Больше всего мы нуждаемся в создании культуры уважения и достоинства 2 страница

²⁶ Harrison G. Harnessing Personal Energy: How Companies Can Inspire Employees. Harrison Associates Inc., 1986, 1987. P. 7.

40

Часть 1. Мир организации

Такая единая организационная цель (или миссия), которая должна восприниматься всем персоналом как основная причи­на самого существования данной организации, отражается в корпоративной культуре организации и стратегии ее деятель­ности. Она определяет приоритетные направления работы орга­низации, в рамках которых ее члены вынуждены принимать повседневные решения.

Именно поэтому, рекламируя свою деятельность, при по­иске и отборе персонала организации любят использовать образ «одной большой счастливой семьи», в которой все ра­ботники трудятся над общими целями. При этом предполагает­ся, что каждый работник выступает в качестве игрока в единой команде, цель которого — «забить общий мяч в ворота».

Однако можно не иметь ничего против «организационной миссии» и «корпоративной стратегии», но при этом понимать их по-своему, расставляя свои акценты, которые в конечном итоге и будут определять индивидуальность поведения конк­ретного человека в данной организации.

Именно образ мыслей формирует образ жизни. Нашу действительность создают наши устойчивые стереотипы.

Невозможно не согласиться с тем, что здоровье человека (и физическое, и психологическое, и духовное) зависит не толь­ко от того специфического пути, который каждый избирает, но и от акцентов, которые на этом пути каждый расставляет. Глав­ное здесь — умеренность и гармония.

Так вот, каковы акценты? Или каково индивидуальное ви­дение, восприятие своих задач в организации конкретным че­ловеком?

Именно видение определяет специфичность и инди­видуального, и общего пути. Оно отражает наши ценнос­ти. Видение и ценности формируют наше отношение. Наше отношение, в свою очередь, обусловливает наши поступки.

Никто не будет спорить с тем, что организация призвана про­изводить товары и услуги, в появлении которых ощущается ре­альная потребность вовне.

Но наряду с этим организация для людей, работающих в ней, — это также возможность:

Глава 2. Миссия организации                                                                         41

1) заработать на жизнь;

2) обрести смысл, цель жизни;

3) привнести порядок и стабильность в свою жизнь;

4) получить поддержку, защиту, обезопасить себя;

5) повысить свой социальный статус, самооценку и само­уважение;

6) обрести власть, контроль;

7) самореализоваться.

Таким образом, те конкретные цели, которые ставят перед собой конкретные люди в организации (эти цели могут осозна­ваться либо не осознаваться), могут существенным образом отличаться от общей цели организации в силу индивидуализи­рованности человеческого восприятия и поведения, в силу того, что в природе не существует двух абсолютно одинаковых людей.

А поэтому основной дилеммой организации является проблема примирения потенциально существующего не­соответствия между индивидуальными потребностями и интересами и потребностями и интересами организации, которая выступает как задача «согласования интересов».

От того, как решится это противоречие, во многом зависит организационный климат в целом и тот уровень доверия, то есть чувство безопасности и комфорта в межличностных отношени­ях, которые дадут возможность всему персоналу профессио­нально самореализоваться в организации²⁷.

Таким образом, одной из основных целей эффектив­ного управления человеческими ресурсами является гармонизация общего и индивидуального в организации, управление непрерывным взаимодействием множества разных, в том числе противодействующих сил, с объеди­няющим центром, который постоянно пытается управлять ими, согласовывать их между собой, создавая условия, при которых мы можем быть самими собой, оставаясь с теми, кто является для нас значимым.

²⁷ Кенджеми Дж. П., Райс Дж., Ковальски К. Дж. Формирование, упадок и возрождение доверия в организации // Лидерство в бизнесе: психологи­ческие проблемы (по материалам американских исследований / Под ред. Т. Н. Ушаковой. Дубна, 1997. С. 59.

42

Часть 1. Мир организации

Метафорой способности быть одновременно и независи­мым, и связанным с другими во время взаимодействия являет­ся понятие «контрапункт». Как известно, контрапункт опреде­ляется как сочетание двух и более различных мелодий, согла­сованных в гармоническом отношении и сохраняющих свою мелодическую самостоятельность.

