Больше всего мы нуждаемся в создании культуры уважения и достоинства 4 страница

Глава 2. Миссия организации

59

продукта и процесса производства. Таким образом, вы получали товары высокого качества с низкими издержками. Тот факт, что все автомобили, которые вы производите, исключительно чер­ного цвета, — лишь незначительное неудобство на рынке, где клиент уже доволен тем, что имеет возможность что-нибудь ку­пить вообще.

В основном стратегическое планирование выполнялось таким образом: набирали знающих людей, чтобы разработать наиболее реальный план организации, используя при этом са­мую лучшую из доступных технологий. Затем, чтобы в точности осуществить план, инструктировалось среднее звено. Качество плана определяло успех организации, поэтому все усилия были сосредоточены на том, чтобы получить самый лучший по воз­можности план. Именно поэтому стратегическое планирование сопровождалось появлением большого штабного аппарата.

Однако вскоре оказалось, что такая система перестала ра­ботать. Начиная с 1970-х годов в литературе появляются статьи, в которых показаны неудачные последствия стратегической по­литики и предлагаются всевозможные варианты корректировок. Так, в классической статье К. Рингбэкка «Почему планирование терпит крах?» написано: «Толстый кожаный переплет с золотой надписью „Корпоративный план" часто является гордым дости­жением отдела планирования компании. Однако план остается красиво выставленным на полке, нераскрытым и незамеченным. В чем же причина? План кажется бессмысленным и абстракт­ным для тех, кто должен им пользоваться, главным образом, потому, что он был разработан без участия линейного руковод­ства»⁴⁶. Так, один важный директор-распорядитель объяснил, что в те дни он рассматривал создание стратегической политики как игрушку для высшего руководства («Пусть у них будет своя иг­рушка»). Другой сказал, что раньше люди, по обыкновению, при­поднимали свои шляпы, когда встречали директора. Теперь они уже реже поступают так и лишь вежливо выслушивают стратеги­ческие объяснения. Рассел Аккофф назвал такое отношение «корпоративным танцем заклинания дождя»⁴⁷.

Средство решения проблемы стало очевидным: ответ­ственность за составление стратегических планов должна быть

⁴⁶ Ringbakk К. A. Why planning fails// European Business. Spring, 1971. N 29. ⁴⁷ AckoffR. L The corporate rain dance //The Wharton magaine. Winter, 1977. P. 36-41.

60

Часть 1. Мир организации

перенесена от штабного аппарата на линейное руководство. Планирование предполагалось больше сосредоточить на нор­мативных аспектах (точно зная, что вы хотите) и меньше — на деталях. Такой подход требует современной и предвосхищаю­щей информации, ориентированной на будущее, а не основан­ной на прошлом. Таким образом, внимание было переключено от планирования как определенной процедуры к планированию как процессу, рассматриваемому под различными углами.

Неудачи стратегического планирования привели к следую­щим выводам⁴⁸:

1) данный подход должен быть не нисходящим или восхо­дящим, а взаимным. Стратегическое планирование — процесс связи с высшим руководством, принимающим окончательное решение;

2) планирование, или, точнее, «подготовка» политики долж­на осуществляться непосредственно линейным руководством;

3) высшее руководство создает предпосылки для вдохнов­ленной работы линейного руководства, но при этом решает также ряд собственных задач;

4) плановикам организации отводится новая роль «регули­ровщика» — координатора поступления и передачи информа­ции, спарринг-партнера.

Таким образом, появилась принципиально новая задача, требующая управленческого решения, — задача коммуникации и передачи информации, организации тесного взаимодействия линейных менеджеров, менеджеров штабного аппарата и выс­ших менеджеров, с целью интеграции представлений разных людей, работающих в одном направлении, на конкретные цели организации и внешние достижения (рис. 2.5).

Стратегическое планирование переросло в стиль управле­ния, который, превращаясь в структурированный процесс, по­лучил название стратегического управления. Этот термин, как и термин «корпоративная стратегия», впервые встречается у Игоря Ансоффа⁴⁹.

⁴⁸ ВиссемаХ. Стратегический менеджмент. М., 2000. С. 36. ⁴⁹AnsoffH. I. Strategic Management. The MacMillan Press, 1979; AnsoffH. I. Implanting Strategic Management. Prentice Hall International, 1984.

