Больше всего мы нуждаемся в создании культуры уважения и достоинства 1 страница

4. Эмпатия (Осознание чувств, потребностей и инте­
ресов других людей):

Понимание других: восприятие чувств других людей и их точки зрения, проявление подлинного интереса к их потребно­стям.

Развитие других: восприятие потребностей в развитии других людей и поддержка их возможностей.

Ориентация на оказание услуг клиентам: восприятие, при­знание и готовность удовлетворить потребности клиентов.

Использование многообразия мнений, позиций, оценок: предоставление возможностей другим людям проявить себя.

Политическая осознанность: восприятие изменений в груп­повой динамике и взаимоотношениях.

5. Социальные умения (Умения вызывать у других же­
лаемые реакции):

32

Часть 1. Мир организации

Оказание влияния на других: владение эффективной так­тикой убеждения других людей.

Коммуникативные навыки: умения слушать и убеждать.

Умение решать конфликты: навыки ведения переговоров и урегулирования разногласий.

Лидерство: умение вдохновлять людей и управлять инди­видуумами и группами.

Способность быть катализатором изменений: инициирова­ние изменений и управление ими.

Умение налаживать связи: развитие инструментальных вза­имодействий.

Сотрудничество и кооперация: способность к совместной деятельности ради достижения общих целей.

Способность работать в группе: создание групповой синер­гии в достижении общих целей.

Как известно, совершенных людей нет. Поэтому наличие хотя бы шести компетенций уже, по мнению автора, является показателем успешности работника.

Все эти составляющие эмоциональной компетентности обладают рядом характеристик:

1)они самостоятельны: каждая из компетенций является уникальным дополнением профессиональной успешности;

2) они взаимозависимы: каждая компетенция в какой-то степени связана с другими;

3) они иерархически организованы: каждая последующая компетенция существует благодаря наличию предыдущей. На­пример, самоосознание важно для саморегуляции и эмпатии; саморегуляция и самоосознание важны для мотивации, а все они вместе взятые важны для социальной коммуникации;

4) они необходимы, но недостаточны: лишь наличие эмо­циональной компетенции не гарантирует того, что люди будут развивать или демонстрировать названные компетенции в де­ятельности. Важными для реализации данных компетенций являются и организационный климат, и отношение человека к его работе, наличие интереса;

5) они общие: общий список компетенций приложим к лю­бым должностям (рабочим местам). Однако различные долж­ности могут предъявлять к исполнителям свои требования.

По мнению автора, от эмоциональной компетентности зави­сит то, в какой степени имеющийся у человека потенциал может быть привнесен в профессиональную деятельность. Например,

Глава 1. Вызовы современного мира

33

высокая результативность труда в сфере обслуживания клиен­тов по выполнению их заявок зависит от эмоциональной компе­тентности, основанной на эмпатии.

При этом необходимо подчеркнуть, что человек может обла­дать высокой эмпатией, которая, однако, без использования в конкретной профессиональной деятельности не влияет на ко­нечный результат. То есть лишь наличие эмоциональной компе­тентности, без реального ее применения, никак не скажется на профессиональной успешности в области обслуживания, обуче­ния, управления рабочей группой и т. д. Так, например, лишь наличие хорошего голоса, без его постоянной тренировки никак не влияет на успех в карьере певца.

Важным является понимание точки начала развития и управ­ления эмоциональной компетентностью (рис. 1.5).

Управление эмоциональной компетентностью

Однако необходимо подчеркнуть, что непродуманная руководителями политика и стратегия управления чело­веческими ресурсами, организационная культура инст­руктажа и доминирования способны нивелировать, свес­ти на нет какие бы то ни было индивидуальные факторы и профессиональные компетенции конкретных людей.