Прекрасной иллюстрацией подобного организационного взаимодействия является и рассказ одного дирижера полифо­нического хора на конференции, проходившей в 1997 году в го­роде Лювене (Бельгия). Участникам конференции на тему «Организация в многоголосом мире» был продемонстрирован пример в высшей степени скоординированной, взаимосвязан­ной совместной деятельности — работа полифонического хора. На вопрос, в чем особенность звучания полифонической музы­ки, дирижер оркестра сказала: «У каждого участника оркестра есть свой текст (своя музыкальная тема), но записан он в од­ной книге. И чтобы прочитать свой текст (воспроизвести свою музыкальную тему), необходимо встретиться и попытаться вме­сте прочитать эту книгу. Весь вопрос в том, как достичь скоор­динированности чтения. Ведь часто бывают ситуации, когда один из участников начинает тянуть одеяло на себя. Ему начи­нает казаться, что его мелодия — важнее. Он слишком увлека­ется. Никакие слова здесь не могут помочь, они лишь усложня­ют ситуацию. Тогда мы все останавливаемся и каждый считает свой пульс. У того, кто слишком увлекся, пульс более частый, чем обычно. Когда пульс выравнивается, мы можем продолжить. Это означает, что эмоции ушли, напряжение спало. Мы можем вновь вернуться к общему тексту».

Кстати, отнюдь не случайно признанный гуру менеджмента Питер Друкер сравнивает организацию с симфоническим ор­кестром, для эффективной деятельности которого важны про­фессионалы, имеющие возможность проявить свои творческие способности, решая сложные, но интересные задачи, при этом обладающие и умением работать в одной команде с другими специалистами.

СООТНОШЕНИЕ

МЕЖДУ ЛИЧНЫМ И БЕЗЛИЧНЫМ

На пути к фазе интеграции существует еще минимум два серьезных базовых противоречия, с которыми сталкивается

Глава 2. Миссия организации

43

любая организация. Это противоречия между личными и без­личными факторами и между общим и частным.

Мир организаций глубоко разделен и потому, что существу­ет необходимость контролировать используемые ресурсы, с целью повышения качества выпускаемых товаров или произво­димых услуг.

Соответственно, введение контроля над использованием ресурсов создает возможность осуществления контроля одних людей над другими.

Контроль над использованием ресурсов осуществляется благодаря разработке системы норм и стандартов, безотноси­тельных к личностным особенностям работника. Так, например, скоординированность деятельности всего персонала организа­ции достигается благодаря разработке определенной програм­мы деятельности в виде специальных предписаний (должност­ных инструкций); ожидаемых целей и задач (функций); режима исполнения функций (описания условий и режима труда); соот­ветствующих норм отношений с другими работниками (систе­мы взаимосвязей и соподчиненности) и так далее.

Таким образом, каждый человек оказывается включенным в сложную сеть заданных априорно отношений, представляю­щих собой официально установленную структуру статусов, про­грамму деятельности и совокупность норм и правил, предпи­санных данной организацией, называемой формальной орга­низацией.

Именно благодаря формальной организации все функцио­нальные задачи (виды профессиональной деятельности), вы­ступающие в виде должностей, оказываются распределенны­ми между членами организации, в идеале — не дублируясь.

В свою очередь, должностные позиции образуют иерархи­ческую структуру:

1) по сходству функциональных задач (организационные подразделения);

2) по принципу руководства — подчинения (каждая долж­ность — ступенька на вертикальной лестнице, являющаяся од­новременно высшей (руководящей) по отношению к предыду­щей и низшей (подчиненной) по отношению к следующей);

3) по принципу права принимать решения (полномочия) по отношению к нижележащей сфере деятельности.

По сути, такая структура должностей отражает структуру существующей в данной организации власти.

44

Часть 1. Мир организации

В этом отношении совершенно правомерным является сравнение организации с политической системой, в которой одни люди стремятся получить контроль над другими, реали­зуя, таким образом, потребность к власти и признанию²⁸.

Противоречие между личными и безличными факторами в разное время решалось по-разному. Так, например, еще в ра­ботах Ф. Тейлора, А. Файоля и их последователей были выде­лены следующие типы структуры организации:

1) линейная организация, то есть система вертикальной за­висимости, объединяющая ряд служебных позиций сверху до­низу таким образом, что каждое организационное подразделе­ние находится между двумя другими — выше- и нижестоящи­ми. Руководство каждым из этих подразделений сосредоточено в одном лице;

2) функциональная организация, в соответствии с которой руководство распределяется между рядом лиц, специализиру­ющихся на осуществлении определенных функций (контроль качества, снабжение и т. д.);

3) штабная организация, характеризующаяся наличием штаба советников, экспертов, помощников, не включенных в общую систему линейной зависимости.

