Западный тип менеджмента и хоз-я философия протестантизма.
Рассматривая содер-ую сторону соц-х исслед-й М. Вебера, то необходимо отметить, что значительное внимание в них уделяется проблеме рационализации жизни как генерального направления развития, как судьбы западной цивилизации (и в конечном счете судьбы современного чел-ка в целом). В процессе рационализации деят-ти по Веберу происходит процесс замены внутренней приверженности привычным правам и обычаям расчетливым приспособлениям к соображениям интереса.
Тот, кто бесплодно растрачивает время стоимостью в 5 шиллингов теряет 5 шиллингов и мог бы с тем же успехом бросить их в море. Тот, кто потерял 5 шиллингов, утратил не только эту сумму, но и всю прибыль, которая могла быть получена, если вложить эти деньги в дело, что к тому времени, когда молодой человек состарится, могло бы обратиться в значительную сумму.
М. Вебер называет данное мировоззрение своеобразной “фмлософией скупости”, идел которой кредитоспособный, добропорядочный чел-к, долг которого рассм-ть приумножение своего капитала как самоцель. В ней проповедуются не просто правила житейского поведения, а излагается своеобразная этика, отступление которой рассм-ся как глупость, нарушение долга. Это не только “практ-я мудрость”, но и выражение некоего этноса”.
Это своеобразный “моральный кодекс”, в котором честность, пунктуальность, умеренность яв-ся добродетелями на том основании, что они полезны. Это настойчивая проповедь постоянного упорного труда (умственного и физ-го). Главным и самым тяжелым грехом яв-ся бесполезная трата времени.
|
|
|
Одним из определ-х элементов западной проф-й культуры яв-ся рационализация хозяйс-го уклада на основе идеи професс-го призвания, возникшей на основе идеологии христианской аскезы.
Японская национальная традиция.
Ч. Маклимен: “Религия всегда была сильна в Японии”, однако в последние годы развитие новых сект и групп соответствует широкому интересу об-ва к духовной тематике в целом. Это формирование религиозных клубов, субботне-воскресные учения дзен-буддистов и широкий интерес к книгам и телепрограммам о традиционных японских ценностях, легендах и духовных дисциплинах. Популярный писатель Юкио Мисима. Распространенность дух-х ценностей в бюрократической и деловой элите и роль духа в обучении управлению – это явление харак-но только для Японии.
Российские ученые В.А. Пронников и И.Д. Ладанов в своем иссл-ии по управлению персоналом в японских орг-ях также отмечают влияние религиозных мотивов на орг-ые процессы. В частности, подчеркивая, что “нововведения – это японская стихия”, одной из причин приверженности японцев к этому процессу они называют “следование буддийской философии доктрине”.
|
|
|
Японцев привлекает все то, что имеет выход в практику. И вот в этой конкретике онипреуспели.
Причем традиционные ценности, генетически укорененные в религиозности, нередко оказываются более значимыми в регуляции поведения, чем, например, право. Так, известный французский юрист, Рене Давид пишет: “Идея права не проникла в повседневную жизнь японцев. Абстракный хар-р нормативного права, его логический хар-р по-прежнему чужды стране, которая до недавнего времени не знала трудов Аристотеля. Главное для японцев – нормы поведения, установленные для любого вида человеческих отношений традицией и основанные, по крайней мере внешне, на чувство привязанности, которое объединяет людей в их отношениях… Если отбросить отношения между крупными фирмами, то никто не обращается в суд для осущ-ия своих прав, как это предусматривается кодексами. По мнению японцев понятие субъективного права обезличивает чел-ие отношения, оно ставит всех людей в положение равенства вопреки иерархическому порядку, который, согласно доктрине конфуцианства, явл-ся осн-й японской традиции, существует в природе”.
Какие же аспекты японской традиции можно выделить для определения стиля мен-та?
|
|
|
Комплекс значений –йэ. Принадлежность к определенной группе, но не обяз-но кровным родством. Н-р, дом, семья. Все формы японского мен-та моделируют отношения, типичные для традиционной япон-й семьи, т.е. патриархата.
Такая семья на протяжении многих веков являлась осн. ячейкой японского об-ва со строгими стандартами поведения, освещенными традицией и т.д. Орг-я предстает как некий аналог семьи и внедрение Эл-в внутрисесейных взаимосвязей создало благоприятные условия для оптимизации труд-й деят-ти. Более общим пол содержанию яв-ся додзоку.
Означает объединение групп йэ, которые связаны м/у собой экономически и образуют своеобр-ую общину. Также модно выделить: иемото, он, оябун-кобун.
Иемото – отношения в современном промышленном произ-ве в Японии. “Власть-зависимость”.
Он – чувство обяз-ти, возникающее как рез-т отношений, в которые люди вступают добровольно. Моральные обяз-ва м/у друзьями или коллегами.
Оябун-кобун – отн-я родителей и детей, патрона и клиента. Ценности групповой морали воспроиз-ся ч/з орг-ые процедуры: -пожизненный наем, -сис-ма обучения и переподготовки, -принципы предвидения работника и повышения его з/п по выслуге лет, -одинаковая продол-ть рабочего дня у всех, -одна и та же столовая, туалеты, одежда, опл. труда демонстрирует равное уважение ко всем работникам фирм.
|
|
|
Это, как правило сочетается с традиционными чертами группового поведения японцев: уважение к старшим, повышенной чувст-ю к авторитетам, дисциплинированность, чувство долга.
В отличии от Запада в Японии ориентация на персонализацию произ-х отношений, взаимное доверие, искоренение межличностных перегородок м/у сотрудниками фирмы. Японцы стараются не подчеркивать соц-е различия даже вне организации. На японских п/п управляющий, административный персонал и рабочие поточных линий едят одну и ту же пищу в одних и тех же кафе, иногда живут дверь в дверь рабочий и профессор. Все это направлено на то, чтобы установить близкие эмоциональные Контакты, чтобы впоследствии лучше понять друг друга на работе. След-ая важная ценностная установка в Японии – отказ от жесткого формального контроля, предпочтение нечетким описаниям ф-й, установка инициативы работника. В японской фирме президент воздерживается от сочинения конкретных указаний своим работникам. Весь штат фирмы подчинен одной цели – произвести и сбыть как можно больше высококач-ой и дешевой продукции. Как подчиненные звенья будут искать приемлемые пути для достижения этой цели – их дело.
Японский мен-т предпочитает исходить из ситуации, а не из различных правил и инстукций. Но и здесь есть свои “рамки”. Как игроки одной команды, японские работники починяют свое собственное поведение общему потоку, но эта команда без “звезд”. В кач-ве ценностной установки выделяется и высокая мотивация к труду, трудолюбие как отличительная черта японцев. Кодекс крупнейшей фирмы “Мацусита дэнки” содержит 7 духовных ценностей : 1. Служение нации путем совершенствования произ-ва. 2. Честность. 3. Борьба за кач-во. 4. Достоинство и подчинение. 5. Идентификация с фирмой. 6. Благодарность фирме. 7. Фирмы создали свои кодексы, гимны, которые работники поют каждое утро и т.д.
Западный и восточный мен-т: сравнительное иссл-ие. В описанной выше культурно-нравственной атмосфере сформировался принципиальной иной (в сравнении с западным) тип мен-та, что было зафиксировано в многочис-х иссл-х. “Применительно к каждой стране, - можно сказать, что все технологии и все виды выпускаемой продукции в конечном счете яв-ся отражением ее культуры. И японская глубинно связана с нац-й культурой, образом жизни и природными условиями. Ее отличительные особ-ти восходят именно к взаимозав-ти м/у развитием техники и развитием культуры”.
В. Гаськов, который на основе обобщения большого исслед-го материала сделал сравнит-й анализ японской, Америк-й и арабской орг-х культур. Основополаг-ие ценностные установки японского мен-та в этом иссл-ии выглядит след-м образом: а) прежде всего он выделяет групповые ценностные установки японцев, б) во – вторых, это ориентация на персонализацию произ-х отношений, взаимное доверие – “эмоциональная близость”, искоренение межличностных перегородок м/у сотрудниками фирмы, в) отказ от жесткого формального контроля, предпочтение нечетким описаниям ф-ий, инициатива работника, г) высокая мотивация к труду, к достижениям в труде при групповой ответ-ти за его рез-ты, д) личная идентификация с групповой, подчиненность ее интересам и нормам.
18. Понятие власти. Механизм властного воздействия в мен-те.
Сущнос-ая харак-ка мен-та реализ-ии вл-ти в орг-ии. Бертран Рассел рассм-л власть как фундаментальное, объединяющее все соц-е науки объеснительное понятие, аналогичное понятию энергии в физике. М. Вебер – власть означает любую закрепленную соц-ми отношениями возм-ть настаивать на своем, даже при наличии сопротивления. Р. Дал в своей работе “Понятие власти”: “А обладает властью над В в той мере, в какой он может заставить В делать то, что предоставленный самому себе В не станет делать”. Ученый интерпретирует власть одновекторно.
Французский ученый П. Берну определяет: “Власть А над В – это способность А в его отношении с В достичь того, что было предпочтительно для В”. Это определение подчеркивает двухсторонних властных отношений. Т. Парсонс, власть есть “обобщенная возможность связывать в сис-му коллективной организации обязанности единиц на условиях, что они легетимированы в соответствии с вкладом в достижение коллективных целей и что в случае непослушания сущ-т презумция принуждения с помощью негативных ситуативных санкций”. Властью называется способность субъекта власти оказывать влияние на поведение людей как объектов ее приложения, то есть:
17 власть – это потенциал, имеющийся у ее пользователя, т.е. она сущ-ет не только тогда, когда применяется;
18 между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, сущ-т взаимозависимость;
19 тот, к кому применяется власть, имеет некоторую своблду действий.
Власть в организации только частично проистекает из должностного положения, власть в сущ-й мере зависит от самого объекта управления. Теория восприятия Честера Бернарда, менеджера наделяют властью люди, желающие, чтобы ими управляли. То есть власть распространяется снизу вверх. Реальность власти не ч/з формальные права менеджера, а через решение подчиненных относительно того, выполнять или нет распоряжения, восприятие зависит: а) от того, насколько подчиненный понимает смысл распоряжения; б) насколько распоряжение согласуется с личными потребностями подчиненных и с интересами персонала в целом; в) насколько распоряжение соответ-т назначению орг-ии; г) каковы ментальные и физ-ие возможности подчиненного.
Исследования Д. Картрайта о теоретических концепциях власти – для реализации вл-ти субъект должен обладать определенным набором потенциальных действий, отвечающей мотивационной основе субъекта.
Универсальным следствием теорий яв-ся то, что каждый чел-к в какой-либо форме выстраивает предложения относительно того, какие последствия будет иметь та или иная линия его поведения д/я реализ-ии его потребностей. Поэтому удовлетворяя потребности, или препятствуя удовлетворению, менеджер имеет возм-ть эффективно осущ-ть действия вл-ти в орг-ии.
Источники власти можно разделить на 2 группы:
1. Генетически укоренены в лич-ти (экспертная власть, эталонная власть или власть примера, информационная, а также потребность во власти и право на власть).
2. Имеющие институциональную, или структурно-ситуационную основу (нормативная власть, власть вознаграждения и принуждения, власть связей, принятие решения и над рес-ми).
Экспертная властьоснована на способности оказывать влияние на действия работников организации благодаря своему опыту, уровню специальных знаний, умений и навыков. Подчиненные принимают на веру экспертные кач-ва менеджера.
Эталонная власть (или власть примера)основывается не на логике проф-го суждения субъекта, а на его личностного влияния, индивидуальной привлекательности и, в конечном счете, на осознанной или не осознанной (подсознательной) самоидентификации. Объекта управления с субъектом, нередко развивающимся до прямого подражания. Это явление получило название “харазматическое влияние”, или харизма.
М. Вебер под харизмой понимал неповседневные кач-ва человека (независимо от того, действительно ли они мнимые или предположительные). Под харизматическим авторитетом, следовательно, - господство над людьми, которые подчиняются ему в следствие веры в наличие этих кач-в у определенного лица. К типу обладателей харизмы относятся: колдун, пророк, предводитель на охоте, в походах за военной добычей, вождь. Легитимность власти основана на вере в магическую силу – это не разумная, а слепая вера в руководителя. Харизматическому лидеру присущи: 1. обмен энергией; 2. внушительная внешность; 3. независимость хар-ра; 4. хорошие риторические способности; 5. восприятие восхищения своей личностью; 6. достойная и уверенная манера держаться.
Информационная власть,когда субъект владеет информацией, способной заставить объект влияния увидеть значимую для повседневной ситуации в новом свете. В организации контролирование информационных потоков и коммуникационных сетей делают человека властным. “Власть в большей мере сосредотачивается в руках тех индивидов и групп, которые имеют наибольший доступ к информации. Контролируя распространение информации среди членов орг-ии и структурных подразделений, они определяют свое влияние на других”. Виханский и Наумов выделяют источник власти как право на власть. “Формально руководители занимающие одни и те же должности, - имеют равные права. Однако каждый из них использует данное ему право в пределах своих способностей. Это проявляется в том, что каждый руководитель как бы обладает разным правом на власть. Во многих случаях данный источник власти может быть единственным. Важно получить от подчиненных признание права на власть. Имеет более четкие границы применения данной власти в предоставленных руководителю прав и ответ-ти, потребность во власти универсального стремления обладать ср-ми удовлетворения различных потребностей и желаний. Д. Макклелланд сформулировал классификацию, содержащую 4 стадии мотивированности властью: а) ассимиляция (“нечто придает мне силы”), б) автономность (“я сам придаю себе силы”), в) самоутверждение (“я произвожу впечатление на других”), г) продуктивность (“мне хочется выполнять свой долг”). Первые 2 стадии акцентированы на приобретение власти, 2 последующие – на действия власти.
Нормативная власть –законная власть, или власть начальника, получаемая вместе с руководящей должностью. Идея нормативной власти проистекает из самой сути орг-ии. Законная власть яв-ся самой распрост-й в современном мире. Функционирование произ-ва зависит от того, насколько участники готовы воспринимать и выполнять упр-ие решения.
Власть вознагражденияопределяется ожиданием объекта властного воздействия того, в какой степени субъект управления может удовлетворить его актуальные потребности и насколько руководитель поставит это удовлетворение в зависимости от требуемого им поведения.
1) ожидание возн-ия более значимо, чем это часто полагают. Люди делают выбор, исходя скорее из того, что по их мнению произойдет в будущем, чем на основе событий прошлого. 2) вознаг-ие следует тесно и не двусмысленно связывать с такими действиями, которые являются необходимыми для данной орг-ии. 3) люди по-разному ценят вознаграждение, так что, распределяя возн-ие, следует учитывать желания каждого отдельного работника. 4) вознаграждение д/б эквивалентно усилиям, затрачиваемым на выполнение рабочего задания.
Сам факт использования положительного подкрепления, согласно Б.Ф. Скиннеру, гораздо важнее, чем степень его силы. 1) положительное подкрепление д/б конкретным. 2. вознаграждение д/следовать, по возможности, непосредственно за событием, его обусловившим. 3) власть положительного подкрепления д/опираться на принцип реальности достижения тех или иных образцов профессиональной деят-ти. 4) власть вознаграждения становится менее эфф-й, когда поощрение становится ожидаемым.
Власть не свободна от недостатков: 1. Объективно обусловленной ограниченности. 2. не всегда можно с уверенностью определить, что же конкретный сотрудник в д/случае за награду и будет ли эта награда адекватна согласию на влияние.