Глава 2. Миссия организации

61

Менеджер и информация

Рис. 2.5

Стратегическое управление стали понимать как ори­ентированный на будущее и на конкуренцию стиль управ­ления, а также как процесс, охватывающий информацию, коммуникацию, принятие решений и планирование, в котором высшее руководство, штабной аппарат и линей­ный вместе устанавливают конкретные бизнес-цели.

Все это опирается на внешние и внутренние источники информации и ее оценки, находит отражение в стратегической ориентации всех работников организации и в синхронизиро­ванных планах подразделений, которые должны достичь постав­ленных целей⁵⁰ (рис. 2.6).

В данном определении важным является выделение двух моментов:

1) стиль управления. Этот термин подчеркивает идею о том, что мы имеем дело не с составлением справочника, где указа­ны цели и стратегии, а с поведением менеджеров;

2) процесс. Стратегическое управление — это не только процесс планирования и принятия решений, а в первую оче­редь коммуникационный процесс, основанный на информаци­онном обмене. Стратегическое управление связано с поставкой

⁵⁰ Виссема Х. Стратегический менеджмент. М., 2000. С. 36-37.

62

Часть 1. Мир организации

Компоненты стратегического управления

Рис. 2.6

информации друг другу и с учетом различных точек зрения для того, чтобы найти ответы на актуальные вопросы руководите­лей, например такой: «Как наилучшим образом использовать штат и ресурсы?» По мнению Ханса Виссемы, стратегическое управление становится внутренним процессом ведения пере­говоров о целях компании. Данный процесс направлен на со­здание гибкой системы, способной к смягчению влияния вне­шних изменений⁵¹.

Стратегическое управление использует те же методы, ко­торые применялись и в период стратегического планирования. Однако участие большого количества людей в планировании гарантирует создание более широкой информационной базы, более надежного основания для принятия конечных решений и облегчает процесс приобретения нового опыта.

Таким образом, взаимодействие организации с микросре­дой, как частный случай организационного поведения («поведе­ния» компании), аналогично поведению людей, оно формиру­ется под влиянием разных причин, эмоций и намерений. «Эмо­циональный» компонент организационного поведения связан с проницательностью и размышлениями, которые являются ре­зультатом интуитивного и коллективного опыта, в соответствии

⁵¹ Виссема Х. Стратегический менеджмент. М., 2000. С. 37.

Глава 2. Миссия организации

63

с которым люди склонны по-разному реагировать на различные ситуации. У каждой конкретной организации, так же как у каждо­го отдельного человека, существует широкий диапазон реагиро­вания. Ситуации внешней среды и их восприятие и оценка по-разному воздействуют на поведение людей, что отражается в предвидении будущего и ценностях. Предвидение составляет сущность целей организации (рациональную часть), в то время как ценности и убеждения (кредо) отражают сущность организа­ционной культуры (интуитивной части). Предвидение будущего и кредо тесно связаны между собой. Они объединены в миссии, демонстрирующие, как организация будет реагировать на вне­шние и внутренние проблемы, как она будет взаимодействовать с микросредой (рис. 2.7).

Рис. 2.7

Методология организационного поведения

ГЛАВА 3

ХАРАКТЕР ОРГАНИЗАЦИИ

...малое есть зеркало — малое зеркало большой бесконечности. ...небольшие психологические этюды индивидуальной психологии являются в действительности малым зеркалом больших исторических и социальных явлений.

Мераб Мамардашвили ИНДИВИДУАЛЬНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ

Организации зарождаются, развиваются, добиваются ус­пехов, ослабевают, а некоторые из них в конце концов прекра­щают свое существование. Немногим из них предстоит суще­ствовать бесконечно долго, и ни одна из них не может жить без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются на­всегда. Умеющие адаптироваться процветают, негибкие — ис­чезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие.

Распространенным является понятие о жизненном цикле организаций, отражающем этапы их роста и развития. При этом переходы от одного этапа к другому носят предсказуемый и отнюдь не случайный характер.

Существует множество теорий поэтапного описания жиз­ненного цикла организации. Несмотря на то что каждая из них по-своему уникальна, большинство исследователей-консуль­тантов тем или иным образом проводят аналогию жизненного цикла организации с развитием человеческого организма.

Действительно, организация и есть живой организм. И, как все живое, обладает своей индивидуальностью, уникальностью, неповторимым сочетанием своих черт и особенностей.

Глава 3. Характер организации

65

Фактически, индивидуальность организации, ее уни­кальность составляют ценнейшее достояние общества и ее самой.