Понятно, что в указанных выше структурах организации, усиливающих вертикальные взаимодействия, противоречие между личным и безличным решалось в пользу последнего.

Право принимать решения в организации при таком взаи­модействии целиком узурпировалось «высшими эшелонами власти», что, безусловно, повышало возможности организации осуществлять контроль над ресурсами.

Работникам, занимающим более низкие места на иерархи­ческой вертикали, оставалось лишь ожидать решений и, вне зависимости от отношения к ним, реализовывать принятые решения в жизнь.

Озабоченность менеджеров лишь вопросами контроля при­вела к ужесточению правил, норм, процедур, которым все ра­ботники должны неукоснительно следовать. Не напоминает ли подобная организация психиатрическую лечебницу?²⁹ Именно

²⁸ Morgan G, Images of Organization. Sage Publications, Beverly Hills, CA., 1986.

²⁹ Там же.

Глава 2. Миссия организации                                                                         45

восприятие организации как психиатрической лечебницы пред­полагает анализ организационных ограничений с целью созда­ния организационного порядка, устанавливающего для своих членов границы интеллектуальной свободы и роста.

Платой за увлеченность вертикальными взаимодей­ствиями были: потеря самостоятельности среди персо­нала, его вовлеченности в работу, снижение мотивации достижения, потеря оперативности и гибкости процесса управления.

Так вполне позитивное желание менеджеров повысить ре­зультативность труда столкнулось с потребностью человека в самовыражении, автономности, творчестве, саморазвитии.

Одним из вариантов разрешения этого противоречия яви­лось создание так называемых матричных структур, предпола­гающих совмещение вертикальной структуры организации с развитием горизонтальных взаимодействий.

В подобных организациях, в соответствии с принципами ли­нейного управления (по вертикали), строится взаимодействие руководителя с работником для решения повседневных, текущих задач, а для реализации специфических, целевых программ, ре­шения творческих задач создаются рабочие группы, объединяю­щие в единую команду специалистов разных профилей (по гори­зонтали). Так появляется перекрестное руководство, особенность которого — в его горизонтальности, своего рода параллельности.

В результате повышаются ответственность участников груп­пы за результаты совместного труда, их эмоциональная вовле­ченность в процесс труда, мотивация достижения, гибкость и оперативность управления.

СООТНОШЕНИЕ ОБЩЕГО И ЧАСТНОГО: ДЕПАРТАМЕНТАЛИЗАЦИЯ

Разделение труда на функциональные сферы, что является основным принципом существования формальной организации, приводит к реализации третьего базового противоречия орга­низации: ее департаментализация³⁰.

³⁰Пригожин Л.И.Современная социология организаций.М., 1995.С. 11-12.

Департаментализация означает неизбежность «рассечения» организации на подразделения. Это делается через разложение общеорганизационной цели на более частные, для которых и создают департаменты, отделы, цеха, специализированные служ­бы, лаборатории и т. д.

Некоторые из этих подразделений, в свою очередь, тоже делятся на ряд подчиненных им, еще более мелких и специали­зированных подразделений и т. п.

Каждое подразделение работает над своей задачей и, соб­ственно, существует ради ее выполнения. В глазах его работни­ков эта задача выглядит важнее других, что подчас приводит к борьбе за отстаивание ее значимости, а стало быть, и к борьбе за ресурсы, льготы, вознаграждения. Сказывается своего рода «подразделенческая психология», преувеличивающая роль и нуж­ды конкретной группы работников.

В яркой форме эти противоречия описаны в книге Бернарда Ливехуда «Человек в сообществе» на примере лечебно-педаго­гических учреждений³¹:

«Потом приходит момент, когда люди ощущают: „Я занима­юсь только одной сферой. Я вхожу только в эту работу детских садов и вообще ничего не знаю, где что происходит, — другие части для меня чужие. Я прихожу в гости, ко прихожу как чужой!"

А иногда и вообще не ходят в гости. Так возникают острова. Острова, когда, например, занятые финансовым или канцелярс­ким делом люди оказываются, по сути, более и менее вне сооб­щества. Или когда, например, учителя очень тесно сотрудничают в работе, или объединяются музыка и эвритмия³², а медицинский, скажем, персонал чувствует себя отделенным. Появляется напря­женность в отношениях между функциональными сферами, на­пряжение между группами врачей и учителей, напряженность между группой учителей и обслуживающей группой. Эти напря­женные отношения возникают просто из того, что существует разного рода ответственность, у каждого своя ответственность.