Власть принуждения,сила опред-ся ожиданием того, в какой мере субъект способен наказать объект за нежелательные действия; насколько субъект власти сделает неудовлетворение мотива зависящим от нежелательного поведения объекта.
Принуждение осущ-ся способами которые сводятся либо к насилию, либо к влиянию ч/з страх. Б. Скиннер, угроза санкций как отрицательное подкрепление вызывает изменения в поведении подчиненных, но часто это происходит нежелательным образом и последствия этих изменений невозможно спрогнозировать в полной мере.
О.С. Виханским и А.И. Наумовым – власть связей, принятие решение и власть рес-в.
Власть связей –строится на способности индивида воздействовать на других людей чз воспринятую ими ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми как в орг-ии, так и вне ее.
Принятие решения –прояв-ся в той степени, в кот-й носитель этой вл-ти может влиять на конкретное решение на протяжении всего процесса его принятия.
Власть рес-в,основана на самой возм-ти распоряженияими в орг-ии. Орг-ия для своего функ-ия нуждается в различных рес-х, таких, как сырье и материалы, рабочая сила, финан-е ср-ва, оборуд-е и инструменты и т.п. Очевидна важность получения требуемого кол-ва того или иного рес-са.
19. Планирование как ф-я управления. Структура управленческого плана. Требования к плану.
Под ф-ми управления понимаются особые виды специал-ой управ-ой деят-ти, выделившаяся в процессе разделения упр-го труда. Основные ф-ии мен-та: планирование, организация, мотивация, контроль и координация.
Планирование – определ-е сис-мы целей функц-ия и развития соц.- экон-х сис-м, а также путей и ср-в их достижения. На основе прогнозов на будущее и стратег-х планов обеспеч-ся вся работа п/п.
Основные цели мен-та – прогнозирование, планирование и достижение намеченных рез-в бизнеса.
Период планирования может измеряться отрезками времени в минутах, часах, сменах, сутках, неделях и т.д. до нескольких лет.На уровне фирмы планирование до года включ-но яв-ся предельно жестким, поскольку за ним новые обяз-ва по поставке или покупке продукции (товаров, услуг). На срок выше 1 года до 15 лет разраб-ся программы с обяз-м включением финансовой программы.
План как итог планирования для исполнителей яв-ся директивным док-м и должен включать как директивные, так и индикативные (рекоменд-ые) показатели, причем с увеличением срока планирования число директивных показателей сокращается, а индикативных – растет.
В планировании искл-но важен его сис-й хар-р, который образуется взаимод-м ряда начал: 1) методологией планирования, то есть сочетанием ряда общетеорет-х основ и подходов к реализ-ии этой важнейшей ф-ии управления – определению понятий целей, функционирования, развития и 2)сис-й органиов планирования, их взаимод-ем, взаимосв-ю, единством; 3) сис-й показателей планирования, которые образуют логически завершенную и достаточную сис-му; 4) методикой планирования, опред-ей четкую послед-ть процедур и операций, необх-х и достаточных для разработки сис-мы плановых док-в. Логический смысл всех процедур д/б предельно ясным для любого разраб-ка плана любого уровня, как и сис-ма всех плановых показателей.
Применеие ф-ии планирования д/иметь постоянно развивающийся комплексный и сис-й хар-р. Комплексность планирования означает, что все большее число факторов объективной и субъективной природы д/б учтено при определении целей функ-ия и развития сис-м. Все большее число путей и ср-в их достижения д/б предусмотрено при полном учете местных условий.
Системность планирования означает необ-ть учета всех объективных связей по вертикали – от междун-го уровня до уровня отдельного п/п, от уровня п/п до отдельного раб-го места.
Управление путем постановки и реализации целей осущ-ся с учетом оценки потен-х возм-й фирмы, ее обеспеч-ти необх-ми рес-ми, условий конкурентной борьбы. Хаар-ны цели общие и специф-ие. Общие (стратегич-ие) цели отражают концепцию развития фирмы в целом, а специф-ие – разраб-ся в рамках общих целей по основным видам деят-ти фирмы.
Планирование индив-но, но содержит осн-е этапы выпадение кот-х нежелательно:
1. Постановка задач (целей): цель достиг-ся посредством решения задач. Люди работают намного эффек-ее, если ясно видят цели и задачи, которые перед ними стоят. Цели: произ-е, самосовер-ия, новаторские, творческие и т.д. Решение проблем (достижение целей). Требования предъяв-ые к целям: компетентность, колич-й показатель.
2. Составление программ – согласованный по срокам,результатам и рес-м комплекс действий распол-ый в особой послед-ти.
3. Нормативы – расчетные величины затрат рабочего времени: затрат ден-х рес-в, затрат мат-х рес-в.
4. Правила, которые в управ-м плане всегда присутствуют (направления + границы действий). Эти правила дифференц-ся по разным уровням и они нормативны.
Правила выраб-ся тогда, когда проблема возникает неоднократно и закреп-ся приказами и распоряжениями. Сущ-т правила на всякий случай (морального толка). Недостатки правил – формализованность (жесткость).
5. Процедуры очень похожи на правила – это строго установленная послед-ть действий в типичных ситуациях. Она описывает совок-ть действий для достижения единой цели.
6. Методы – отдельные операции – способ выполнения заданий.
7. Смета – план по расходованию денег.
Требования плана: реальность, максимальная ясность, единство, отсутствие внутренних противоречий, непрерывность, точность
20. Метод планирования по целям
Планирование предполагает решения вопроса о том, какими д/б цели и что должны делать члены орг-ии, чтобы достичь этих целей.
Посредством планирования рук-во стремится установить осн-е направления усилий и принятие решений, кот-е обеспечат единство цели для всех членов орг-ии.
Планирование в орг-ии не представляет собой отдельного одноразового события в силу 2-х причин: 1) хотя некоторые орг-ии прекращают сущест-ие после достижения цели, ради кот-й они первон-но создавались, многие стремятся продлить сущест-ие как модно дольше. 2) по которой планирование должно осущест-ся непрерывно, - это постоянная неопред-ть будущего. В силу изменений в окр-й среде или ошибок в суждениях события могут развор-ся не так, как это предвидело рук-во при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они соглас-сь с реальностью.
Цель метода: объединить планир-ие и контроль в упр-ие, обеспеч-ая соот-ую мотивацию.
Менеджер должен иметь цели, обеспеч-е поддержку целей более высокого рук-ля. Это дает:
1) четкое представл-е о том что ожид-т от него орг-ия;
2) дают возм-ть оценивать рук-ей на основании рез-в работы, а не личных качеств.
Метод позволяет устанавливать не только цели, но и средства их достижения совместно с вышесто-ящим начальником, а ч/з опред. t оценить факт. показ-ли работы при сравнения их с контрол-и цифрами.
Основные этапы метода:
1. Выработка четких целей
Подчиненные рук-ли выраб-ют собственные цели, основываясь на целях своих рук-ей + контрольные показатели.
(Сверху): Что конкретно нужно сделать - почему? Принципы оценки конеч. рез-та
(СНИЗУ): определяют ресурсы потребуются для выполнения этих целей и особенности (сроки)
2. Разработка реалистических программ, их достижение
Планирование действий – Метод MVO – план-ие по дей-ям, по ресурсам и по качеству.
На этапе реально оценив-я степень достижения постав-х целей и выяв-ся возм-ые проблемы, опред-я затраты и требуемые рес-ы
3. Контроль измерения оценки (Этап проверки и оценки)
Опред. степень достижения, какие проблемы, что мешало, какие санкции, вознагр-ие, наказание.
4. Корректирующие меры.
Делается коррекция поведения, каких-либо действий.
Минусы:
1. > бумагооборота;
2. проблема взаимопонимания рук-й и подчин-х;
3. исчезают свобод-ые t промеж-и
21. Миссия орг-ии и управление по целям в планировании
Миссия – четкое определение причин сущ-ия орг-ии.
Широкое понимание миссии – констатация философии и предназначения, смысла сущест-ия орг-ии. Философия орг-ии определяет ценности, верования и принципы, в соответ-ии с которыми организация намеривается осуществлять свою деят-ть. Предназначение определяет действия, которые орг-ия намеривается осущ-ть и то, какого типа орг-ией она намеривается быть. Предназанчение м/меняться в завис-ти от глубины изменений, которые м/проходить в орг-ии и в среде ее функ-ия.
Узкое понимание миссии – сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине сущ-т орг-ия, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл сущ-ия орг-ии, в котором проявл-ся отличие данной орг-ии от ей подобных. Правильно сформулированная миссия хотя и имеет всегда общий филос-й смысл, тем не менее обяз-но несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характер-й именно ту орг-ию, в кот-й она была выработана.
Осн-ые группы людей, чьи интересы оказывают влияние на деят-ть орг-ии:
- собст-ки орг-ии, создающие, приводящие в действие и развивающие орг-ию;
- сотрудники орг-ии, своим трудом непоср-но обеспечивабт деят-ть орг-ии, получающие за свой труд компенсацию;
- покупатели продукта орг-ии, отдающие ей свои рес-сы (деньги, и пр.) в обмен на продукт;
- Деловые партнеры организации оказывающие орг-ии комм-ие и неком-ие услуги и получающие такие же услуги со стороны орг-ии;
-местное сообщ-во, находящееся с орг-ей во взаимод-ии и формирующее среду социального и экологического обитания орг-ии;
- об-во в целом, взаимод-ие с орг-й в политической, правовой, экономич-й и других сферах макроокружения.
Ф. Котлер, миссия д/вырабатываться с учетом след-х 5 факторов:
1. История фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы.
2. Сущест-й стиль поведения и способ действия собствен-в и управленческого персонала.
3. Состояние среды обитания персонала.
4. Рес-сы, которые она может привести в действие для достижения своих целей.
5. Отличительные особ-ти, которыми обладает орг-ия.
Миссия формируется д/я того, чтобы:
а) дать субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет орг-я, к чему она стремится, какие ср-ва они готовы исп-ть в своей деят-ти, каков ее философия; б) способствовать формированию единения внутри орг-ии и созданию корпоративного духа; в) создавать возм-ть для более действенного управления орг-ей в силу того, что она: яв-ся базой для установления целей орг-ии; г) обеспечивает рес-сы для распределения рес-в орг-ии; д) расширяет для работника смысл и содер-е его деят-ти.
Цель – это идеальное, мысленное предвосхищение рез-та деят-ти чел-ка. Содержание цели зависит от объективных законов дейст-ти, разных возможностей чел-ка и применяемых ср-в для достижения цели. Различают стратегические (глобальные) и тактические (локальные) цели.
Стратегическая (глобальная) цель определяет будущее качественное состояние сис-мы на длительную перспективу, к достижению которого стремится человек.
Тактические (локальные) цели опр-т будущее состояние отдельных подсистем, имеют качественное измерение, но время их достижения ограничено текущим периодом, как правило до 1 года.
Критерий достижения цели – колич-й показатель, определяющий меру или степень оценки достижения цели по сравнению с другими возможными вариантами. Критерий всегда имеет колич-ю оценку и направлен в завис-ти от показ-ля на минимизацию или максим-ю состояния сис-мы.
Классификация целей – сложная задача, т.к. имеет кач-ую форму измерения, поэтому можно сформулировать достаточно общие признаки декомпозиции целей: горизонт планирования, масштаб управления, сфера деят-ти, материальные потребности, духовные потреб-ти, состав субъектов, период времени.
Глобальная цель разделяется на 4 осн-е стратегические цели:
1. Экономическая – всемирное удовл-ие потреб-й народного хоз-ва в прод-ии предприятия с высоким кач-м при минимальных затратах.
2. Политическая – идейно-политическое воспитание и всестороннее развитие людей, удовлетворение растущих дух-х потребностей.
3. Социальная – обеспечение полного благосостояния, защита интересов трудящихся, забота об уровне жизни, условиях труда и семьях работников.
4. Управленческая – развитие общественного самоуправления трудящихся, внедрение принципов соц-й справедливости и демократизации.
22. Организация как функция управления. Делегирование. Линейные и аппаратные полномочия.
Понятие орг-ии широко используется в обыденном языке, но чаще всего в трех смыслах: 1) Как определенная общ-ая структура институц-го хар-ра, имеющая более или менее ясно определенный статус и выполняющая какую-либо общ-ю функцию. Для этой структуры хар-но наличие правил и процедур регулирующих ее ф-ии. 2) Целенаправленная деят-ть по координации, распределению ф-ий, налаживание связей, т.е. процесс на организуемый объект. 3) Определенная упорядоченность в функционировании и эволюции сис-мы, структура строения и тип связей как способ соединения частей в целое.
Наиболее общее определение орг-ии было дано И. Бернардом организация – это сис-ма сознательно координируемых целей деят-ти 2 и более индивидов.
Орган-й эффект – одна из самых привлекательных свойств любой орг-ии. Он сос-тв приросте дополнительной энергии результирующая деят-ть которой, превышает сумму индивидуальных усилий участников.
3 осн-х метода орган-го эффекта: 1) массовость, единовременная интеграция многих усилий, здесь можно говорить и об особом социально-психологическом эффекте соединения людей, который поражает соревновательность возбуждения таким образом увеличивая совокупный энергетический потенциал групп. 2) специализация действий членов орг-ии. 3) взаимодополняемость членов орг-ии, профессиональная взаимоподдержка, псих-ое ощущение принадлежности группе.
Орг-ия как проуесс – процесс создания структуры п/п, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения целей.
Имеются 2 осн-х аспекта орган-го процесса: 1) деление на подразд-я в соответствии с целями т стратегиями д/орг-ии; 2) динамика полномочий – распределение и координация конкретных задач, средством передачи полномочий яв-ся делегирование.
Имеются 2 концепции процесса передачи полномочий: 1) Классическая – полномочия передаются от высших к низовым уровням орг-ии. 2) Теория восприятия – она признает возможность существования такой власти, которая часто уменьшает возможность руководителя применять свои полномочия, т.е. может согласиться или отклонить требования руководителя, тем самым руководитель может иметь или не иметь полномочия. Из данной теории следует, что полномочия даже высших руководителей всегда ограничены: 1) условиями произв-го процесса, 2) психологическими особ-ми данной соц-й группы, 3) законами, правовыми нормами о докум-ми, 4) культурно-нравственными факторами.
Очень часто полномочия путают с властью. ВЛАСТЬ – это реальная возм-ть действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть не имея полномочий. ПОЛНОМОЧИЯ – определяют, что лицо занимающее какую-то должность имеет право делать. Власть определяет что лицо действительно может делать.
Виды полномочий: 1) линейные –которые передаются непосредственно от руководителя к подчиненному – это адменистративно – узаконенная форма права на непосредственное рук-во, данные полномочия определены структурой орг-ии. Линейные полномочия играют основную роль в управлении орг-ей и харак-ся точностью, т.е. скалярный процесс обеспечивает единоначалие в орг-ии, однако при этом зачастую проявляется эффект искажения инф-ии. Фактически линейные полномочия устанавливают норму управл-ти, оптимально, когда одному чел-ку подчиняются 7-10 человек.
2) аппаратные (штабные)полномочия. Классификация штабного аппарата по фун-ям: 1) консультативный 2) обслуживающий 3) личный.
Виды аппаратных полномочий:
1) Параллельные – установление сис-мы контроля для уравновешивания власти и предотвращение грубых ошибок.