ГЛАВА 2

МИССИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Однажды случилось так, что трое святых шли вместе через лес. Всю свою жизнь они самоотверженно трудились: один был последователем пути преданности, любви и мо­литвы; другой — пути знания, мудрости, интеллекта; тре­тий — действия, служения, долга. Несмотря на то что они были самоотверженными искателями, они не достигли же­лаемых результатов, не познали Бога. Но в тот день про­изошло чудо! Неожиданно начался дождь, они добежали до маленькой часовенки, протиснулись внутрь и прижались друг к другу. И вдруг, когда они коснулись друг друга, они почувствовали, что их уже не трое. Вздрогнув от удивле­ния, они взглянули друг на друга. Ясно чувствовалось вы­сокое присутствие. Постепенно оно становилось все более видимым и излучающим. Это был такой экстаз — видеть Божественный свет! Они упали на колени и взмолились: «Господи, почему Ты вдруг пришел? Мы трудились всю жизнь, но не удостоились такой чести — видеть Тебя. Поче­му вдруг сегодня это случилось?» И Бог сказал: «Потому, что сегодня вы здесь все вместе. Коснувшись друг друга, вы стали одним целым и поэтому смогли увидеть меня. Я всегда был с каждым из вас, но вы не могли меня про­явить, потому что вы были лишь фрагментами».

Притча

ДЛЯ ЧЕГО ОБЪЕДИНЯТЬСЯ?

Традиционно под организацией понимается объединение людей, совместно работающих для достижения определенных целей²².

В большинстве случаев мы привыкли относиться к любым организациям как к чему-то самому собой разумеющемуся.

²² МесконМ., АльбертМ., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1995. С. 31.

Глава 2. Миссия организации

35

Очевидно, это связано как раз с тем, что организации влияют на все, что нас окружает и что мы делаем, переставая задумы­ваться о своем реальном вкладе в нашу жизнь.

Когда появляется идея создать организацию? Почему у людей возникает необходимость объединиться и для чего они решают объединиться?

Как известно, впервые люди объединились в группу для того, чтобы выжить, ибо пришло понимание того, что, объединившись и договорившись о том, как взаимодействовать друг с другом, распределив между собой конкретные роли, легче выжить.

Именно осознание своих ограниченных физических, био­логических, психологических и других возможностей побудило людей к объединению и взаимодействию в организации.

Как в те далекие времена, так и сегодня ясно, что качество жизни может быть существенно улучшено, если разрешать воз­никающие проблемы, работая вместе.

Кроме того, существуют цели, достижение которых требу­ет, в принципе, коллективных усилий. Это означает, что орга­низации возникают тогда, когда достижение каких-либо общих целей осуществляется через достижение индивидуальных це­лей; или же когда достижение индивидуальных целей осуще­ствляется через выдвижение и достижение общих целей²³.

Таким образом, в организации соприкасаются, переплета­ются, проникают друг в друга интересы конкретных людей и задачи организации. Дополняя друг друга, люди складывают свои способности и влияют на поведение организации в це­лом, повышая качество решения стоящих перед ней задач.

Для нас важно осознание глубинной сущности орга­низации, которая может существовать лишь благодаря людям и благодаря отношениям между ними. Ведь без людей нет ни отношений, ни самой организации.

В то же время, несмотря на то что люди, входящие в орга­низацию, могут меняться (уходить и приходить), уже сложив­шиеся в данной организации человеческие или организацион­ные отношения начинают воспроизводиться на новых (других) людях, определяя индивидуальность, специфичность данной организации, ее организационную культуру. Именно с этой осо-

²³ Пригожин А. И. Современная социология организаций. М., 1995. С. 45.

36

Часть 1. Мир организации

бенностью жизни организации связана поговорка «Не лезь со своим уставом в чужой монастырь».

Таким образом, организационные отношения оказываются независимыми от тех конкретных людей, которые в эту организа­цию приходят, и именно они менее всего поддаются изменению. С этой точки зрения становится понятной метафора, которая час­то используется политологами, оценивающими усилия людей по преобразованию советского сообщества как «поворот танка в траншее». Желание и потребность в изменениях уже есть, однако те отношения, которые сложились и существуют в сообществе (или в организации), затрудняют реальные действия по измене­нию ситуации.

