышленные установки, небольшие (часто в блочно-модульном исполнении) промышленные предприятия, модернизация действующих производств.
Малые проекты допускают ряд упрощений в процедуре проектирования и реализации, формировании команды проекта (можно просто кратковременно перераспределить интеллектуальные, трудовые и материальные ресурсы). Вместе с тем затруднительность исправления допущенных ошибок в связи с дефицитом времени на их устранение требует весьма тщательного определения объемных характеристик проекта, участников проекта и методов их работы, графика проекта и форм отчета, а также условий контракта.
Мегапроекты – это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем.
Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными (например, развитие свободных экономических зон, республик, малых народностей Севера и т. д.), межотраслевые (затрагивать интересы нескольких отраслей экономики), отраслевые и смешанные. Как правило, программы формируются, поддерживаются и координируются на верхних уровнях управления: государственном (межгосударственном), республиканском, областном, муниципальном и т. д. Мегапроекты обладают рядом отличительных черт:
|
|
|
· высокой стоимостью (порядка $1 млрд. и более);
· капиталоемкостью – потребность в финансовых средствах в таких проектах, как правило, требует нетрадиционных (акционерных, смешанных) форм финансирования, обычно силами консорциума фирм;
· трудоемкостью – 2 млн. человеко-часов на проектирование, 15–20 млн. человеко-часов на строительство;
· длительностью реализации: 5–7 и более лет;
· необходимостью участия других стран;
· отдаленностью районов реализации, а следовательно, дополнительными затратами на инфраструктуру;
· влиянием на социальную и экономическую среды региона и даже страны в целом.
Наиболее характерные примеры отраслевых мегапроектов – проекты, выполняемые в топливно-энергетическом комплексе – и, в частности, нефтегазовой отрасли. Так, системы магистральных трубопроводов, связавших нефтегазоносные районы Крайнего Севера с центром страны, западными границами и крупными промышленными районами, сооружались очередями («нитками») в течение 2–3 лет каждая. При этом продолжительность такого проекта составляла в среднем 5–7 лет, а стоимость – более $10–15 млрд.
Сложные проекты подразумевают наличие технических, организационных или ресурсных задач, решение которых предполагает нетривиальные подходы и повышенные затраты на их решение.
Естественно, на практике встречаются «скошенные» варианты сложных проектов с преобладающим влиянием какого-либо из перечисленных видов сложности – например, использование нетрадиционных технологий строительства, значительное число участников проекта, сложные схемы финансирования и др. – все это суть проявления сложности проектов.
Краткосрочные проекты обычно реализуются на предприятиях по производству новинок различного рода, опытных установках, восстановительных работах. На таких объектах заказчик обычно идет на увеличение окончательной (фактической) стоимости проекта, против первоначальной, поскольку более всего он заинтересован в скорейшем его завершении.
Бездефектные проекты в качестве доминирующего фактора используют повышенное качество.
Обычно стоимость бездефектных проектов весьма высока и измеряется сотнями миллионов и даже миллиардами долларов (например, атомные электростанции).
Международные проекты обычно выделяются значительной сложностью и стоимостью. Их отличает также важная роль в экономике и политике тех стран, для которых они разрабатываются.
Эти проекты обычно основаны на взаимодополняющих отношениях и возможностях партнеров. Нередко для решения задач таких проектов создаются совместные предприятия, объединяющие двух или более участников для достижения некоторых коммерческих целей под определенным совместным контролем. При этом каждый партнер вносит свой вклад и определенным образом участвует в прибылях.
Жизненный цикл проекта (промежуток времени между моментом появления, зарождения проекта и моментом его ликвидации, завершения) является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений. Укрупнено жизненный цикл проекта можно разделить на три основные смысловые фазы: прединвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную.
Дальнейшее разбиение существенно зависит от специфики проекта. Так, жизненный цикл может делиться на 5 фаз, в том числе:
· концептуальная фаза, включающая формулирование целей, анализ инвестиционных возможностей, обоснование осуществимости (технико-экономическое обоснование) и планирование проекта;
· фаза разработки проекта, включающая определение структуры работ и исполнителей, построение календарных графиков работ, бюджета проекта, разработку проектно-сметной документации, переговоры и заключение контрактов с подрядчиками и поставщиками;
· фаза выполнения проекта, включающая работы по его реализации (строительство, маркетинг, обучение персонала);
· фаза завершения проекта, включающая в общем случае приемочные испытания, опытную эксплуатацию и сдачу проекта в эксплуатацию;
· эксплуатационная фаза, включающая: приемку и запуск, замену оборудования, расширение, модернизацию, инновацию.
Для деловых людей начало проекта связано с началом его реализации и началом вложения денежных средств в его выполнение.
Окончанием существования проекта может быть:
· ввод в действие объектов, начало их эксплуатации и использования результатов выполнения проекта;
· перевод персонала, выполнявшего проект, на другую работу;
· достижение проектом заданных результатов;
· прекращение финансирования проекта;
· начало работ по внесению в проект серьезных изменений, не предусмотренных первоначальным замыслом (модернизация);
· вывод объектов проекта из эксплуатации.
Обычно как факт начала работ над проектом, так и факт его ликвидации оформляются официальными документами.
Состояния, через которые проходит проект, называют фазами (этапами, стадиями). Универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на фазы не существует. Решая для себя такую задачу, участники проекта должны руководствоваться своей ролью в проекте, своим опытом и конкретными условиями выполнения проекта. Поэтому на практике деление проекта на фазы может быть самым разнообразным – лишь бы такое деление выявляло некоторые важные контрольные точки («вехи»), во время прохождения которых просматривается дополнительная информация и оцениваются возможные направления развития проекта.