2) Рекомендательные – аппарат может порекомендовать то или иное решение, у них на это есть право, но начальник принимая решение может не принимать во внимание эту рекомендацию.
3) Обязательное согласование – линейное рук-во должно в обяз-м порядке обсудить некоторые вопросы с аппаратом, но на самом деле они не обязаны следовать этим реком-ям.
4) Функциональные – аппарат имеющий эти полномочия может как разрешить, так и запретить какие-то действия в об-ти своей компетенции.
23. Мотивация как ф-я управления. Определение и основные понятия. Теория двух факторов Герцберга.
В общем виде мотивация человека к деят-ти понимается как совокупность движущих сил побуждающих челоека к осущ-ю определенных действий. Эти силы нах-ся вне и внутри человека и заставляют осознанно или неосознанно совершать те или иные поступки определенным образом. МОТИВАЦИЯ – это совок-ть внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают чел-ка к деят-ти, задают границы и формы деят-ти, придают ей направленность.
Потребность – это то, что возникает и находится внутри человека, то от чего человек стремится освободится. Он может пытаться устранить потребности, удовлетворить или не реагировать на них. Потребности могут быть осознанными и неосознанными.
Мотив – это то, что вызывает определенные действия чел-ка. Он нах-ся внутри, имеет персональный хар-р и зависит от множества внешних и внутренних по отношению к чел-ку факторов. Мотив не только побуждают человека к действию, но и определяет что нужно сделать и как будет выполнено это действие.
Поведение человека опред-ся совок-ю мотивов, которая складывалась в определ-м порядке, формирует мотивационныю структуру человека. Мотивирование – это процесс воздействия на чел-ка с целью побуждения его к опред-м действиям, путем пробуждения в нем определенных мотивов.
Типы мотивирования (в зависимости от целей):
1) путем внешних воздействий на человека, вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают чел-ка осущ-ть определенную деят-ть, приводящую к желательному рез-ту.
2) Задачей яв-ся формирование определенной мотивационной структуры чел-ка, для этого развиваются и усиливаются желательные для субъекта мотивирования мотивы, действия чел-ка, или наоборот ослабляются те мотивы, которые мешают эффективному управлению чел-ом.
Стимулы – выполняют роль рычагов воздействия или носителей раздражения вызывающие действия определенных мотивов. Процесс исп-ия различных стимулов для мотивирования людей называется СТИМУЛИРОВАНИЕ.
Мотивация направлена на: а) усилие, б) старание, в) настойчивость, г) направленность.
Сущ-т внешняя и внутренняя мотивация. ВНЕШНЯЯ – мотив деят-ти по решению задачи, вызываются воздействием субъекта из вне (з/п, правила поведения, распоряжения). ВНУТРЕННЯЯ – мотивы деят-ти порождает сам человек сталкиваясь с задачей (стремления к достижению, к познанию, к конечному рез-ту).
24. Теории содержания в мотивации (З.Фрейд, А. Маслоу, К. Альдерфер, Д. Макклелланд)
Т. содержания мотивации анализируют факторы, оказыв-ие влияние ни мотивацию. В значительной мере фокус этих теорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влиянии на мотивацию. Эти теории описывают структуру потреб-й, их содержание и то, как данные потр-и связаны с мотивацией чел-ка к деят-ти. В д/теориях делается попытка дать ответ на вопрос о том, что внутри чел-ка побуждает его к деят-ти. Наиболее известными т. мотивации этой группы являются: 1) т. иерархии потребностей Маслоу, 2)т. ЕКО, разраб-ая Альдерфером, 3) т. приобретенных потребностей Макклеланда, 4) т. 2-х факторов Герцберга.
З.Фрейд
Человеческим существом руководят влечения. Влечения – скрытые, неосознанные процессы, к-ые упр-ют дея-ью личн-и, они яв-я содерж-ем чел-го бессознат-го.
Чел психика сос-ит: сознат. И бессозн-го.
Бессознат-ое – постоян процесс сталкн. Влечений
Созн-ое – производн от бессозн-го.
Мотив-ый процесс эфф-ен при усл-ии проникн-ия в бессозн-ое. Человек прежде должен справиться со своими внутр-и побужд-ми, порывами, влечениями, к-ые сос-ют существо поведенческих реакций и только потом уже человек может адекватно реагировать на внешние обстоятельства.
А.Маслоу
1. В основании – физич. потр-ти, обуслов-ые метаболическими процессами, проц-ми обмена с окр средой
2. Потребности в безопасности, связанные с защитой жизненной среды, как в физич-ом, так и социо-кул-ом аспекте.
3. Потреб-ть в соц-ых связях присоединенности к общности, любовь, дружба
4. Пот-и в признании: самоув-ие, признание со стороны др-их.
5. Потребности в самоакт-ии – потребности найти смысл своего существования в соответствии с самим собой.
Теория основана на 3-х фундаментальных допущениях:
1) Люди – нуждающиеся жив-ые, потр-ти к-ых никогда не смогут быть удов-ны в полном объеме;
2) Состояние неудов-ия побуждает чел-а к дей-ю. пока потр. неудовл. она актив-ет личность;
3) Потреб-и расположены в опред-ой иерархии. Удов-ие более высоких потреб-й происходит на основе удов-я низких потребностей.
Теория К.Альдерфера
Он выделил следующие группы потребностей:
1 .П.существования (физиологичес-кие и безопасные);
2. П.связи (присоед-ие, признание);
3. П.роста (уважение, самоакт-ии)
- Необяз-но потреб-и нах-ся в иерархии, они могут перемещ-ся;
- Если не удов-ся п.более высокого уровня, то это компен-ся удов-ем более низкого уровня.
- П.активир-ся в любой момент.
Теория потреб-й Д.Макклеланда
Выделил 3 группы п:
1) п.власти, желание воздей-ть на др. людей; 2) п.в успехе, доведение раб-ы до успеш-го завершения; 3) п.в причастнос-ти: люди заинтер-ы в компании знако-мых, налаживание друж. отнош-й, оказа-ние помощи др.
Теория иерархии потребностей Маслоу
А. Маслоу – представитель бихевиористского направления. Широко известная и широко признаваемая концепция иерархии потр-й, разраб-ая Маслоу, включает в себя след-ие осн. идеи и предпосылки:
- люди постоянно ощущают какие-то потребности,
- люди испытывают определенный набор сильно выраженных потребностей, которые м/б объеденены в отдельные группы,
- группы потребностей нах-ся в иерархии по отношению друг к другу,
- потр-и, если они не удовлетворены, побуждают чел-ка к дейст-ям. Удовл-ые потр-и не мотивируют людей,
- если одна потребность удовл-ся, то на ее место выходит другая неудов-ая потребность,
- обычно чел-к ощущает одновременно несколько разных потребностей, находящихся м/у собой в компл-м взаимод-ии,
- потребности, наход-ся ближе к основанию пирамиды, требуют первостепенного удовл-я,
Потребности более высокого уровня м/б удовл-ы большим числом способов, чем потребности нижнего уровня. В т. Маслоу сущ-т 5 групп потребностей. Физиологические потребности – к данной группе потр-ей отн-ся потребности в пище, воде, воздухе, убежище и т.п., т.е. те потребности, которые чел-к должен удовл-ть, чтобы выжить, чтобы поддерживать организм в жизнедеят-м сост-ии. Данные потребности в значительной мере связаны с поддер-м физиол-х процессов и порождены физиологией чел-ка. Люди, к-ые работают в основном по причине необходимости удовл-ия потр-ей этой группы, мало интересуются содержанием работы, они концентрируют свое внимание на оплате, а также на условиях труда, удобстве на раб. месте, возможности избегать усталости и т.п. Для упр-ия такими людьми необходимо, чтобы минимум з/п обеспечивал выживание и рабочие условия не слишком отягощали существование.
Потребности безопасности. Потр-ти этой группы связаны со стремлением и желанием людей находиться в стабильном и безопасном состоянии, защищающем от страха, боли, болезней и других страданий, к-ые м/принести жизнь чел-ку. Люди, испыт-ие потр-ти этого рода, стремятся избегать волнительных ситуаций, любят порядок, четкие правила, ясные структуры. Они оценивают свою работу, в первую очередь, с т.зр. обеспечения им стабильного существования в будущем. Для чел-ка, находящегося под влиянием этих потребностей, важны гарантии работы, пенсионное обеспечение, гарантия мед-го обслуживания. Люди, испытывающие д/потребности, стремятся застраховаться в прямом и переносном смысле от важности неблагоприятных событий и изменений, создавая страховой потенциал, в частности, за счет обучения и образования. Люди с обостренной потребностью безопасности стремятся избегать риска, внутренне противятся изменениям и преобразованиям. Для упр-ия такого рода людьми следует создавать ясную и надежную сис-му соц-го страхования, применять ясные и справедливые правила регулирования их деят-ти, оплачивать труд выше прожиточного уровня, не привлекать их к принятию риск-х решений и осущ-ию действий, связ-х с риском и измен-ми.
Потребности принадлежности и причастности. Чел-к стремится к участию в совместных действиях, он хочет дружбы, любви, быть членом каких-то объединений людей, участвовать в общ-х мероприятиях и т.п. Все эти стремления составляют группу потребностей принадлежности и причастности. Если для человека д/потребность яв-ся ведущей, он смотрит на свою работу, во-первых, как на принадлежность к коллективу и, во- вторых, как на возможность установить хорошие и дружеские отношения со своими коллегами. По отношению к таким работникам рук-во д/носить форму дружеского партнера, для таких людей надо создавать условия для общения на работе. Хороший рез-т дают групповая форма орг-ии труда, групповые мероприятия, выходящие за рамки работы, а также напоминание работникам о том, что их ценят коллеги по работе.
Потребности признания и самоутверждения. Д/группа потребностей отражает желание людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, а также желание людей, чтобы окружающие признавали их таковыми и уважали их за это. Люди с сильно влияющей на них данной потребностью стремятся к лидерскому положению либо к положению признанного авторитета при решении задач. При управлении данными людьми надо использовать различные формы выражения признания их заслуг. Для этого полезными м/б присвоение титулов и званий, освещение в прессе их действий, упоминание руков-м в публичных выступлениях их заслуг, вручение различного рода почетных наград и пр.
Потребности самовыражения. Д/группа объединяет потребности, выражающиеся в стремлении чел-ка к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений и навыков. Д/потребности в гораздо большей степени, чем потребности других групп, носят индив-й хар-р. Это потребности чел-ка в тв-ве в широком смысле слова. Люди с д/потребностью открыты к восприятию себя и окружения, созидательны и независимы. При управлении такими людьми надо стремится давать им оригинальные задания, позволяющие притворять в жизнь способности, предоставлять большую свободу в выборе ср-в решения задач и привлекать к работе требующей изобретательности и созидательности.
Теория иерархического построения потребностей Маслоу не дает ответа на вопрос, какова природа тех или иных потребностей. Основная задача этой теории, похоже, состоит в стремлении показать, как те или иные потребности м/воздействовать на мотивацию чел-ка к деят-ти и как, зная об определенной динамике действия потребностей на мотивацию чел-ка, воздействовать на чел-ка, предоставляя ему возможность удовлетворять свои потребности определенным способом.
Концепция Маслоу оказала большое влияние на развитие теории и практики современного управления. Однако жизнь показала, что у концепции есть ряд очень уязвимых моментов.
Во-первых, потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в организации, возраст, пол и т.д.)
Во-вторых, не обяз-но наблюдается жесткое следование одной группы потребностей за другой, как это представлено в “пирамиде” Маслоу.
В-третьих, удовлетворение верхней группы потребностей необяз-но приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию. Маслоу считал, что исключением из этого правила яв-ся потребность самовыражения, которая м/не ослабевать, а даже усиливать свое действие на мотивацию по мере ее удовлетворения. Практика показывает, что и потребность признания и самовыражения также может оказывать усиливающее воздействие на мотивацию в процессе ее удовлетворения.
Теория ЕКСг Альдерфера
Так же как и Маслоу, Клейтон Альдерфер исходит в своей теории из того, что потребности чел-ка м/б объеденены в отдельные группы. Однако в отличии от теории иерархии потребностей Маслоу, он считает, что таких групп потребностей сущ-т три: - потребности сущест-ия; - потребности связи; - потребности роста.
Потребности существования как бы включают в себя 2 группы потребностей пирамиды Маслоу, потребности безопасности, за исключением групповой безоп-ти и физиологич-ие потребности. Группа потр-ей связинаглядно корреспондирует с группой потребностей принадлежности и причастности. Потреб-ть связи, по Альдерферу, отражает соц-ю природу чел-ка, стремление чел-ка б/членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных. Поэтому к д/группе можно отнести, часть потребностей признания и самоутверждения из пирамиды Маслоу, которые связаны с групповой безоп-ю. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включ-т в себя также те потребности группы признания и самоутв-ия, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, к самосоверш-ю и т.п. изучением и описанием влияния соучастии и потребности нпаепшона здответстнии с идеями МакКлелланда, *>тн потребности, если они достаточно 1рмсутству|от у человека* оказывают заметное воздействие “а поведение че ■.леглилия его предпринимай* усилия и осуществлять действия, которые / фнвести н" удовлетворению ттх потребностей. При -”том МакКг шесматривает ”гн потребности кик приобретенные под влиянием жиз обстоятельств,, опыта и обучения.
Потребность достижения проявляется и стремлении чел-ка достигать с юрод ним целей более :”ффс*но, чем он :>то делал ранее. Люди с высоким у ютреб-и достижения предпочитают самостоятельно ставить свои цели. Пр ши обычно выбирают умеренно сложные цели и задачи, исходя из того, т iioryr достичь и что они могут сделать. Люди с выраженной потреб-ю досп ЖЛОШ1М делать умеренно рискованные решения и ожидают немедленной об лшчи от осуществленных ими действий и принятых решений. Им щ шииммать решения и отвечать за решение задачи, они одержимы теми за/ шторме решают, и легко берут на себя персональную ответственность. Исходя из вышеперечисленных характеристик, можно сказать, что члены имеющие высокую иотрсб-ть достижения” готовы браться за работу, несущу* шементы вызова, что позволяет им самостоятельно ставить цели. Однако П( ш очень трудно заниматься той работой, у которой нет ясного и out) эечультага, наступающего достаточно быстро. Они могут с этуш&одом и вс шииматься решением задачи, но при тгам им постоянно нужно получать ре* Ляжио отметичь, что качество результат*!, а также качество их раб< гбязателмш явл-ся наивысшими. Люди сданной потреб-ю много и охотно ра< ю любят делиться работой с другими. Совместно полученный резул* устраивает меньше, чем если бы они сами нот речультат получили в одиночк
МакКлелланд на основе проведенных исследований пришел к ныво, манная потребность может быть отнесена не только к характеристике отд людей, но и к характеристике отдельных обществ. Те общества, где потребность достижения, обычно имеют хорошо развивающуюся зконом наоборот, в обществах, характеризуемых низкой потребностью досп жоиомика развивается низкими темпами либо совсем не развивается.
Считается, что наличие у работников высокой потребности дает оказывает влияние на их активность и результативность. Поэтому полез! пивать уровень потребности достижения у членов организации при их нродв ко службе, а также у претендентов на вхождение в организацию, Оценка потребности достижения может быть использована также и для iipui характера и содержания работы в соответствие с потребностями дост работников.