Действительно, отношения, удерживающие всю орга­низацию, определяют выбор пути, по которому ей пред­назначено идти.

ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ

В этом смысле организацию можно рассматривать как суще­ство, единый живой организм, который имеет свой жизненный цикл, проходящий через рождение (учредительная фаза), естественный рост (организационная фаза) и расцвет (фаза интеграции)²⁴.

Любую новую организацию можно сравнить с формой побе­га. Если семя начинает пускать ростки, появляются всходы. Это стадия роста. Затем выходит маленький стебелек, а потом начи­нают распускаться листочки. И только спустя какое-то время появляются цветы, а позже — фрукты.

Основание организации (учредительная фаза) происходит, когда один, или двое, или несколько человек по отдельности или вместе принимают решение нечто в мире основать. Это люди с первичной волей, желающие этого основания. Затем приходят дру­гие, тоже желающие в этом участвовать, это люди со вторичной волей. До них дошли слухи, и они говорят: «Мы слышали, что воз­никает новый институт, — можно я буду в этом участвовать?» В это первое время чаще всего бывает так, что люди с первичной волей творят из своих волевых сил, иногда также благодаря своему

²⁴ Ливехуд Б. Человек в сообществе. Социальные формы на примере лечебно-педагогических учреждений. Калуга, 1992. С. 111-112.

Глава 2. Миссия организации

37

образованию, своей инициативе, своим способностям и соци­альным связям. Этим само по себе возникает авторитарное руко­водство. Просто потому, что, если возникают трудности, все смот­рят на одного и спрашивают: «Что же мы будем теперь делать?» — «Что за беда, мы уже хлопочем!» — отвечает он и затем говорит: «Да, все сделано. Мы получим это и то, мы получаем разреше­ние». — «Слава Богу», — говорит группа. — Мы теперь можем опять спокойно работать». Сила инициативы в учредительный период создает два слоя, но это очень плоская организация. Основатели и сотрудники стоят так близко друг к другу, что можно сказать: с одной стороны, здесь есть различие, но с другой стороны, все вещи во всех областях всеми обсуждаются просто, по-человечес­ки, так что никто совершенно не чувствует себя подчиненным. Каждый переживает себя просто как члена группы, с которой он работает и в которой просто один поручает, так сказать, другому осуществить какие-то определенные, связанные с внешним ми­ром вещи. Всюду разливается тепло, даже если иногда сильно ругаются, а затем снова мирятся: ликование — до небес, огорче­ние — до смерти, и все это потом переживается вместе! И затем как легенда проходит через все последующее время — «сказания учредительного периода».

Если организация стала настолько большой, что люди по 14 дней вообще не видят друг друга, то, наконец, возникает чув­ство, что ты покинут. При расширении ее начинают складываться условия, когда не может каждый войти в положение другого. Насту­пает граница, когда дело становится таким большим, что больше уже невозможно, не говоря ни слова, сделать что-то друг за друга, потому что больше не знаешь, когда другому этого не хватает, ког­да нужно бы подключиться. Поэтому спустя несколько лет возника­ет организационная фаза. Здесь возникает разделение труда, появ­ляется иерархия. Наступают годы созревания. Дела расходятся по разным рукам, развивается человек, принимающий ответствен­ность, концентрирующий ее в себе, другие же от него зависят или с ним советуются, но не несут окончательной, главной ответствен­ности. Из-за разделения труда на функциональные сферы возни­кает функциональная напряженность. На организационной фазе, если она хорошо проведена, возникает железная дисциплина, воз­никает совершенно формальная организация, где все на своем месте происходит по определенной процедуре.