Сама по себе эта напряженность позитивна, ибо она озна­чает, что люди хотели бы отвечать за свое дело. Но они не имеют

³¹ Ливехуд Б. Человек в сообществе. Социальные формы на примере лечебно-педагогических учреждений. Калуга, 1992. С. 115-116.

³² От греч . eurythmia — соразмерность, слаженность, ритмичность. На­звание специального искусства движений, разработанного в первой трети XX века на основе антропософии Р. Штейнера. Придает видимую образную форму звучанию речи и музыки и может выступать в сочетании с другими ис­кусствами (напр., в «Технике актера» М. А. Чехова). Получили развитие сце­нические, педагогические, лечебные и другие виды эвритмии.

больше возможности сорганизовать свою собственную работу с разумным целым, так как это целое больше не видимо. Види­мой остается только собственная часть.

И мы говорим о маленьких появляющихся здесь функциони­рующих княжествах. Тут и стационарная сестра со своим кругом создает вокруг себя царство. Чтобы туда войти, нужно три раза постучаться, затем трижды поклониться или что-то еще, и тебя милостиво впустят».

СОГЛАСОВАНИЕ ИНТЕРЕСОВ — ОСНОВА МЕНЕДЖМЕНТА ОТНОШЕНИЙ

Организация, будучи системой сверхсложной, состоящей из элементов и подсистем разной природы (технической, право­вой, психологической, социокультурной), многофункциональной (производит продукцию, услуги, формирует человека и среду), внутренне противоречивой, требует умелого управления, стре­мящегося к внутренней гармонии и к динамическому равнове­сию с окружающим миром.

Важнейшей задачей управления человеческими ре­сурсами в организации становится проблема согласо­вания различных интересов (индивидуальных и общих). Чтобы быть эффективным, менеджмент должен учиться в совместных делах, находить способ разные волевые устремления соединять в один путь³³.

По мнению уже упоминавшегося нами Питера Друкера, исторические успехи нации на 80% определяются не природ­ными ресурсами и технологиями, а эффективностью управле­ния. Поэтому одни страны прогрессируют, а другие — нет.

Вспомним, что сегодня серьезным вызовом современного мира является умение менеджеров работать с каждым конкрет­ным человеком, то есть на индивидуальном уровне взаимодей­ствия, что требует развития принципиально иных человеческих взаимоотношений, основанных на партнерстве, доверии, безопас­ности и минимальном давлении.

³³ Ливехуд Б. Человек в сообществе. Социальные формы на примере лечебно-педагогических учреждений. Калуга, 1992. С. 126.

48

Часть 1. Мир организации

Если с технологической точки зрения миссия органи­зации — это единая организационная цель, воспринимае­мая всеми работниками как основная причина существо­вания данной организации, то с точки зрения социально-психологической миссия организации, ее предназначение связаны с мобилизацией человеческого ресурса, более полным использованием всего потенциала человека и его постоянным развитием, созданием возможности для ин­дивидуальной самореализации.

Современные обучающиеся организации учатся согласовы­вать интересы всех членов, отражая особенности каждой лично­сти через интегрированные, гармоничные взаимоотношения. Ха­рактеристики «обучающейся организации» и способы ее форми­рования подробно исследуются в книге Питера Сенжа, где отмечается, что создание такой организации предполагает «раз­витие работающих в ней людей, которые обучаются системному мышлению, повышают личное мастерство, работают над тем, как преобразовать принятые в организации ментальные модели от­ношений таким образом, чтобы они способствовали сотрудниче­ству всех работающих в ней»³⁴.

При этом жизнь в гармонии вовсе не означает того, что лич­ность должна во имя общего дела пожертвовать своей индивиду­альностью. Сегодня уже всем стало ясным, что нельзя отказы­ваться от своей уникальности, креативности, культуры, ценнос­тей, целей во имя кого-то другого (неважно— человека или организации).

Необходимо научиться сохранять баланс целого, опираясь на принцип синергии, означающий возможность прироста дополни­тельной энергии, превышающей сумму индивидуальных усилий. Необходимо понимание и признание того факта, что каждая под­система организации, каждый ее элемент вносит свою долю энер­гии, поддержки и отношений, способствующих появлению как бы дополнительной энергии или силы, которая увеличивает творчес­кие возможности, способности и интуицию. В результате возни­кает резонанс, упрощающий ответную вибрацию и позволяющий каждому человеку двигаться вперед и прожить жизнь, лучше по­нимая себя, других, обстоятельства, испытывая меньший стресс.

---

Дата добавления: 2018-08-06; просмотров: 287; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!