В целях регулирования уровня данной потребности важно проводить of членов организации и соответствующим образом организовывать раб частности, желательно включать в работу наличие регулярной обратной разбирать примеры успешного достижении целей. Также в связи с тем, что высокой потребностью достижении имеют повышенную самиоцс! соответственно не склонны ставить трудные цели, нужно пытаться коррекп их самооценку.
Стремление к достижению делает людей успешными в решении с перед ними задач. Успешный предприниматель должен иметь высокий ) потребности достижения. Однако зачастую именно люди с высокой потреб постижения не достигают высших уровней в управленческой иерархии, так верхних упр” плен чески х уровнях требуется принимать более рискованные р и ставить более высокие цели, чем на >г<> готовы пойти люди с высоким у потребности достижения. Поэтому вполне однозначно можпо сказал^ ч нодей. занимающихся предпринимательской Деи-тыо нндивидуалыюге желательно иметь нысокую потребность достижения. Если же чел-к раб 5олыпой opr-ции, высокая потребность достижения может создавать много п и ему, и окружающим его сослуживцам.
Потребность соучастия проявляется а виде стремления к дружеск ношениям с окружающими. Люди с высокой потребностью соучастия ста устанавливать и поддерживать хорошие отношения, стремятся получить оде и поддержку со стороны окружающих, обеспокоены тем, как о них думают, Для них очень важным является тот факт, что они нужны кому-то, что их д коллеги не безразличны к ним и их действиям.
Индивиды с высокой потребностью соучастия предпочитают заш организации такие позиции и выполнять такую работу, которые позвол находиться н активном взаимодействии с людьми, как со своими коллегами клиентами. Для успешной организации работы таких членов коллектива нео( создавать условия, позволяющие им регулярно получать информацию о окружающих на их действия, а также предоставляющие им возможность ак взаимодействия с достаточно широким кругом людей. Руководство орга должно регулярно оценивать уровень данной потребности у подчинен сотрудников, чтобы правильно и своевременно вносить корректор организацию их работы с учетом возможного изменения у отдельных сотр; уровня потребности соучастия, естественно, анализ уровня нотребносги ее должен оцениваться и при приеме человека в организацию.
Потребность пластов”'”, является третьей крупной потребностью, на поведение человека которой было изучено и описано МакКлелландом. потребность гакже, как и две предыдущие, является приобретенной, развив; основе обучения, жизненного опыта и состоит в том. что человек от контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. О” направленностью данной потребности является стремление контрол действия людей, оказывать влияние на их поведение, брать на себя ответств за действия и поведение других людей. Потребность властвования им полюса: стремление имен* как можно больше власти, контролировать все и t противоположность :*тому, стремление полностью отказываться от как признаний на власть, желание полностью набегать таких ситуации и д“ которые связаны с необходим остью выполнять властные функции.
Лица с высокой мотивацией властвования могут быть подразделены на две в принципе взаимоисключающие друг друга группы. Первую группу составляют те,кто стремится к власти ради властвоавния.В первую очередь их привлекает сама возможность командовать другими. Интересы орган нищи и для них часто отхе шорой план и даже теряют смысл, гак как они концентрируют периосте! ииимание на сноси руководящей позиции в организации, на своих возмож) властвовать, на своей силе в организации.
Ко второй группе относятся те лица, которые стремятся к получению ради того, чтобы добииап.ея решения групповых задач. Эти люди удовлетв свою потребность влас'шовання тем, что определяют цели, ставят' чадачи коллективом и участвуют в процессе достижения целен. При лом очень отметитт”, что они ищут возможности мотивирования людей на доетижени целей н работают вместе с коллективом как над определением целей, так и достижением. То ее и” потребности властвования для этих людей - это не стре” к властному самоутверждению ради удовлетворения своего тщеела* стремление к выполнению ответственной руководящей работы, еннчайной с решением организационных чадач. что, кстати* также я ся стремлением к илистому самоутверждению.
МакКлелланд считает, что и” трех рассматриваемых в его концепц; фебностей (достижение, соучастие и властвование) для успеха менеджер большее значение имеет развитая потребность властвования второго типа. П исключительно важно, чтобы работа руководителя, с одной стороны, возможность менеджерам удовлешорять эту потребность* а с друг снособспи>на;ш рачвитию этой потребности.
Потребности достижения, соучастия и властвования в концепции леллаида не исключают друг друга и не расположены иерархически, как эт“ представлено в концепциях Маслоу и Альдерфера. Более того, проявление и mix потребностей на поведение человека сильно зависит от их изаимоалияш нанример. если человек находится на руководящей позиции И имеет вь потребность властвования, то для успешного осуществления унравден дея гельносги в соответствии со стремлением к удовлетворению этой потре желательно, чтобы потребность в соучастии была бы у него относительна выражена. Также может приводить к негативному, с точки зрения ныло менеджером своей работы, влиянию на ее результат комбинация с потребности достижения и сильной потребности властвования, так как потребность все время будет ориентировать властвование на достижение j интересов менеджера. По-видимому, нельчя делать однозначно жестких ньн гом. и каком направлении воздействуют друг на друга три ряссматрт потребности. Однако совершенно очевидно, что необходимо приннм; внимание их взаимовлияние при анализе мотивации человека, при t поведения и выработке методов управления человеком.
Оттщттчй нч, Mfi на теории содержании мотивации Изложенные кон: позволяют сделать вывод о гом, что отсутствует какое-либо каноничиро учение, объясняющее го. что лежит в основе мотивации человека определяется мотивация. Каждая in изложенных теорий имеет опреде принципиальное отличие. Так, например, в концепции Маслоу нот-ре расположены иерархически, и восхождение по ним идет спичу вверх, В Альдерфера также имеется определенная иерархия. Однако эта теория в кг одного m важнейших положений имеет утверждение о том, что движе иерархии может осуществляться как спичу вверх, тек и обратно сверху вни случае, если не удовлетворяется потребность верхнего уровня. МакКлеллаг но отношению к рассматриваемым им потребностям идею их приобрет рачннгня под влиянием обучения и жичнешюго опыт”. При пом он пришн внимание взаимоотношение отдельных групп потребностей, огой, рассмотрения изолированного влияния отдельных групп потребностей на nor человека. В теории Гсрцбсрга потребности делятся на две большие г монтирующие и “здоровья”. Тем самым указывается на то, что не все нотрс постоянно оказывают мотивирующее
влияние на человека, а только те ич них, которые приводят к развитию ния удовлетворенности.
Как видно, каждая ич теорий имеет что-то особенное, отличительное, ч ей возможности получить широкое признание теоретиков и практиков и существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Однако при этом, и на принципиальные различия, все четыре вышеописанные теории имею общее, позволяющее установить определенные параллели между ними. Хара особенностью всех четырех теорий является тх>, что они изучают иотребносп классификацию потребностей, позволяющую делать некие выводы о ме мотивации человека. Сравнивая классификации всех четырех теорий, отметить, что выделенные к различных теориях группы потребностей дос определенно соответствуют друг дру| у.
Так. например, потребность достижения в теории МакКлелланда с Потребности самовыражения в пирамиде Маслоу, потребности роста в Лльдерфера - группе потребностей, входящих в набор мотивирующих ф; теории Гсрцберга. Такое же соответствие можно установить и дли другн потребностей.
Отвлекаясь от различий и общность которые характерны для рассмот концепций, можно указать на две присущие им общие характеристики, Во-, данные концепции в очень наглядном виде, четко и ясно излагают онреде. взгляд на мотивацию взгляд, подтвержденный эмпирическими исследов и уже достаточно продолжительное время использовавшийся в щ управления. И наибольшей мере данное утверждение относится к теориям и Гернберга. Поэтому для того, чтобы лучше понимать мотивацию рабо менеджеры обязательно должны быть знакомы со всеми четырьмя теориями Во'Шнорих. все четыре теории основное внимание ; анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и в н> же время практик уделяют внимание анализу процесса мотивации. Данное замечание указ!.: основной недостаток этих теорий, существенно огранич
25. Теория процесса мотивации. Теория ожидания, т. справедливости, модель Портера-лоулера)
Очевидно, что поведение человека зависит от того, какие потр-ти заставляют его действовать, к чему стремится, что хочет получить и какие у него для этого есть возможности. Однако даже если предположить, что все это хорошо, все равно нет гарантии того, что удается совершенно точно понять мотивацию человека. И, очевидно, это тем более трудно сделать в ситуации, когда всего узнать о потребностях и устремлениях чел-ка невозможно. Тем не менее из этого никак не следует, что мотивационный процесс не м/б осознан и управляем. Сущ-т целый ряд теорий, кот-е говорят о том, как строится процесс мотивации и как м/осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых рез-в. Т. данного типа составляют группу теорий процесса мотивации. Самая общая концепция мотивации сводится к следующим положениям. Чел-к, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию сл свлими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает определенное расположение и осуществляет действия, приводящие к конкретному рез-ту, характеризующемуся определенными качественными и количественными харак-ми.
Теория ожидания. Поведение чел-ка постоянно связано с выбором из двух или нескольких альтернатив. От того, чему чел-к отдает то или иное предпочтение, зависит что и как он делает, как он себя ведет и каких рез-в он добивается. Т. ожидания разработана для того, чтобы дать ответ на вопрос, почему чел-к делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами, и насколько он смотивирован добиваться рез-та в соответствии со сделанным выбором. В самом обобщенном виде Т. можно сформулировать как учение, описывающее зависимость мотивации от двух моментов: как много чел-к хотел бы получить и насколько возможно для него получить то, что он хотел бы получить, в частности, как много усилий он готов затрачивать для этого. Н-р, начинающий бизнесмен из провинции приезжает на переговоры о начале совместного бизнеса с представителями крупных фирм, расположенных в городе, являющимся признанным центром деловой активности. Для поддержания своего реноме он не будет останавливаться в гостинице, имеющей репутацию второсортной, хотя и являющейся дешевой. В то же время у него нет средств, чтобы остановиться в шикарной гостинице. Поэтому, по-видимому, он остановится в такой гостинице, которая является достаточно престижной и на проживание в которой у него хватит средств.
Т. ожидания своими корнями уходит в 30-е годы и связана в значительной мере с разработками Курта Левина. Основными же разработчиками собственно концепций ожидания применительно к мотивации и поведение человека в организации можно назвать В. Врума, а также Л. Портера и Э. Лоулера.
Процесс мотивации по т. ожидания складывается из взаимодействия 3-х блоков: 1) усилия, 2) исполнение, 3) результат. Т. ожидания изучает и описывает взаимодействие этих 3 блоков. При этом усилия рассмат-ся как следствие и даже рез-т отивации. Исполнение рассм-ся – как следствие взаимодействия усилий, личных возможностей и состояния среды, а рез-т, как функция, зависящая от исполнения и от степени желания получить рез-ты определенного типа.
Т. ожидания оперирует некоторыми ключевыми для нее категориями , которые имеют в рамках данной теории вполне конкретный смысл. Поэтому, прежде чем излагать собственно теорию, рассмотрим эти категории.
Результат в т. ожидания рассматривается на 2 уровнях. Результаты 1 уровня – это собственно рез-ты выполнения работы, осуществления действий. Они состоят в кач-ве и колич-ве произведенного продукта, величине затраченного времени, объеме потерь времени и т.п. Результаты 2 уровня – это те последствия для чел-ка, которые вытекают из рез-в первого уровня. Связаны они с возможным вознаграждением или наказанием, которые последуют со стороны руководства и окружения на основе оценки ими результатов 2 уровня могут быть увеличение или негативная реакция коллектива и т.п.
Валентностьотражает то, в какой степени для человека желателен каждый конкретный рез-т, насколько он для него привлекателен или, наоборот, непривлекателен, т.е. валентность как бы отражает приоритеты для чел-ка тех или иных результатов. Если результат высоко ценится, то он имеет для него положительную валентность, если же рез-т отрицается чел-м, то он имеет для него отрицательную валентность. И наконец, валентность рез-та равна нулю, если чел-к безразличен к этому рез-ту. Валентность очень сильно разнится у отдельных людей. Для одного, н-р, оплата, его повышение м/иметь очень большое значение, для другого же валентность м/б равна нулю, а в определенных ситуациях даже м/иметь отрицательное значение. Важно подчеркнуть, что для положительной валентности обобщенного рез-та совсем не обяз-но иметь положительную валентность каждого конкретного рез-та. М/б так, что высокая позитивная валентность отдельных рез-в будет перекрывать негативную валентность других рез-в, и в совокупности общий рез-т б/иметь положительную валентность.
Ожидание отражает представление чел-ка о том, в какой мере его действия приведут к определенным рез-м. Обычно эти ожидания базируютсяили же зависят от прямого опыта, от глубины анализа того, что приводило к успеху и поражениям, от степени самоуверенности, уровня подготовки, способности оценить обстановку, знания своих возможностей и ряда других факторов. Оценка ожидания варьируется в диапазоне от 0 до 1. В том случае, если человек считает, что исполнение и рез-ты не зависят от его усилий, ожидание равно 0. Если же, наоборот, он считает, что рез-т и исполнение полностью от его усилий, то ожидание получает в кач-ве колич-й оценки 1. Ожидание оказывает очень сильное влияние на поведение чел-ка в организации, т.к., базируясь на этом, он определяет для себя то, насколько он должен стараться, сколько усилий он должен затрачивать для исполнения работы.
Выделяют 2 группы ожиданий. Ожидания, связывающие усилия и исполнение работы, и ожидания, Связывающие исполнение работы и результаты, наступающие за этим. Первая группа ожиданий отражает представление человека о том, насколько его усилия определяют результаты первого уровня. Если человек считает, что качественная и количественная сторона выполнения работы сильно зависят от его усилий, то оценка ожидания близка к 1. В противоположном случае она близка или равна 0. Возможны и оценки, находящиеся в диапазоне м/у 0 и 1, что будет соответствовать представлению человека о том, насколько его усилия м/влиять на исполнение.
Ожидание, касающееся оценки степени зависимости результата 2-го уровня от исполнения, отражает то, насколько человек связывает возможные для него последствия в виде вознаграждения, наказания, определенной реакции коллектива и т.п. с уровнем исполнения своей работы. Здесь также ожидание оценивается 1, если в его представлении результаты 2-го полностью зависят от уровня исполнения, и 0, если он считает, что такой связи нет.
Т. ожидания объясняет то, как строится процесс мотивации чел-ка к деят-ти, исходя из увязки в единое целое представлений чел-ка о необходимых для выполнения работы усилиях, ее практическом исполнении и результатах, ожидаемых в ответ на выполненную работу. При этом ключевыми точками концентрации внимания теории яв-ся: 1) ожидания по цепочке усилия – исполнение; 2) ожидания по цепочке исполнение – рез-ты второго уровня; 3) валентность рез-в.
В соответствии с т. Ожидания, мотивация человека к исполнению работы зависит от того, насколько он заинтересован или не заинтересован выполнять ее, насколько работа привлекательна для него. Принимая решение по поводу того, что делать и какие усилия затрачивать, человек обычно отвечает самому себе на вопрос, качающийся того, насколько нужно ему это делать. То есть при выборе альтернативы человек думает о том, если он поведет себя соответствующим образом, будет соответствующим образом исполнять работу, приведет ли это к определенному результату первого уровня. В этом случае у него формируется ожидание результата первого уровня.
Основные положения т. Ожидания состоят в следующем. Во-первых, т.к. данная теория подчинена идее поиска ответа на вопрос, как мотивация влияет на выполнение работы, то исходный постулат состоит в том, что исполнение определяется произведением значений 2-х факторов: возможности человека и его мотивации. Во-вторых, утверждается, что мотивация задается произведением величины ожидания результатов первого уровня на величину валентности результатов второго уровня. И наконец, в-третьих, валентность результатов первого уровня задается произведением величины валентности результатов второго уровня на ожидания отдельных результатов второго уровня. Человек выбирает ту альтернативу, где будет выше мотивация.