К третьей фазе — фазе интеграции можно перейти только че­рез фазу разделения труда. Невозможно перейти из первоначаль­ной организации в фазу интеграции. На этой стадии необходимо

38

Часть 1. Мир организации

научить людей новой форме сотрудничества: из сообщества с разделением труда снова сделать единое сообщество. Для это­го круг ответственности составляется таким образом, чтобы различные круги как в цепочке входили друг в друга. В резуль­тате никто не функционирует совершенно закрыто, поскольку всегда задействован кто-то из другого круга. Каждый сотруд­ник находится, таким образом, не в одной цепочке, а в несколь­ких. Так возникает иерархия доверия. Речь больше не идет о том, кто стоит выше, кто ниже, речь идет о расслоении или обобщении. Каждый несет стопроцентную ответственность за свою работу. Возникает не иерархия уровней, а иерархия за­дач. И тогда говорят: делаю я это или то, это совершенно не­важно. Я готов делать то, что в данный момент я должен де­лать, так как я своим деянием стою в потоке воли, который, собственно, движет всю группу и который означает движение в сфере культуры организации.

Вот только оказывается, смерть для организации, в отли­чие от живых организмов, не обязательна, потому что в органи­зации «врата рождения могут снова и снова открываться».

Как пишет Бернард Ливехуд²⁵:

«Именно в группе, в сообществе благословенно и постоянно по-новому могут действовать силы из до-рождения, помогая и обогащая каждого. Не я для себя, но я для других! Я могу сказать нечто такое, благодаря чему эти врата рождения снова откроются для другого. Этот феномен называется чудом сообщества, когда задачу решают не для себя, но всегда для других. А другой может, в свою очередь, мне открыть мои врата рождения!

Таким образом, в организации в каждый момент возможно нечто новое. Кто-то что-то скажет в группе, существующей уже пятнадцать лет, и в этот момент сообщество может родиться заново. Человек говорит действительно нечто новое — он не повторяет себя. И благодаря этому группа может обновиться, и то, что тут было из бытия до рождения, снова устремится и подействует на сообщество благословляюще.

Так в организации, объединяющей людей, каждый получает что-либо для самого себя, но каждый и строит другого, способ­ствует его развитию. И чем больше способствует развитию дру­гих, тем больше можно надеяться и самому получить от других

²⁵ Ливехуд Б. Человек в сообществе. Социальные формы на примере лечебно-педагогических учреждений. Калуга, 1992. С. 98-99.

Глава 2. Миссия организации

39

развитие. Так возникает тайна группы, когда постепенно, на ощупь, учатся дарить — учатся вслушиваться и слышать дарящего».

Безусловно, фаза интеграции является вершиной органи­зационного развития, когда благодаря возникшей гармонии между целым (организацией) и частью (конкретным человеком, группой) реально может проявиться весь имеющийся потенци­ал действия организации. Однако легкость проживания ском­пенсирована трудностью достижения этой фазы развития.

Как уже подчеркивалось, перейти на фазу интеграции мож­но, лишь минуя фазу разделения, с чем и связана основная трудность пути. Ведь одним из базовых противоречий, прони­зывающих любую организацию, является соотношение между индивидуальным и общим.

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ ИНДИВИДУАЛЬНОГО И ОБЩЕГО

Взаимодействие индивидуального и общего пронизывает все организационные отношения и предопределяет многие другие, более частные проблемы.

Вспомним, что, как следует из определения организации, люди объединились для того, чтобы совместными усилиями повысить качество достижения определенных целей. Значит, именно единая задача или миссия организации является тем общим, что их объединяет.

Миссия организации выступает как своего рода часть кол­лективного трудового договора, фиксирующая совместное ви­дение десятками и сотнями людей того, ради чего они собра­лись в одном месте и в одно время.

Как пишет один из оргконсультантов, миссия — это видение себя как общности людей, обладающих несом­ненным капиталом коллективной деятельности, видение своего неповторимого места в системе общественного разделения труда, контракт, поднимающий группу людей над рутиной обыденности, ценность, ради которой стоит активно работать не только за деньги, но и на совесть?⁶.

Мы поможем в написании ваших работ!