В свою очередь, каждая выделенная фаза (этап) может делиться на фазы (этапы) следующего уровня (подфазы, подэтапы) и т.д.
Применительно к очень крупным проектам, например, строительству метрополитена, освоению нефтегазового месторождения и т. п., количество фаз и этапов их реализации может быть увеличено.
Выделение дополнительных этапов в крупных проектах связано не только с большой продолжительностью строительства этих объектов (10–15 лет), но и необходимостью более тщательного согласования действий организаций – участниц проекта.
Вся деятельность по проекту протекает взаимозависимо во времени и пространстве. Однако обеспечить однозначное распределение фаз и этапов выполнения проекта в логической и временной последовательности практически невозможно. Связанные с этим проблемы решаются с помощью опыта, знаний и искусства специалистов, работающих над проектом.
Методы управления проектами:
1. Классический метод управления проектами позволяет сделать проект более управляемым. В классическом способе важно то, что невозможно перейти на новый этап реализации проекта, не выполнив предыдущий. Такое линейное управление проектами позволяет более структурировано подходить к работе.
Этапы классического метода управления проектами:
— Инициация — это начальный этап, на котором происходит решение, как проект будет создан и реализован, здесь определяется, что должен представлять собой продукт проекта, ставится цель проекта.
— Планирование. На этом этапе решается, как и каким образом будет достигаться поставленная цель, формируется календарный план, бюджет проекта, оцениваются риски.
— Разработка. Эта стадия обычно относится к этапу планирования. Этот этап подходит технологическим проектам, обычно в IT-проектах на этом этапе выбирается язык программирования.
— Реализация — этап выполнения работы, на этой же стадии тестируется продукт.
— Завершение — фаза передачи проекта заказчику, взаимодействие с клиентом и повышение способов его удовлетворенности реализованным проектом.
2. Agile — гибкий метод управления проектами, суть которого заключается в создании мини-проектов внутри одного крупного. Суть этого метода состоит в том, что он может подстраиваться под любые изменения, происходящие в проекте, и под любые процессы, происходящие в организации. Agile — это набор принципов и ценностей управления проектами.
3. Scrum — редставляет собой такой способ управления проектом, при котором проект разбивается на части, которые может использовать заказчик. Итак, метод состоит из следующх этапов:
— Встреча — этот этап представляет собой этап планирования в классическом методе управления проектами. Именно здесь определяется, что уже было сделано по проекту и что планируется.
— Планирование Спринта — на этом этапе реашется, как достигнуть поставленной цели.
— Ежедневные летучки — ежедневно команда тратит по 15 минут, чтобы поделиться тем, что уже сделано в рамках проекта и в каком состоянии находятся задачи проекта.
— Подведение итогов Спринта — адаптация и обследование создаваемого продукта. Вся команда предоставляет результаты работы заказчику. Задача этого этапа состоит в том, чтобы убедиться, что продукт соответствует ожиданиям участников и соответствует целям проекта.
— Ретроспектива Спринта — здесь команда определяет, насколько четко проходил процесс реализации этапа. Благодаря этому этапу команда может провести следующий спринт по проекту более эффективно.
4. Lean — это такой метод управления проектами, при котором работа разбивается на небольшие задачи, которые реализуются отдельно. Это более структурированный подход к реализации проекта, чем Agile.
5. Kanban. По сути, это — визуализация системы Agile, но может выглядеть так, как вы сами пожелаете, т.е. вы можете создавать этапы реализации проекта по своему усмотрению. Kanban состоит из 4-х этапвов, на которых держится вся система
— Карточки. Чтобы вся нужная информация о задаче была под рукой, для каждого задания создается отдельная карточка.
— Ограничения количества задач. Количество задач строго регламентировано, чтобы было видно, на каком этапе появляется затор в работе.
— Непрерывный поток — работа никогда не прекращается, потому что задачи всегда попадают в поток в порядке приоритета.
— Постоянное улучшение — суть этого процесса состоит в постоянном улучшении эффективности и производительности.
6. сигм.Цель управления проектом по системе 6 сигм представляет собой удовлетворение заказчика качеством своего продукта, которого добиваются с помощью устранения возникающих на каждом этапе проблем. Этот метод состоит из 5 этапов:
— Определение — определяется содержание, ставятся цели и собирается информация о проекте. Этот этап похож на первичный этап других методов.
— Измерение — здесь определяется, по каким показателям определится успех проекта.
— Исследование — определение, каким образом будет достигнута цель и как будут исполняться поставленные задачи в рамках отведенного бюджета.
— Разработка — сейчас реализуются планы, которые были поставлены на предудущих этапах. Это — тот этап, который требует детального плана для полной реализации проекта.
— Контроль — это главный этап метода 6 сигм и представляет собой улучшение процессов реализации проекта.
7. Prince2 — согласно этому методу у каждого члена команды есть своя роль на каждом этапе выполнения проекта.
— Начало проекта — назначается менеджер проекта и согласуются требования и характеристики продукта.
— Инициация проекта — менеджер проекта составляет план проекта по стадиям.
— Руководство проектом — руководитель может нести ответственность за успешную реализацию проекта, не вдаваясь в детали проекта.
— Контроль — менеджер проекта контролирует отклонение от сроков, бюджет и содержание проекта.
— Управление созданием продукта — делегирование полномочий разработчику и приемка выполненной работы.
— Управление границами стадии — менеджер проекта передает руководителю информацию для оценки результатов пройденной стадии и для принятия решений по реализации предстоящих стадий.
— Завершение проекта выполняется в рамках финальной стадии разработки продукта.
Дата добавления: 2018-08-06; просмотров: 1708; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!