При воплощении идей т. ожидания в практике управления необходимо помнить, что этой теории мотивации человека к деят-ти задается уровнем и структурой ожиданий результатов второго уровня и степенью их связи в сознании работника с результатами первого уровня. Поэтому в качестве обязательных условий успешного мотивирования менеджер должен знать структуру, валентность и величину ожидания результатов второго уровня. При этом он должен помнить, что не м/б единого подхода ко всем работникам, т.к. ожидания второго уровня у всех индивидуальны. Кроме того, менеджер д/добиваться увязки в сознании работников результатов второго уровня с результатами первого. Используя различные приемы, менеджер для успешного управления подчиненными д/построить управление организацией таким образом, чтобы работник был уверен, что работая на достижение организ-х целей, он тем самым создает условия для наилучшего достижения результатов второго уровня.
В т. ожидания считается, что для того, чтобы смог осуществиться ряд предварительных условий. Такими условиями являются: -наличие у работников достаточно высокой степени ожидания результатов первого уровня, - наличие достаточно высокой степени ожидания результатов второго уровня и суммарная не отрицательная валентность результатов второго уровня.
Делая вывод по т. ожидания необходимо отметить, что она исходит из того, что люди осуществляют свои действия в соответствии с тем, к каким возможным последствиям для них эти действия м/привести. Люди на основе доступной им информации делают выбор.
одной из альтернатив действия, исходя из того, что они получат в результате и какие усилия они должны будут затратить, чтобы достичь этого результата. Т. е. чел-к ведет себя в соответствии с тем, что по его мнению, произойдет в будущем, если он произведет определенные затраты усилий.
Т. справедливости. Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает т. справедливости. В ней говорится, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затратченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. чел-к считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает псих-кое напряжение. В результате надо мотивировать этого сотрудника,снять напряжение ради справедливости исправить дисбаланс.
Восстановить баланс или чувство справедливости можно, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Т.о. сотрудники кот. считают, что им не доплачивают по сравнению с другими м/ либо начать работать менее интенсивно, либо стремится повысить вознаграждение. Сотрудники , кот. считают, что им переплачивают, будут стремится поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее.
Вывод: До тех пор пока люди считают что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремится уменьшать интенсивность труда. Восприятие и оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же организации или с сотрудниками др. орг-ции выполняющими аналогичную работу. Задача менеджера – объяснить почему существует такая разница. Н-р, что более высокооплачиваемый коллега получает больше потому, что он обладает большим опытом, позволяющем ему производить больше или когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.
Модель Портера – Лоулера. Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную т. мотивации, включающую элементы т. ожидания и т. справедливости. В их модели фигурирует 5 переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.
Согласно модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в т. устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т. е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.
Применимость модели в практике управления: выводов состоит в том, что результативный труд является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. Это прямо противоположно тому что думает большинство менеджеров, они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений полагавших,что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде, т. е. более довольные рабочие трудятся лучше. Модель внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно – следственных связей. Эта модель показывает также насколько важно объеденить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлтворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.
26. Контроль как функция управления. Смысл контроля: планирование и характеристики эффективного контроля.
Контроль как ф-ия управления играет сквозную роль, т.к. присутствует во всех других ф-иях управления. Руководители начинают осуществлять данную ф-ю с того самого момента, когда сформировали цели и задачи.
Контроль как процесс включает в себя определение стандарта, измерение достигнутых результатов, сравнение результатов со стандартами, внесение корректировок. Одной из характеристик контроля яв-ся его всеобъемлемость, т.е. каждый руководитель в независимости от ранга осуществляет контроль. Основные виды контроля: 1) ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ – осуществляется до фактического начала работ, средствами его осуществления является реализация определенных правил, процедур и линий проведения. Три сферы предварительного контроля: а) люди – при приеме на работу; б) контроль качества материальных ресурсов; в) финансы – возможные доходы и расходы. 2) ТЕКУЩИЙ – осуществляется непосредственно в ходе работы, при нем особое значение приобретают обратные связи. 3) ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЙ – сводится к анализу результатов, что является предварительным этапом для дальнейшего планирования и основанием для мотивирования работника.
Этапами планирования контроля яв-ся: 1) что контролировать и формируются основные параметры (затраты качества и количества продукции), 2) кто осуществляет, кто отвечает за контроль, 3) устанавливаются сроки проведения контроля, 4) формулируются оптимальные методы проведения контроля в данном подразделении.
Для эффективности контроля необходима информированность подчиненных относительно того, что от них требуется, каково вознаграждение, санкции, какие существуют информационные каналы и как осуществляется обратная связь, определены достижимые стандарты.
Свойства эффективного контроля: 1) стратегическая направленность (приоритет организации); 2) ориентация на результат; 3) соответствие дел; 4) рациональность; 5) своевременность; 6) оперативность; 7) постоянность.
К – процесс к-ый сос-т из:
1. Опред-е стандарта;
2. Измерение результата;
3. Сравнение со стандартными и проведение коррек-к.
Необх-ть К обусл-ся совр-ой сит-ей в произ-ве т-ов и ус-г:
1) быстро изм-яся внеш. среда;
2) множество факторов, хар-ся неопред-ью. Чел-ий фактор – люди – самый дестабил-ий фактор в орг-и.
Планирование контроля:
1) Что контр-ть: опред-я параметры к-ые подлежат К:. затраты, кач-о, кол-во.
2) Кто осущес-ет К. и отвечает за него.
3) Сроки проведения контроля
4) Опред. методов
5) Разработка отчетн. документов: спец-ая форма – инструкция по заполнению, порядок предоставления.
6) информир-ие подчин-ых о том, что будет контр-ться, сроки испол-я, оценка и вознаграждения.
7) Достижимые стандарты.
Избегать излишнего К
Процесс К должен отвечать вполне опред. хар-ам:
1. Рациональность, должен стоить того чтобы контр-ь
2. Своевременность (графики, сроки, меропр-ия и т.д.)
3. Постоянность
4. Оперативность, быстрые реакции м-та на происходящие изменения.
Осуществление контроля:
1) Установление стандартов – поддающийся измерению параметр, имеющий временные границы. Нужно стремится к колич-м показателям
2)Сравнение показ-ей с заданными стандартами. Опред допуст отклон-й.
3) Измерение рез-ов и внесение необходимых корр-ок.
4) передача и распрастр инф-и
27 Организация работы служб персонала.
Управление персоналом и как наука, и как практика основано на определенной философии отношения к человеку, понимании самих себя и окружающих нас люден, системе ценностей. Отсюда и отношения к разным социальным и национальным группам работником (женщинам, молодежи пожилым людям, инвалидам, национальным меньшинствам и т.д. имеющие сугубо практическое значение для менеджера но персоналу.
Новое научное направление, получившее названия "кадровый менеджмент", "управление персоналом" и др.. формируется на стыке общей теории менеджмент, прикладной социологии, производственной психологии, экономики предприятий и предпринимательства, трудового нрава, конфликтологии, ряда других наук.
Особенно важное значение для развития персонального менеджмент как науки имела теории “Х – У” Макгрегора ("X" - пессимистический. "У" оптимистический образ работника). В соответствии с теорией “X” человек имеет врожденную антипатию к труду; пытается улизнуть, от него, где возможно: нуждается в принуждении к труду и санкциях в случае уклонения; человек не хочет нести ответственность и предпочитает, чтобы им руководили, у него мало тщеславия, больше всего он нуждается и уверенности в завтрашнем дне.
В противоположность этому, в соответствии с теорией “У” Макгрегора, отношение к труду развивается у человека под влиянием его опыта, В принципе он готов развивать свои умения, брать на себя ответственность и реализовывать поставленные цели. В этом случаи человек не нуждается в постоянном контроле и развивает самоконтроль Но для этого нужно создать соответствующие условия.
К функциям служб персонала, обычно, относят подбор, отбор, paсстановку и инструктаж кадров, планирование карьеры и профессионального роста, контроль дисциплины, обеспечение здоровья и безопасности, организацию питании и социальное обеспечение пожилых работников, перемещение в должностях и увольнение, ведение переговоров рассмотрены жалоб, разрешение трудовых споров. В некоторых фирмах кадровым службам вменены в обязанности и некоторые экономические функции, например, расчет заработной платы, управление рационализаторской и изобретательской деятельностью, охрана труда и техника безопасности.
На крупных предприятиях ФРГ руководителю кадровой службы, как правило, определены следующие функции:
1. Админист-ная дея-ть, включающая применение на практике осн. законод-ных положений в области орг-ции и опл. труда, реализацию коллек-ных договоров и т.д.
2. Вопросы трудоустройства, в т.ч. прием на работу, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, перевод на другую работу внутри предприятия, выдвижение на более высокую должность, увольнение.
3. Подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадpoв выявление потенциальных возможностей кадров и определение путей их роста.
4. Материальное вознаграждение, аттестация рабочих мест, структура з/пл. и соц. льгот, изучение этой ситуации в этой сфере на рынке труда; разработка отдельных статей коллективного договора.
5. Участие в решении вопросов соц.обслуживания работников, контакты с профсоюзными организациями, содействие проведению общественных мероприятий, выявление и снятие соц.напряженности и т.д.
Принципы, на которых основан современный менеджмент персонала: 1. Люди - это главная ценность любой организации, эффективное управление ими - ключ к успеху. 2. Успех организации может быть достигнут лишь при координации текущих дел и процедур с реализацией стратег-ких целей. 3.Общие ценности, организационная культура, соответствующий ей менеджмент во многом определяют успех организации. От менеджеров требуется значительные усилия, чтобы ценности организации принимались и реализовывались сверху донизу,
Гл, же принципом управления персоналом признается следующий: рук -ль только тогда может обеспечить длительный успех, если он приведет своих сотрудников к их личным успехам и достижениям через реализацию целей организации. При этом не существует простых, научи обоснованных правил и процедур, гарантирующих эффективное управление людьми.
Оценка дея-ти кадровых служб - эго систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами кадровой работы, и необходимый для соотнесения их результатов с итогами деятельности всего предприятия.
Возможные критерии оценки эффективности деятельности служб персонала: оценка линейных менеджеров, - оценка рядовых работников, - оценка высшего руководства. - отношение бюджет отдела к численности обслуживаемого персонала.
На протяжении десятилетий в отечественной экономике господство вал технократический подход к хозяйствованию, когда во главу угла ставились производственные планы, технический прогресс, бюджеты, орг. структуры, административные распоряжения. Среди зарубежных фирм также немало примеров консервативного технократического ведении дели. Сегодня большинство экспертов признает, что важнейшим фактором конкурентоспособности компаний и достижения ими экономического успеха является эффективное управление персоналом.
Сущность бизнеса определяют прежде всего люди.
28. Управление конфликтами и стрессами в организации.
Кокфликт - это отсутствие согласии между двумя и более сторонами -конкретными лицами или группами людей. Конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, проблемы, дает дополнительную информацию, большее число альтернатив. Это делает процесс принятия решения более эффективным. Конфликт может быть функциональным (вести к повышению эффективности организации) или дисфункциональным (снижать групповое сотрудничество и эффективность организации).
Управление конфликтами - одна из важнейших функций любого менеджера, и в первую очередь - менеджера по персоналу.
С точки зрения причин, существуют 3 типа конфликтов:
1. Конфликт целей, когда участники его по разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Есть много способов решения таких конфликтов.
2. Конфликт познания когда расходятся взгляды и мысли по решаемой проблеме. Это белее сложней конф-т, т.к. требуется перейти на др. уровень знаний.
3. Чувственный конфликт, когда различаются эмоциональные восприятия участников конфликта (люди вызывают друг у друга антипатию, раздражение). Это наиболее трудно решаемые конфликты.
Другая типология конфликтов более известна. Различают 4 типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, межгрупповой конфликт.
1.Внутриличностный конфликт принимает различные формы, наиболее распространен ролевой конфликт, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт может возникнуть и когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями либо в результате недогрузи или перегрузи на работе, что приводит к неудовлетворенности или стрессу.
2. Межличностный конфликт наиболее распространен. В сфере управления он часто проявляется как борьба менеджеров на ограниченные ресурсы. Люди с различными чертами характера. взглядами и ценностями не могут поладить друг с другом. Видимо, мы еще не все знаем и о гаком явлении, как антипатия. Проводимые сегодня биоэнергетические исследования должны помочь нам раскрыть ее механизм.
3. Конфликт между личностью и группой. Людям приходится соблюдать нормы поведения, выработанные группой, чтобы быть принятыми ею и удовлетворить свои социальные потребности. В случае, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то хочет заработать побольше, перевыполняя нормы, а группа негативно оценивает такое "чрезмерное" усердие. Конфликт может возникнуть и в ином случае, если личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.
4. Межгрупповой конфликт. Наиболее очевидные примеры - конфликты между линейным и штабным персоналом либо из-за различия целей функциональных подразделений внутри организации.
Наиболее частые источники конфликтов - это дефицит ресурсов, разный вклад в общее дело, несбывшиеся ожидания, менеджмент, не учитывающий человеческий ({шпор и др. Путями разрешения конфликта могут быть употребление власти, убеждение, компромисс, привлечение третьей силы, переговоры и т.д. Широкую известность получили так называемые структурные методы управления внутриорганизационным конфликтом. Сюда входят административные методы (различные приказы и распоряжения), "разведение" подразделений - участников конфликта - по ресурсам, целям и т.д. или большая их автономизация, интеграция конфликтующих подразделений (общий координатор), или даже слияние их и наделение общей задачей (например, объединение отдела труда и заработной платы с отделом кадров в службу развития персонала)
29. Карьера менеджера и ее планирование.
Предприниматель - по чел-к к-ый постоянно ищет, что новое можно привнести в свой бизнес, чтобы обеспечить его преимущество. Бизнес, как и мен-нт,
- это творческий процесс, и его сущность - реорганизация имеющегося опыта и формирование на ею основе новых комбинаций.
Менеджер не столько должность, сколько профессия, требующая комплекса проф-ных, упр-ких. псих-их. экон-ких и, конечно, творческих качеств личности.
Качества менеджера как творческой личности: профес-ая компетентность; проф-ная честность; - способность к риску; - обязательность; - предприимчивость; - постоянная одержимость. делом: - умение слушать собеседника; - умение говорить, так. чтобы поняли подчиненные: без двусмысленностей в постановке задач, с учетом возраста , опыта, темперамента; умение правильно писать, вести деловую переписку; умение вести себя с людьми.
Типовые модели деловой карьеры:
1. Карьера “трамплин” широко распространена среди руководителей и специалистов. Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. Соответственно меняются занимаемые должности на сложные и более высокооплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течении длительного времени. Затем следует “прыжок с трамплина” ввиду ухода на пенсию.
Карьера "трамплин" наиболее характерна для руководителей периода застоя в экономике бывшего Советского Союза, когда многие должности в центральных органах и на предприятиях занимались одними людьми по 20-25 лет. С другой стороны, данная модель является типичной для специалистов и служащих, которые не ставят перед собой целей продвижении по службе.