Более того, отсутствие или недостаток организаций како­го-либо типа есть одна из форм так называемой социальной бедности, неразвитости общества. Так, например, у нас обсто­ят дела со сферой услуг. Организаций этой сферы деятельно­сти у нас явно не хватает.

Уникальность организаций, способность иметь свое лицо — важнейший фактор их выживания и успеха на рынке. Редкая и ценная услуга надежнее всего закрепляет за ней экономичес­кую или статусную нишу, создает репутацию и гарантирует известность.

Как и всякое живое существо, организация, с присущими ей стадиями развития, обладает и своим индивидуальным характе­ром, который проявляется в ее активности, в поведении в целом.

Необходимо подчеркнуть, что мысль о том, что организа­ция имеет свой характер, основана на простой аналогии: орга­низации похожи на людей. Но, как и всякая аналогия, она услов­на. Не следует забывать, что люди — существа биологические, с ограниченным жизненным циклом, а организации — существа социальные, жизненный цикл которых может составлять и пят­надцать, и двести лет. Кроме того, по отношению к человеку невозможно применить такие понятия, как изъятие капиталов­ложений, приобретение, новый стиль руководства, расшире­ние, сокращение.

Тем не менее использование подобной аналогии позволя­ет понять, почему организации действуют определенным обра­зом, почему зачастую они с таким трудом поддаются измене­ниям и что реально можно сделать, если стоит задача управле­ния организационной результативностью.

Важно понимать и то, что организации, в той или иной сте­пени, отражают те социальные процессы и сложившуюся куль­туру, которые характеризуют сообщество в целом, то есть су­ществуют и проявляют себя на макроуровне.

Одной из попыток определения специфики организацион­ного характера является работа современного американского психолога-консультанта Уильяма Бриджеса, который при опи­сании типа или характера организации попытался использовать

66

Часть 1. Мир организации

подход, применяемый для анализа типологических особеннос­тей человека⁵².

Он заметил, что организации, находясь в ситуации изме­нения, проявляют себя по-разному: кто-то способен предви­деть грядущие перемены и спокойно подготовиться к ним, а кого-то эти изменения, даже самые незначительные, всегда застают врасплох.

Некоторые организации всегда очень внимательны к тем людям, которые работают в них, стараясь оценить, как измене­ния могут повлиять, прежде всего, на людей, другие же просто объявляют об этих переменах и не колеблясь увольняют тех, кто им не соответствует.

У. Бриджес, консультируя работников разных организаций, испытывающих состояние стресса, пришел к мысли, что зача­стую организации ведут себя так же, как люди, а значит, как в случае с отдельным человеком, можно определить и характер отдельной организации.

Так, использование одного из популярнейших за рубежом личностного типологического опросника И. Майерс — К. Бриггс⁵³ привело к созданию новой методики «Индекс организационного характера».

ТЕОРИЯ ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ ТИПОВ

В основе данной методики лежит представление о «психо­логическом типе», которое было впервые сформулировано Кар­лом Юнгом⁵⁴. Данная концепция в дальнейшем получила разви­тие в трудах последователей К. Юнга и в настоящее время широко используется в области психодиагностики.

Как известно, К. Юнг утверждал, что каждый человек изна­чально ориентирован на восприятие либо внешних (внимание преимущественно направлено на объекты внешнего мира), либо внутренних (внимание преимущественно направлено на субъек­та) сторон жизни.

Такие способы осознания мира, себя и своей связи с этим миром он назвал установками человеческой психики и опреде­лил их как экстраверсию и интроверсию.

⁵² Bridges W. The Character of Organizations. Using Jungian Type in Organizational Development. New York, 1992.

⁵³ Myers. I. B. The Myers—Briggs Type Indicator: Manual. Princeton, 1962. ⁵⁴ Юнг К. Г. Психологические типы. М., 1996.

Глава 3. Характер организации

67

Кроме того, им были выделены четыре базовые психичес­кие функции, при помощи которых строится взаимодействие человека с миром: мышление, чувство, интуиция, ощущение. Наличие у каждого человека всех четырех психологических функций дает ему целостное и уравновешенное восприятие мира.

Однако эти функции развиваются не в одинаковой степе­ни. Обычно одна функция доминирует, давая человеку реаль­ные средства для достижения социального успеха. Другие функ­ции неизбежно отстают от нее, что ни в коем случае нельзя рассматривать как патологию, а их «отсталость» проявляется лишь в сравнении с доминирующей.