В силу ряда причин (личных интересов, невысокой загрузки, доброжелательного трудового коллектива, приобретенной квалификации) работнике вполне устраивает занимаемая должность, и они готовы оставаться в ней до ухода на пенсию, таким образом, карьера "трамплин" может быть вполне приемлемой условиях рыночной экономики для большой группы специалистов и служащих.
2. Модель карьеры "лестница" предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую работник предприятия занимает фиксированное время (не больше 5 лет). Такого срока достаточно для того, чтобы войти в новую должность и проработать, с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственное опыта руководитель или специалист поднимается но служебной лестнице. Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации.
Верхней ступеньки служебной карьеры работник достигает в период, максимального потенциала, когда накоплен большой опыт и приобретены; высока квалификация, широта кругозора, профессиональные знания и умения Психологически эта модель очень неудобна для первых руководителей из-за их нежелания уходить с "первых ролей". Поэтому она должна поддерживаться вышестоящим органом управления (советом директоров, правлением) с гуманных позиций сохранения здоровья и работоспособности работника.
После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы в экстренных ситуациях, руководства большим количеством людей. Однако вклад руководителя \ специалиста в качестве консультанта ценен для предприятия.
3. Модель карьеры "змея" пригодна для рук-ля и специалист. Она предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной долж-ти на другую путем назначения с занятием каждой должности непродолжительное время (1-2 г.) П-р, мастер после обучения в школе менеджеров работает последовательно диспетчером, технологом. экон-ом, а затем назначается на должность начальника цеха. Это дает возможность линейному рук-лю более глубоко изучить конкретные функции упр-ния. к-ые ему пригодятся на вышестоящей должности. Прежде чем стать директором предпр. рук-ль в течение 6-9 лет работает зам. директора по кадрам, коммерции, экон-ке и всесторонне изучает важные участки дея-ти.
Глав. преимущество данной модели заключается в возможности удовл-ния потреб-ти чел-ка в познании интересующих его функций ynp-ия. Это предполагает постепенное перемещение кадров в аппарате упр-ия, наличие четкой системы назначения и перемещения, а также детальное изучение соц.-псих-го климата в коллективе. Наибольшее расспро-ние она получила в Японии (ротация).
4. Модель карьеры "перепутье" предполагает но истечении определенного фиксированного или переменного срока работы прохождение рук-лем или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам к-ой принимается решение о повышении, понижении, перемещении в должности. Эта карьера м/б рекомендована для совместных п/п-й и зарубежных фирм, применяющих трудовой договор в форме контракта. Наибольшее распространение получила в США.
По истечении определенного срока (5 лет) работы в должности начальника цеха он проходит переподготовку в школе менеджеров с полным комплексом необходимых исследований. Если его профессиональные знания и умения, потенциал и квалификация, здоровье и работоспособность высокие, а взаимоотношения в трудовом коллективе бесконфликтны, то он рекомендуется к занятию более высокой должности посредством назначения или выборов.
Если потенциал руководителя средний, но он обладает профессиональными знаниями и умениями, достаточными для занятия должности, имеет хорошее здоровье и психологически устойчив, то он рекомендуется к перемещению на другую должность.
В ходе своей карьеры человек проходит несколько взаимосвязанных этапов. Разные эксперты дают их с разной степенью дифференциации, но, по наиболее упрощенной версии, таких стадий четыре:
1. Предварительная (обучение в школе и других учебных заведениях).
2. Первоначальная (поиск своего места, переход с одной работы на другую),
3. Стадия стабильной работы.
4. Отставка (прекращение активной работы).
Управление карьерой требует четкого понимания различия ее тшов н со тропи менеджеров по персоналу, и со стороны самих работников.
Стадия I. Молодые профессионалы приходят на предприятие, наделенные социальными знаниями, но не ведая целей, структурных особенностей и культуры организации. Поэтому им необходимо работать в тесном контакте с более опытными работниками и учиться у них. При этом некоторые профессионалы не могут смириться с чувством зависимости, приспособиться к ситуации, близкой к той когда они учились в школе. Не оправдываются ожидания, что их первая работ дает им больше свободы.
Стадия 2. Те, кто сумел успешно адаптироваться на 1 стадии, однажды получают возможность перейти на 2 стадию и начинают работать самостоятельно. Человек становится независимым "генератором" идей в избранной им области, уже не полагается на других. Однако психологическое состояние независимости может привести к некоторым проблемам, т.к. значительно отличается от состояния зависимости, характерного для I стадии. На 2 стадии проваливаются лишь те, кто не имеет в себе необходимой уверенности.
Стадия 3. Профессионалы, вступающие в 3 этап, надеются стать наставниками тех кто находится на 1 этапе. Они стремятся расширить крут своих интересов, больше взаимодействовать с людьми вне своей организации.
Если до этого профессионал отвечал лишь за собственную работу, то теперь в центре его внимания находится работа других. Те кто оказывается не в состоянии справиться с этими новыми требованиями, могут по своей воле вернуться на 2 стадию. Те же, кто получает удовлетворение от того, что другие под их руководством совершенствуются, могут захотеть остаться на 3 стадии до пенсии. В некоторых компаниях, например "Аи Би Эм". профессионалы 3 стадии не продвигаются дальше, пока не подготовят несколько младших коллег к большей ответственности. Проблемы здесь нередко возникают в случаях, когда наставниками женщин становятся мужчины.
Стадия 4. Некоторая часть профессионалов может попасть с3 стадии на 4., туда, где формируется стратегия предприятия. При этом их обязанностью становится содействовать карьере своих преемников.
30. Требования к руководителю: деловые и личностные качества.
Рук-ль – лицо, направляющее и координирующее д-ть испол-й, к-ые в обяз-ом порядке должны ему подчиняться и в рамках опред-ых полном-й выполнять все его треб-я.
Проф-ые спос-ти рук-ля:
1. Дидактические – готовность обучаться творчески, развивая мышление подчиненных, приучая их работать сознательно, инициативно, самост-но.
Осн. пути формирования таких способностей: непрерывная работа над собой, изучение опыта коллег, изучение спец.литературы.
2. Экспрессивные – умение рук-ля образно и ярко выражать свои мысли с помощью слова, мимики, пантомимики.
3. Перцептивные (перцепция – восприятие). Реальные механизмы перцепции:
идентификация – отождествление конкретным человеком (хорошо знать персонал)
эмпатия – умение чувствовать, воспринимать др. чел-а
интеракция – взаимодействие
рефлексия – понимание поведения чел-а в опред. ситуации
4. Научные – участие в научно-исслед-ой работе, желание труд-ся творчески.
5. Авторитарные – быстро завоевывать авторитет
6. Коммун-ые – легко вступать в контакт
7. Организаторские – умение быстро, без потерь t подготовить и провести любое мероприятие.
8. Конструктивные (педаг-ие) –предвидеть рез-ты своего труда и труда сотруд-ов.
9. Психомоторные – обеспечивают двиг-ые навыки.
Лич.потенциал хар-т внутр., физ. и дух. энергию чел-а, его деят-ую позицию направл-ую на творч. самовыраж-е и самореал-ию.
3 элемента личн.потен-а:
1) психофизиолог. (задатки, темпе-рамент, особ.харак-ра, самоконт-роль, работоспос-ть), лежат врож-денные задатки
2) трудовой (спос-ть и гот. к труду, проф.знания, умения, навыки, моти-вы труд. д-ти)-для эф-ой труд. д-ти
3) творческий (уровень интелл-а, креативные спос-и, лидерские спос-и, личн.особ-ти раб-ов)-креатив-ть личн-и, прояв-ие себя в нестанд-ых ситуациях.
Личностные качества руководителя: умение разработать стратегию и тактику, умение держать слово, твердость характера, настойчивость, терпеливость, инициативность, решительность, рисковость, деловое умение подбирать команду и работать с ней, выполнение взятых обязательств, порядочность и честность, умение совершенствовать свою деятельность, ориентация в деятельности на интересы коллектива, личная организованность, умение командовать подчиненными, широко мыслить оставаясь в рамках точного знания предмета, оставаться верным своим принципам.
31. Набор и отбор персонала.
Главной задачей менеджера по персоналу обеспечить наличие нужных людей в нужное время на нужном рабочем месте, одним из его важнейших видов деятельности становится эффективное соединение характера решаемых предприятием задач с человеческой природой работников, эту задачу выполняющих. Каковы же основные характеристики различных работ? В первую очередь это:
- степень требуемых физических усилий (рытье котлована и программирование на ЭВМ предполагают, очевидно, разную степень усилий, чаще всего люди предпочитают работу, требующую минимальных физических затрат);
- степень вредности (обычно люди хотели бы работать в безопасных Для жизни и здоровья условиях);
- месторасположение работы (она может быть на улице или в помещении, в одном месте или требовать перемещений, предпочтения здесь зависят от характера человека);
- продолжительность работы (одни виды работ предполагают интенсивные усилия в течение короткого времени, другие требуют долгих часов непрерывной работы, предпочтение зависит от темперамента работника):
- взаимодействие с другими людьми во время работы (одни виды деятельности требуют частых контактов с людьми, например, работник, занимающийся организацией деловых приемов, другие - полной изоляции: оператор радара на удаленной станции);
- степень свободы при решении задач (университетский профессор и рабочий на конвейере).
Человеку, ищущему работу, рекомендуется, прежде всего, ответить самому себе на следующие вопросы:
1. О работодателях: - интересуют ли меня размеры предприятия (большое, малое или среднее)? - важен ли для меня сектор (частный, не связанный с получением доходов, государственный)? - какие отрасли экономики меня интересуют? - что меня интересует больше: предметы или люди?
2. О себе самом: - сколь интенсивно я предпочитаю работать? хочу работать под чьим-нибудь началом или быть сам себе начальником? -стремлюсь работать один, в небольшой группе или в большом коллективе? -предпочитаю спокойный, ровный режим или импульсивный ритм работы? -имеет ли для меня значение местонахождения работы (хотелось бы мне работать рядом с домом; в более теплом климате; хочу ли я переехать)? -какую зарплату я хочу иметь? Готов ли я работать на менее оплачиваемом месте, но выполнять более интересную работу? - хотел бы я работать на одном месте или на разных; в помещении или на открытом воздухе?
Внутренние источники набора Разумное использование имеющихся людских ресурсов позволяет предприятию обойтись без нового набора.
1. Информация о вакантных должностях всех работающих путем распространения бюллетеней, вывешивания объявления и т.д.
2. Совмещение двух должностей. Если организации нужны дополнительные работники на короткий срок, целесообразно использовать внутреннее совмещение. Для этого должна быть разработана система
3. Поиск через работников. Прежде чем начинать набор работников вне предприятия, администрации следует предложить своим работникам найти желающих подать заявление о приеме на работу среди знакомых и родственников.
Преимущества: работники видят заразительные примеры реализованных возможностей соседом по работе, лучшие возможности оценки деловой хватки работников; сокращение затрат на найм; в фирме поддерживаются сотрудники заинтересованные в профессиональном росте, поэтому текучесть снижается; стимулируется повышение квалификации сотрудников; работники лучше видят цели фирмы в целом, т.к. могут оценить их с точки зрения разных подразделений.
Недостатки: угроза накопления межличностных конфликтов; “семейственность”, приводящая к застою в появлении новых идей; психологические проблемы у претендентов, опасающихся отказа;
квалифицированных работников, могут давать им негативную характеристику.
Внешние источники набора : справочники ищущих работу; люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; местные школы, колледжи, университеты; государственная служба трудоустройства; частные агентства по найму; объявления в специальных, профессиональных публикациях (журналах, справочниках и т.д.); объявления по радио и телевидению; профсоюзы.
Преимущества: выбор из большого числа кандидатов; появление новых идей и приемов работы; меньшая угроза возникновения интриг внутри предприятия.
Недостатки: долгий период привыкания; ухудшение психологического климата среди давно работающих.
Методы набора
1. Размещение объявлений в средствах массовой информации. Наиболее распространены в ежедневных газетах объявления типа "требуются...", кроме того, используются объявления на рекламных щитах, в общественном транспорте, по радио и телевидению, звонки по телефону.
Объявления обычно начинают со слов, характеризующих имидж (образ) компании. Вообще, рекламные объявления, даваемые службой персонала в СМИ, должны обязательно содержать следующие параметры: название орг-ции и ее месторасположение; краткие сведения об орг-ции; наименование работы, должности; основные выполняемые обязанности и зарплату; тип человека, необходимого для этой работы. Некоторые люди, ищущие работу, сами печатают объявления о том, какая работа им необходима.
2. Компьютерные службы подбора. В последнее время на Западе все более широкое распространение находят компьютерные системы данных о предприятиях, нуждающихся в работниках, и людях, ищущих работу. Такие системы создаются как государственными органами, так и частными фирмами. Так функционируют фирмы, снабжающие заинтересованные организации списками претендентов примерно за 600 долларов людям, ищущим работу, за 15 долларов предоставляется возможность в течение двух часов просматривать компьютерный список вакансий и в случае нахождения подходящего варианта можно подать заявление о приеме на работу прямо из офиса этой фирмы.
3. Использование праздников, ярмарок, фестивалей для информирования об имеющихся вакантных местах. Некоторые организации проводят специальные праздники или фестивали для привлечения потенциальных работников. Эта праздники широко рекламируются, снимаются номера в гостиницах для размещения приглашенных специалистов. Нередко организуются ярмарки, где предлагаются рабочие места. Этот метод чаще всего используется малыми и малоизвестными фирмами но и наиболее крупные фирмы проводят подобные мероприятия.
4. Набор студентов во время летних каникул. Это позволяет организациям выполнить свои программы, раскрыть свою внутреннюю жизнь молодым, талантливым людям, которые впоследствии могут прийти сюда на работу, а пока - стать косвенными вербовщиками. Для студентов такая практика во время каникул дает возможность подработать, испробовать себя в практической деятельности, получить информацию для учебы. Для фирм важно, чтобы студенты не разочаровались в результате неоправданно высоких ожиданий, и они не стали "вербовщиками наоборот".
5. Набор в учебных заведениях. Фирмы посылают в колледжи и университеты "вербовщика", который в студенческом общежитии проводит
кандидатами. Одновременно с визитом вербовщика распространяются в студенческой среде брошюры, деятельность организации. После предварительных бесед вербовщик предлагает выбранным кандидатам самим нанести визит на фирму. Здесь им дается дополнительная информация, проводятся встречи с потенциальными руководителями и тестирование. Если фирма выбирает при этом кого-то из студентов, ему делается предложение сразу же или вскоре
Отбор кадров
Отбор - это процесс, с помощью которого орг-ция выбирает из ряда заявителей одного или несколько людей, наиболее подходящих по имеющимся критериям на вакантное место. Кроме того, должна обеспечиваться удовлетворенность самих работников и возможность полного раскрытия и использования их возможностей.
Классическая процедура отбора, используемая наиболее крупными фирмами, включает 6 ступеней.
Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Эта работа проводится по-разному в разных фирмах. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. В этих случаях беседу проводит специалист по персоналу или линейный менеджер. При этом выясняются самые общие данные о претенденте (образование, внешний вид, определяющие личностные качества). После этого удачливые заявители направляются на следующую ступень отбора.
Ступень 2. Анализ документов или этап бесконтактного общения заключается в исследовании пакета документов менеджером по персоналу и профессиональными экспертами. От нанимаемого требуются письмо-заявление в объеме не менее 15 строк, написанное от руки, автобиография, свидетельство об образовании и квалификации, анкета, рекомендательные письма с прошлого места работы или учебы, фотографии в анфас и профиль, как правило, цветные. С биографией, заявлением и анкетой, помимо менеджеров, работают графологи, дающие экспертное заключение по устремлениям претендента, степени его самообладания, инициативности, уравновешенности и т.п.
Ступень 3. Беседа по найму. Различают беседы формализованные (строго по схеме), слабоформализованные и неформализованные. В ходе любой из них происходит обмен информацией, обычно в форма вопросов — ответов.
Ступень 4. Тести для найма. Речь идет о средстве измерения качеств человека, необходимых для результативного выполнения работы. Например, для секретаря такими способностями могут быть умение печатать на машинке, стенографировать, требуются и определенные личностные качества.
Специалистам по персоналу известны тысячи различных тестов. Вот
Тесты выполнения отдельных работ. Например, тест на компьютерное программирование для программистов, стандартный тест на вождение для водителей, прослушивание для музыкантов, тесты по машинописи и т.д.
Кандидатов просят проделать определенную работу на механизме, с которым им придется работать в случае получения места, а затем регистрируется количество и качество результата. Тесты такого рода наиболее достоверны.
Другой вид тестов связан с искусственным созданием обстановки, близкой к реальной. Например, вождение машины на тренажере.
32. Роль функциональных стратегий в соц.управлении.
ФС: 1. Наступательные 2. Оборонительные.
Наступательные предполагают наступление на сильные стороны (снижение цены, введение новой технологии или услуги). Организация должна обладать запасом прочности. Наступление на сильные стороны конкурента м/б следующим: - развитие бизнеса в тех географических регионах, где конкуренты обладают незначительной рыночной долей; - создание товаров, услуг для заполнения ниши. Наступление на слабые стороны более эффективно. В рамках наступательных стратегий может осуществляться многоплановое наступление, т.е. по разным направлениям (могут позволить только достаточно стабильные организации).
Захват стратегических рубежей – положение конкурентного преимущества еще в несформировавшемся, но перспективном сегменте деятельности.
“Партизанское нападение” - реализуют малые организации. Основной принцип их деятельности – “удар – отскок”.
Учреждающие действия – мероприятия по созданию конкурентного преимущества.
Оборонительные стратегии - обучение и переобучение персонала; поддержание низких цен, ценовая политика близкая к конкурентам; запуск продуктов, услуг, близких с конкурентами; комплекс мероприятий по переключению потребителя на свой рынок; увеличение гарантийных сроков; освоение новых технологий. Стратегия – с-ма крупномасштабных решений и намеченных направлений д-ти, последовательная реализация к-ых призвана достичь осн.цели.
С - продуманная концепция, соот-ношение в простр-е и во t сил и средств, к-ми располагает суб-т упр-ия
Стратег. мен-т – взаимосвяз-ый комплекс дей-й для укрепления жизнеспособности орг-и, пред-я по отношению к его конкурентам.
Стратегическое управление (Кунц) – процесс принятия и осущ-ия стратег. решений, центральным звеном к-го яв-я стратег. выбор, основанный на сопостав-лении собств-го рес-го потен-ла с возмо-жностями и угрозами внеш. окружения.
Стратегия имеет несколько отличительных черт (К.Ансофф):
процесс выработки стратегии не завершается каким-либо действием.
сформированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом постоянного поиска.
в ходе формирования стратегии нельзя предвидеть все возможности.
в процессе стратегического управления необходимы коррективы и постоянное уточнение информации; нельзя выстроить эффективную стратегию без обратной связи.
Функциональные стратегии яв-я одним из осн. видов стратегий. Такой вид стратегии используют орг-и, к-ые ведут конкурентную борьбу и осуществляют разовые акции на рынке, либо занимаются произв-ом т-ов заменителей.
Функ. стратегии бывают 2 видов: наступательные (SWOT-анализе) и оборонительные.
Наступательные стратегии. Наступление может быть на:
1- сил. стороны:↓цены, выпуск продукции с новой технологией. Для этого необходимо иметь запас прочности.
2- сл стороны: развитие бизнеса в географ регионах, где конкур-т обладает незнач-ой долей или конкур-ов нет; работа с плохо обслужив-им насел-ем, созд прод. или усл. для заполн. ниши
3- многоплановые наступления: на различ. направл-я.-мощные орг-и
4- захват стратег-их рубежей: выделение гл. конкур-го преим-ва.
5- партизанские нападения: малых орг-ий (выпуск един. прод-ии и тов-ы-заменители.
6- упреждающие действия: меро-приятия по созд-ю конкур-го преим-ва (к-ые конкур-ы не могут повторить).
Оборонительные стратегии.
Их реализуют когда нет других средств у организации, для того, чтобы укрепить свои позиции на рынке.
запуск прод-ии, услуги близких с к конкур-му,
поддержание цен-й пол-и близкой с конкур-ми (↓ цен)
предоставление скидок
обуч и переобуч перс-ла
меропр-я по переключению потреб-ей на свой рынок
освоение новых технол-й.
33. Значимость корпоративных стратегий в соц.управлении.
Корпоративные стратегии применяются организациями, если происходит приобретение, создание организации с нуля и когда идет совместное создание организаций.
Стратегии диверсификации – организация разрабатывает единые производственные аспекты (единые технологии, единые производственные мощности), единые управленческие аспекты (единая система обучения, управление персоналом), единые маркетинговые аспекты (единые рекламные усилия, сходные торговые марки, послепродажный сервис) Нап-р: Макдоналдс. Проблемы: с рекламой, товары-заменители.
Стратегия откачкикапитала и ликвидации – применяется когда организация д/б ликвидирована, ждет банкротства. Оперативность и аналитика.
Стратегия изменения Фурса и реструктуризации. Основной мотив реализации данной стратегии – улучшить функционирование организации и сохранить ее. Концентрация на восстановление прибыльности в убыточных сферах бизнеса.
Стратегия “снятия урожая” - в слабых сферах организации и перевод в более благополучный. Введение режима экономии во всех сферах, смена руководства. Проведение мероприятий по повышению прибыльности во всех сферах. Диагностика текущей стратегии, выявление проблемных сфер бизнеса (работа) с новыми технологиями и услугами.
Стратегия международной диверсификации – предполагает функционирование на множестве национальных рынков. Разрабатывает все, что связано с имиджем организации. Идет “захват” рынка. Прибыль получают за счет распространения, за счет вытеснения конкурентов. Продвижение на всех рынках. Большие затраты на рекламу.
34. Стратегические изменения и особенности их проведения.
Изменения – основа реализации любой стратегии.
Стратегические изменения – изменения, которые проводятся в процессе реализации стратегии.
Изменения не должны являться самоцелью. Необходимость и степень изменений зависит от того, на сколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии.
Типы изменений:
1. перестройка организации – предполагает фундамент изменения жизнедеятельности организации, которые затрагивают ее миссию, организационную культуру. Организация может менять свой продукт, услуги, место на рынке; могут возникнуть проблемы, трудности с выполнением текущей стратегии. Возникновение необходимого развития и новых технологий по разработке и внедрению новой концепции организационной культуры.
2. радикальное преобразование – проводится в том случае, если происходит слияние организации с аналогичной: - слияние организационных структур; - на выпуск новых продуктов (услуг).
3. умеренные преобразования – осуществляются, когда организация входит с новым продуктом на рынок и пытается получить своего потребителя
4. обычные изменения – проводятся с целью поддержания интереса к организации, продукции, услугам.
5. неизменное функционирование организации – когда организация реализует одну и ту же стратегию.
Прогнозирование изменений происходит с помощью техники анализа PEST:
P – анализ политических факторов
E – анализ экономических факторов
S – анализ социальных факторов
T – анализ технологических факторов.
Для проведения стратегических изменений необходимо:
1. определить ответственного
2. предоставление в распоряжение менеджера (ответственного) ресурсы и поддержку, необходимые для осуществления изменений
3. установление конкретных сроков реализации изменений. При этом:
- четко определить направления
- определение важных мероприятий
- оценка эффекта от предпринимательских мероприятий.
Стратегические изменения д/б ясны, понятны, восприняты всем персоналом.
35. Глобальные стратегии в социальном управлении.
1. Стратегия минимизации издержек – организация, которая использует данную стратегию должна тщательно отслеживать изменения в отраслевых технологиях, предпочтениях потребителей и быть готовой в приемлемый срок осуществить необходимую модернизации или даже полную замену общностей, возможность внести коррективы в номенклатуру продукции, услуг. По отношению к конкурентам такие организации имеют сильные позиции, спрос на их товары и услуги есть всегда (эластичен), т.к. они удовлетворяют стандартные потребности населения. Проблемы, угрозы, недостатки: надо быть всегда гибкими, мобильными: могут производить множество модификаций продуктов, услуг, отсюда может страдать качество.
2. Стратегия дифференциации – основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального значения. Позволяет организации обслуживать большое число потребителей с различными потребностями. Она основана на том, чтобы удовлетворять по услугам одного направления, вариации зависят от цены. 2 вида: а) горизонтальная – вид товара/услуги один и ценовая политика позволяет удовлетворить средний уровень потребителей (зубная щетка, паста). б) вертикальная – вид товара/услуги один, но учитывается весь уровень дохода клиентов (дорогие часы для имиджа).
Плюсы: мобильность, удовлетворение всех групп населения, организация в связи с этим эластична и динамична.
Минусы: появление более мощного конкурента, высокие затраты на имидж, рекламу, т.к. один вид товара/услуги: появление товаров и услуг заменителей.
3. Стратегия фокусирования – предполагает обслуживание узкого сегмента потребителей, характеризующихся особенными потребностями, т.е. существуют группы потребителей, чьи потребности отличаются от средне статистических (инвалиды, космонавты). Существуют небольшие группы клиентов имеющих нестандартные потребности, которые неудовлетворенны в должной мере, ресурсы организаций невелики и не позволяют ей обслуживать большие группы потребителей с относительно стандартными потребностями.
Угрозы: исчезновение на рынке потребности из-за снижения цены на стандартные товары; государство может взять под свой контроль решение проблем некоторых групп населения.
4. Стратегия инновации – предполагает приобретение конкурентных преимуществ с целью создания принципиально новых товаров или технологий для удовлетворения существующих осознанных или неосознанных потребностей населения.
Сильная сторона: осуществляются радикальные инновации в различных социальных сферах; инновации могут происходить поэтапно.
Минусы:должна быть хорошая реклама, постоянный анализ возможностей риска, проработка новых инноваций, выход на рынок мощного конкурента.
5. Стратегия оперативного реагирования – предполагает достижение успеха посредством быстрого реагирования на изменения во внешней среде (электронные часы придумали в Швейцарии, а стали делать японцы).
Проблемы: большие затраты на рекламу, продажа товаров/услуг заменителей.
Плюсы: мощно и быстро подстраиваться на потребности населения.
36. Модель организации как объекты управления.
Организация является сложной социально-экономической системой, которую создают люди для решения своих проблем и достижения общих целей. Это характеризуется разнообразной и многообразной деятельностью: индивидуальной, коллективной, организационной, социальной, экономической и т.п. Так как объективной потребностью всякой деятельности является управление, то организация выступает как объект управления, если
Управление Воздействие, то существует субъект управления – источник воздействия, звено системы управления, персонифицирующее .
Воздействие, часть социально-экономической системы, осуществляющее воздействие на систему в целом.
Объект управления– соц.-экономическая система (организация), воспринимающая воздействие как акт согласования деят-ти людей в соответствии с целью существования, функционирования и развития.
Для формирования компетенции менеджера необходимы умения и навыки моделирования орг-ии как объект управления. Это целостная система, воспринимающая воздействие как акт согласования деятельности людей в соответствии с целью существования, функционирования и развития.
Управление – целенаправленное воздействие, согласующее совместную деятельность.
Если управление это воздействие, значит существует среда (система управления), средства (механизм управления), действие (процесс управления).
Система управления – совокупность средств и методов воздействия на деятельность людей (мотивация).
Процесс управления – последовательность действий, формирующих воздействие.
Функции управления – виды управленческой деят-ти. Существуют функции дифференциации и интеграции. Функции интеграции – осн. ф-ии управления: пранир-е, орг-ия, мотивация и контроль.
Планирование: 1. какова наша задача или природа нашего базнеса. 2. какими д/б наши идеи? 3. какие изменения происходят во время окружения и как они могут отразиться в будущем на орг-ии? 4. какую стратегию и тактику следовало бы нам выбрать для достижения поставленных задач?
Орг-ия:1. как следует структурировать работу орг-ии? 2. как скоординировать функционирование этих блоков, что бы оно протекало гармонично и не было противоречий? 3. Принятие каких решений на каждом уровне орг-ии следует доверять людям, в частности руководителем? 4. Следует ли нам изменять структуру орг-ии из-за изменений во внешнем окружении?
Мотивация: 1. в чем нуждаются мои подчиненные? 2. в какой мере эти потребности удовл-ся в ходе направленной на достижение целей орг-ии? 3. если удовлетворение работой и производительность возросли, то почему это произошло? 4. что мы м/сделать?
Контроль: 1. как нам следует изменить результаты работы? 2. как часто следует давать оценку результатам? 3. насколько мы преуспели в достижении наших целей? 4. если мы недостаточно продвинулись к основным целям, то почему это случилось и какие коррективы следовало бы внести?
На основе функционального подхода представляется возможным дать следующее определение: "Управлять организацией-это значит планировать, организовывать, осуществлять мотивацию и контроль деятельности лбдей с целью получения желаемого результата." Функции интеграции являются основными компонентами управления и находится вне зависимости от особенностей организации как объекта управления.
Организация как целостная система формируется, функционирует и развивается, ориентируясь на достижение своей миссии и цели.
Миссия - это причина существования организации в обществе. Определение миммии - характерная черта упр-ия в современных условиях хозяйствования. Она выражает устремленность орг-ии в будущем, показывает, что будут направляться усилия и какие ценноси будут при этом приоритетными.
Цели - это конкретное состояние отдельных характеристик орг-ий, достижение к-ых является для нее желанными и на достижение к-ых направлена е дйят-ть.
Если цели орг-ии определяют то, к чему стремится орг-ия, что она желает получить в результате своей деят-ти, то описание способов и действий достижений орг-ии дает стратегия. При этом существует вариантность выбора в соответствии с изменяющейся ситуацией. Стратегия орг-ии формируется ее рук-ом с учетом анализа среды: внутренней и внешней.
Для реализации стратегии по обеспечению миссии и целей в орг-ии как соц.-экон-й сис-мы выделяется подсистема в виде структуры управления.
Структура упр-ия представляет собой состав и комбинацию различных звеньев, связанных м/у собой по функциям и полномочиям. Звеньми м/б представлены:
- линейным звеном упр-ия (объем полномочий равен объему фенкций).
- функц-ым звеном (объем полномочий значительно меньше объема функций).
- линейно-функциональным звеном (объем полномочий ограничен часть объема функций).
- функционально-линейным звеном (полномочия ограничены функцией и условиями).
37. Системный подход в рамках теории организации.
Система – это набор взаимосвязанных и взаимозависимых элементов, составленных в таком порядке, которые позволяют воспроизвести единое целое.
Признаки систем: множество элементов, наличие общей цели, структура, иерархичность, свойства систем, относительная самостоятельность.
Свойства систем: 1. любая система стремится сохранить структуру (Закон самосохранения), 2. в организации формируется сложная зависимость от свойств входящих в нее элементов (закон синергии). 3. потребность в управлении.