Под влиянием доминирующей функции складывается индивидуальный психологический тип.

Ощущение — это функция наших органов чувств. «Ощуще­ние говорит мне, что нечто есть: оно не говорит мне, что есть это нечто, оно вообще не говорит мне ничего об этом нечто, кроме как то, что оно есть»⁵⁵. Ощущение, таким образом, охва­тывает все, что человек осознает относительно внешних фак­торов, данных ему через функцию органов чувств.

Мышление в своей простейшей форме сообщает нам о том, что есть данная вещь. Оно дает имя вещи, прилагает понятие, поскольку мышление означает восприятие и суждение⁵⁵.

Благодаря тональности чувства мы узнаем о ценности вещи. Оно показывает нам, что эта вещь для нас стоит.

Таким образом, ощущение говорит нам о том, что вещь есть; мышление — о том, что это за вещь, чувство — о том, какова ценность этой вещи для нас. Чего тут недостает?

Можно было бы подумать, писал К. Г. Юнг, что для создания целостной картины мира достаточно знать о том, что нечто есть, о том, что есть это нечто, и о том, чего оно стоит.

Однако существует еще одна категория — время. Вещи имеют прошлое и будущее. Они откуда-то приходят и куда-то уходят, и вы не знаете, откуда и куда они идут, но у вас есть то, что называется чутьем. Так, например, вы не знаете, какова

⁵⁵ Юнг К. Г. Тэвистокские лекции. Аналитическая психология: ее теория и практика. Киев, 1995. С. 8-9. ⁵⁶ Там же. С. 9.

68

Часть 1. Мир организации

будет цена данных акций через некоторое время, но вы чув­ствуете, что она возрастет. Это называется интуицией⁵⁷.

Интуиция — это функция, с помощью которой можно видеть то, что происходит «за углом», что попросту невозможно; но кто-то как будто это делает за вас, и вы ему доверяете⁵⁸.

Как пишет Карл Юнг, если жить обычной жизнью в своих че­тырех стенах, делать рутинную повседневную работу, то интуиция может и не понадобиться. Но, оказавшись на бирже или, скажем, где-нибудь в Центральной Африке, вы, наряду со всем другим, вынуждены полагаться на свое чутье. Вы, конечно же, будете не в силах точно рассчитать, кто вас там поджидает в зарослях, кто есть там «за углом», — тигр или носорог, — однако у вас возника­ет предчувствие, которое, быть может, спасет вам жизнь.

Обычно психологические функции контролируются волей, по крайней мере, нам хотелось бы, чтоб это было так, поскольку нас страшит все, что совершается произвольно. Если функции под контролем, их можно подавлять, подвергать отбору, усили­вать, исходя из своих намерений.

Однако порой они все же выходят из-под контроля — дума­ют за нас, чувствуют за нас, — да так, что чаще всего мы ничего не можем с этим поделать. Или же они вообще действуют на бессознательном уровне, а вы и не подозреваете, что они там натворили, хотя не исключено, что когда-нибудь вы еще столк­нетесь с плодами этих бессознательных переживаний.

Все эти четыре психологические функции альтернативны. Так, когда мышление является высшей или доминирующей функцией, чувство неизбежно играет подчиненную роль. Схе­матически это можно изобразить на рис. 3.1.

В центре находится эго (Э) с присущей ему энергией, это энергия воли. В случае мыслительного типа воля может быть направлена в сторону мышления (М). Подчиненная функция — чувство (Ч) находится под ним. Это связано с тем, что, думая, мы исключаем всякие чувства, и наоборот— чувства исключа­ют мышление. Если вы думаете, забудьте о чувствах, ибо боль­ше всего мышление страдает от чувств.

И наоборот, те, кто руководствуется чувствами, пренебрега­ют разумными доводами, что вполне понятно, ибо эти функции

⁵⁷ Юнг К. Г. Тэвистокские лекции. Аналитическая психология: ее теория
и практика. Киев, 1995. С. 10.

⁵⁸ Там же. С. 11

Глава 3. Характер организации

69

Психологические функции

Рис. 3.1

противоречат друг другу. Люди с развитым сознанием предпочи­тают думать, они приспосабливаются к реальности посредством мыслей.

Другие — те, у кого лучше развита функция чувств, — весь­ма общительны и ценностно ориентированы; они — подлинные артисты, создающие специфический чувственный настрой и в нем живущие.

---

Дата добавления: 2018-08-06; просмотров: 293; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!