Виды систем: 1. технические – станки, оборудование – набор решений в этой системе ограничен, и последствия от принимаемых решений предопределены. 2. биологические – включают флору и фауну планеты – набор решений также ограничен из-за медленного эволюционного развития и последствия от принимаемых решений не всегда предопределены. 3. социальные – связующий элемент – человек, самая непредсказуемая и непостоянная система, набор решений не ограничен и последствия не предопределены.
Также системы бывают ОТКРЫТЫЕ –активно взаимодействуют с внешней средой получая все необходимые ресурсы: а) детерминированные (предсказуемые), б) мягкие 9(слабоустойчивые), в) искусственные (создаются человеком для достижения цели). И ЗАКРЫТЫЕ – игнорируют взаимодействия с внешней средой: а) стохастические (вероятностные), б) жесткие (конгломераты диктующие свои условия на рынке), в) естественные (сохраняются природой). В сис-ом подходе рук-ли должны рассм-ть орг-ию как совок-ть взаимосвяз-ых элементов, таких как люди, стр-ра, задачи и техн-ии, к-ые ориент-ны на достижение различных целей в усл-ях меняющейся внеш. ср.
Система – набор взаимосвяз. и взаимозавис-х элем-в состав-х в таком порядке, к-ый позвол-ет воспроизвести единое целое.
Признаки с-мы:
множ-во элем-в
единство гл цели
стр-ра и иерар-ть
относит. самост-ть
Важнейшие принципы системного подхода (системного анализа):
1) процесс принятия решений начинаться с формулирования конкр. целей;
2) необходимо рассм-ть проблему как целое, как единую с-му и выявлять все последствия каждого решения;
3) необходимо выявление и анализ возможных альтернативных путей достижения цели;
4) цели отдельных подс-м не должны вступать в конф-т с целями всей с-мы;
5) единство анализа и синтеза, логического и исторического и др.
Сущ-ет два осн. типа систем:
Закрытая: имеет жестко фиксир-ые границы, ее дей-я независимы от окруж. ее среды;
Отк: хар-ся взаимод-ем с внеш. ср.
Стр-ра орг-и часто изображается в виде плоской двухмерной орг-ой блок-схемы. Эти блок-схемы представляют собой удобные модели, к-ые помогают увидеть сложные взаимоотношения м/у отдельными подразд-ми, стр-ыми единицами и людьми в данной орг-и.
Изменяя 1 элем-т меняются и др.
Во внутр среде орг-и очевидно наличие 3 взаимосвяз-ых подс-ем:
технолог-ой - матер-ные элем-ы произв-ва,
организ-нно-эк-ой: фин-ые, орган-но-стр-ые и упр-ие элем-ы,
соц-но-псих-ой: элем-ты индивид-ные, групп-ые, коллектива в целом).
Сис-ый подход должен быть “включен в тело” любого др. подхода. В данном случае используется структуризация орг-и как с-мы на подс-мы. Опред-ся существование и развитие системы в целом и ее элементов
38. Жизненный цикл организации. Характеристика циклов.
Жизненный цикл организации – историческая эволюция, которую претерпевает компания, взаимодействуя с окр-й средой. Чэндлер различает 4 главные стадии жизненного цикла орг-ии:
1. Фирма расширяет свои операции и накапливает ресурсы: орг-ия строится по функциональному принципу, руководство автократично;
2. происходит рационализация ресурсов, дальнейший рост становится выборочным по мере того, как появляется необходимость в повышении эффективности;
3. начинается экспансия на новые рынки с целью оптимального использования ресурсов;
4. создаются новые структуры для оптимизации работы и рационального планирования: на этой стадии эволюции происходит децентрализация компании.
5 основных фаз развития орг-ии:
1. Рождение орг-ии – для нее характерны определения главной цели, заключающаяся в выживании: кризис стиля руководства, основная орг-ия труда заключается в стремлении максимального увеличения прибыли.
2. Детство и юность. Главная цель – кратковременная прибыль и ускоренный рост; выживание за счет жесткого руководства; основная задача – укрепление и захват части рынка: организация труда – планирование прибыли, увеличение жалования и заслуг.
3. Зрелость. Главная цель – систематический и сбалансированный рост и формирование индивидуального имиджа: эффект руководства за счет делегирования полномочий; основная задача – рост по различным направлениям: завоевание рынка, учет разнообразных интересов; организация труда – разделение и кооперация, премия за индивидуальный результат.
4. Старение. Главная цель – сохранение достигнутых результатов; основная задача – обеспечить стабильность, свободный режим организации труда; эффект руководства достигается в следствии координации действий.
5. Возрождение. Главная цель – обеспечение оживления по всем функциям; рост за счет коллективизма; главная задача – омоложение: в области орг-ии труда и внедрение новых технологий, коллективное премирование.
Орг-ия на каждом этапе своего жизненного цикла имеет определенную сумму навыков для осуществления своей деятельности. Это определяет главное различие м/у орг-ми с точки зрения их конкурентной силы. Поэтому развитие орг-ии должно предполагать формирование суммы навыков определенной компетенции на каждой фазе, с учетом готовности к изменениям деят-ти. Это важнейшее условие для выживания в конкурентной борьбе.
39. Традиционные принципы организаций
1. Структура – состав и соотношение входящих в организацию подсистем, выделяемых по критериям управления и производственным процессам.
2. Иерархия – (звенность, лестница) это расположение частиц … в порядке от высшего к низшему.
3. Административная власть – это способность и возможность оказывать влияние на других людей. Источники власти в организации: а)личностная основа; б) организационная основа. К личностной основе относятся: а) экспертная власть – способности руководителя оказывать влияние на подчиненных в силу своих знаний, навыков, умений; б) власть информации базируется на возможности доступа к нужной и важной информации и умении ее грамотно использовать; в) власть примера – связана со способностью руководителя влиять на поведение подчиненных благодаря его привлекательности, наличии у него харизмы. Харизма – власть, основанная на силе личностных качеств, стиля руководителя. К организационной основе относятся: а) власть принятия решений – проявляется в такой степени, в какой обладатель этой власти может оказать влияние на весь процесс разработки, принятия и реализации управленческого решения; б) власть вознаграждения – строится на способности руководителя оказывать влияние на подчиненных посредством вознаграждения, повышения в должности; в) власть принуждение – влияние на подчиненных посредством наказания, понижения в должности, лишения премий, выговора, увольнения; г) власть над ресурсами – способность руководителя своевременно и в полном объеме обеспечить организацию всеми необходимыми ресурсами; д) власть связи – строится на способности индивида воздействовать на других людей через воспринятую ими ассоциацию этого индивида с другими влиятельными людьми, как внутри организации, так и за ее пределами.
4) Специализация – деление работ в организации таким образом чтобы каждая имела определенную степень завершенности. а) горизонтальная – деление работ начиная с поступления финансов, ресурсов и заканчивая выпуском конечного продукта или услуги; б) вертикальная – деление работ по уровням иерархии.
5) Объем контроля – (масштаб управляемости) – это число подчиненных у одного руководителя которым он может осуществлять эффективное управление. Факторы влияющие на объем контроля: объем работ, профессионализм руководителя и подчиненных, сложность работ. удаленность работ, схожесть работ.
6) Распределение прав и ответственности: а)принцип единства подчинения (елочка) закл. в том что работник должен получать распоряжения от одного руководителя. исходя из этого система елочки строится так, что права и обязанности вышестоящего уровня поглощает лишь часть прав и ответственности нижестоящего уровня. б) система множественного подчинения (матрешка) при такой системе права и ответственность распределены между уровнем и управленцем. Система намеренно допускает наличие у одного подчиненного нескольких руководителей имеющих одинаковые полномочия относительно объекта управления. здесь сложно найти ответственных за что – либо в организации.
7) Централизация и децентрализация. Централизация – это концентрация прав принятия решений, сосредоточения властных полномочий на верхнем уровне управления. Децентрализация – делегирование ответственности на нижние уровни управления, а следовательно и соответствующие этой ответственности прав и обязанностей.
40. Типы организационных структур.
В основе построения структуры орг-ции находятся функции дифференциации или функции разделения управленческой деятельности. При этом эффективное разделение и специализация управленческой деят-сти необходимы для повышения качества управления, экономии времени, освоения узкоспециализированных приемов и операций работы.
Типы организационных структур:
1)линейная- образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы. Сотрудники находятся в отношении непосредственного подчинения к руководителю следующего более высокого уровня;
2)функциональная- требует создания подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления;
3)штабная- вкл. в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые не обладают правами принятия решений и рук-ва исполнителями, а лишь помогают линейному руководителю в выполнении отдельных функций управления;
4)матричная- создание такой структуры целесообразно, когда имеется необходимость освоения новых изделий в сжатые сроки или необходимости внедрить различные усовершенствования.
Типы орг-и во взаимод-ии с внеш. ср-й
1. Механистический –исполь-е форм-ых правил и процедур, централ-ым принятием решений, узко-определенной ответ-ю в работе и жесткой иерархии власти орг-и, объективная с-ма вознаграждения, объективные критерии отбора кадров.
Когда рутинная технология и имеется несложное и нединамичное окружение. Цели и задачи известны, поддаются делению.
2. Органический – слабое и умеренное исп-ие форм-ых правил и процедур, децентр-ция и участие раб-ов в принятии решений, широко-определяемое ответ-ю в работе, гибкость и стр-ра власти и небольшим кол-ом уровней иерархии. Субъективная с-ма вознаграждения и субъективная с-ма отбора кадров.
когда исп-ся нерутинная техн-ия и имеется сложное и динам-ое внеш. ок-ие (орг-ия произв-ва электр. техники).
Типы орг-й по взаимодей-ю подразделений.
1. Традиц-ая (линейно-функ-ная) вырастает из лин-й 
и фун-ой депертамент-ии (деление на отдел), где лин. отделы выполн-т осн. раб-ты, а фун-ые, созд-ые на ресур-ой основе их обслуж-ют (кадры, сырье, план).
Директор
Маркет-г план сырье НИОКР -фун
Разраб-ка проив-во сбыт - лин
2. Дивизиональная вырастает из департ-ции, в к-ой за основу берется конеч. рез-тат: продукт, регион, потреб-ь.
Директор
Функц. службы
Завод по произ з. по произ-у ТВ
холод-в
фин-ы
кадры
планроиз
разраб.
Произ-во
сбыт
дивиз-но-продуктовая (ТВ,холод-и)
дивиз-но-регион-ая (сочи, Надым).
дивиз-но-потреб-ая.
3. Проектная
Т.е. инженеры, техънологи, маркетологи, эк-ты, экологи и др. они могут приглаш-ся из штата, либо со стороны.
4. Матричная.
Матричные стр-ры выбир-ся, когда орг-я делает упор на получение высококач-ого рез-та по большому кол-ву проектов в обл-и высоких технологий. Матричная департаментизация вкл-ет: функц-ую и проектную.
> фин-ые затраты
41. Поведение человека в организации.
Каждый человек - это личность, индивидуальность которой определяется жизненным опытом, преломляемым ч/з особенности личности и проявляемым через отношение человека к окружающим явлениям и своеобразие его внутренних психических функций.
Учет руководителем личностных качеств подчиненного имеет существенное практическое значение и позволяет индивидуально подойти к каждому работнику, а значит, вскрыть и привести в действие внутренние резервы активизации его деятельности.
Условно можно говорить о внутренней, социально-психологической структуре личности и об ее внешней структуре как принадлежности к социальным группам.
Внутренняя структура личности включает ряд подструктур:
а) сложившуюся в сознании личности психологическую среду: систему потребностей, интересов, притязаний, ценностных ориентации, идеалов, убеждений, мировоззрение;
б) психологические средства, возможности реализации (способности) личности: опыт, навыки, умения;
в) психологические свойства личности: характер, эмоции, воля, мышление, память, воображение и т.д.;
г) физиологические, наследственные качества: темперамент.
Потребность можно определить как нужду человека в чем-либо, побуждающую к необходимости действий.
Ценностные ориентации - это идеологические, моральные, эстетические и др.основания оценок личностью окружающей действительности и ориентации в ней. Система ценностных ориентации выражает внутреннюю основу отношения личности к действительности.
Способности. Условиями осуществления того или иного вида деятельности являются способности человека, определяемые природными данными, а также опытом, навыками, умениями. Способности м/развить в процессе обучения и воспитания, активной общественной деятельности.
Характер. Под характером понимают индивидуальный склад личности человека, проявляющийся в особенностях его поведения и отношения к людям и окружающей деятельности, в частности, к труду, своим обязанностям и долгу.
Характер не дается человеку от рождения, а формируется в процессе активной общественно-полезной деятельности. Семья, школа, институт, трудовой коллектив - все эти сферы существенно влияют на утверждение и формирование характера.
Эмоциями называют реакцию человека на окружающие его явления, события, людей. Проявляются они в форме переживаний. Многообразие жизненных ситуаций вызывает многообразие эмоций: положительных, отрицательных, сильных, слабых и др.
Мышление реализуется через процессы анализа и синтеза.
Память человека может быть зрительной, слуховой, двигательной и смешанной.
Темперамент. Принято различать по темпераменту холериков, сангвиников, флегматиков и меланхоликов. Темперамент человеку дан от природы.
Холерики отличаются большой работоспособностью, энергичны, активны. Работать могут с подъемом, умеют преодолевать трудности. Но волна подъема может быстро смениться периодом упадка настроения. Холерик легко возбуждается, вспыльчив, говорит быстро, интонация колеблется.
Сангвиник жизнерадостен, легко сходится с людьми, быстро переключается с одного вида работы на другой, не любит однообразную работу. Эмоции ему подвластны, хорошо владеет собой, быстро осваивается в новой обстановке, оптимистичен. Говорит громко, отчетливо, с выразительной жестикуляцией.
Флегматик отличается замедленной реакцией. Медленно переключается с одной работы на другую, малоактивен, долго приспосабливается к новой обстановке. Для побуждения к действию нужен определенный импульс, толчок. Флегматик обладает терпением, выдержкой, говорит спокойно, без видимых эмоций.
Меланхолик впечатлителен, легко раним, эмоционален. У него часто возникает паническое настроение, уныние, тоска. Болезненно переносит неудачи, нерешителен, осторожен.
Виды поведения:
1. Инстинктивное поведение. Инстинктивные действия представляют собой врожденные способы совершения движений, которые обеспечивают проявление первичных инстинктов. Мы, не задумываясь, инстинктивно вдыхаем и выдыхаем воздух, жмуримся, глядя на солнце, одергиваем руку при соприкосновении с горячими предметами. Врожденные “пусковые элементы” и механизмы зависят от внешних и внутренних раздражителей.
2. Приобретенное поведение. В результате получаемых уроков или самокритичного наблюдения за самим собой и соответствующей тренировки поведение, “вознаграждаемое” окружением, закрепляется, а влекущее за собой наказание — редуцируется, Это распространяется на все формы проявления поведения.
В результате получаемых уроков или самокритичного наблюдения за самим собой и соответствующей тренировки поведения, “вознаграждаемое” окружением, закрепляется, а текущее за собой наказание — редуцируется. Это распространяется на все формы проявления поведения. “Чистить зубы перед сном и утром” в знак проявления заученного соц. поведения вашему маленькому ребенку поначалу неприятно. Его нужно уговорить так, поступать и ребенок включит это действие в репертуар своего поведения в дальнейшем лишь потому, что его хвалят за это.
3. Заимствованное поведение.Заимствование поведение можно разделить на “открытое” самостоятельно и подражательное.
Дата добавления: 2018-05-12; просмотров: 315; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!