Ефективні заходи підвищення стійкості підприємства
Стабільність роботи організації, її стійке функціонування, незважаючи на всілякі впливи, перешкоди і капризи зовнішнього середовища, — основа ефективності роботи фірми.
Стійкість роботи фірми досягається наполегливою і копіткою роботою керівництва організації і колективу. Без колективу немає фірми. Тільки люди, в тому числі, й керівник, вирішують долю успіху чи невдачі фірми. У цьому плані добре сказав відомий американський бізнесмен Ендрю Карнегі: «Залиште мені мої фабрики, але заберіть моїх людей, і незабаром підлоги заводів заростуть травою. Заберіть мої фабрики, але залишіть моїх людей, і незабаром у нас будуть нові заводи, набагато кращі колишніх!»
Фахівці вважають, що менеджер з керування ситуаціями повинен мати такі якості:
• твердість рішень, вимогливість до себе і підлеглих і одночасно — такт;
• безпристрасність і стійкість до стресів;
• фізичну витривалість;
• уміння вчитися на помилках і навчати цьому підлеглих;
• мистецтво мотивації працівників;
• уміння передбачати конфліктні ситуації;
• навички й уміння вести переговори і домагатися згоди сторін;
• здатність до аналітичного мислення;
• швидку реакцію на зміну обстановки;
• комунікабельність і харизм.
Як видно з наведеного, вимоги, пропоновані до ситуаційного менеджера, набагато серйозніші і більш жорсткі, ніж до звичайного керівника. Інакше кажучи, якщо менеджмент — це наука і мистецтво, то ситуаційний менеджмент — вища наука і мистецтво прийняття рішень і академія керування людьми.
|
|
|
Головним ключовим питанням, яке стоїть перед керівництвом будь-якої фірми, повинно бути: що треба робити, щоб успішно керувати підприємством на передодні, у процесі і після ліквідації проблемної ситуації?
Всі антикризові процедури за функціями, які вони виконують, можна об'єднати в дві групи: процедури-донори, що приносять підприємству кошти, які значно переважають над витратами, пов'язаними з їхнім проведенням; і процедури-реципієнти — навпаки, витрачають кошти на їхнє проведення і націлені на перспективну їхню віддачу.
Однієї з важливих функцій є керування конкурентноздатністю товарів і виявлення причин успіху або невдачі продажу продукції, а також можливостей відновлення виробленого асортименту.
Конкурентноздатний товар повинний не тільки мати здатність протистояння товарові-конкурентові, але і перевершувати його. Кон'юнктура ринку безупинно змінюється. Отже, керування конкурентноздатністю товарів доцільно здійснювати безупинно і систематично, у тісній прив'язці до фаз його життєвого циклу, щоб вчасно уловлювати момент зниження значення показника конкурентноздатності і приймати відповідні випереджаючі рішення. Наприклад, зняти виріб з виробництва, модернізувати його, перевести на інший сектор ринку. При цьому виходять з того, що випуск підприємством нового продукту, перш ніж старий вичерпав можливості підтримки своєї конкурентноздатності, звичайно економічно не доцільний.
|
|
|
Інша функція керування конкурентноздатністю товарів пов'язана з тим, що будь-який товар після виходу на ринок починає поступово витрачати свій потенціал конкурентноздатності. Такий процес можна сповільнити і навіть тимчасово затримати, але зупинити не можна. Тому новий виріб проектується за графіком, який забезпечує йому, вихід на ринок до моменту значної втрати конкурентноздатності колишнім виробом. Інакше кажучи, конкурентноздатність нових товарів повинна бути випереджальною і досить довгостроковою.
Вартість розробки нових видів виробів безупинно збільшується, обумовлюючи ріст ризику їх не впровадження. Так, для промисловості США комерційно успішними є лише близько 15% знову проектованих виробів, а серед випущених на ринок нових видів товарів тільки 60% з них завойовують визнання. Отже, наступною важливою функцією керування конкурентноздатністю товарів є контроль просування товарів на ринку. Суть контрольних операцій полягає в такому:
|
|
|
• виявляються вимоги споживачів до товарів;
• встановлюється ієрархія цих вимог і порівняльна важливість стосовно до властивостей товару, що у стані помітити й оцінити споживач;
• проводиться порівняння з параметрами конкуруючих продуктів.
Конкурентноздатність товару (продукції) і конкурентноздатність підприємства тісно взаємозалежні і взаємообумовлені. З одного боку, вирішення проблеми конкурентноздатності товару можливе тільки в умовах конкурентноздатності підприємства, а з іншого боку — перше обумовлює друге, тобто забезпечує випуск рентабельної продукції і сприяє підвищенню ефективності роботи підприємства.
Конкурентноздатність товару, звичайно, багато в чому визначає конкурентноздатність самого підприємства, однак між цими поняттями є відмінності, які варто знати керівництву. Конкурентноздатність підприємства, яка відображає його відмінності від фірм, які суперничають, застосовна до досить тривалого періоду. Конкурентноздатність товарів визначається в будь-який невеликий (з погляду економіки) проміжок часу —-тиждень, місяць, рік.
|
|
|
Будь-який товар, що знаходиться на ринку, фактично проходить там перевірку на ступінь задоволеності суспільних потреб. Тому конкурентноздатність товару, тобто можливість комерційно вигідного його збуту і відповідно підвищення конкурентноздатності підприємства, можна визначити тільки порівнюючи товари-аналоги.
У ринковій економіці підприємство не може тривалий час займати стійкі позиції, опираючись у своїй стратегії тільки на показник конкурентноздатності продукції. При вступі на новий для підприємства ринок, а також при розширенні виробництва, здійсненню інвестицій з метою модернізації виробництва, відновлення асортименту продукції і поліпшення її якості необхідна оцінка конкурентноздатності не продукції, а підприємства.
На відміну від конкурентноздатності товару, що може змінюватися в короткий термін, стійка конкурентноздатність підприємства досягається поступово протягом тривалого періоду часу і може підтримуватися досить довго. Це пов'язано з тим, що для досягнення переваги над конкурентами на відповідному товарному ринку повинний пройти хоча б один цикл відновлення продукції, тобто випуску на ринок нових товарів. Крім того, ефективність діяльності виробника оцінює не тільки споживач, але і сам виробник, що, у кінцевому рахунку, вирішує, чи вигідно для нього в даних конкретних умовах займатися виробництвом саме цієї продукції.
У загальному випадку принципи стійкості роботи фірми і керування нею можна звести до наступного:
• формування здорового соціально-психологічного клімату в колективі, ядро якого повинна складати команда однодумців;
• організація гнучкого виробництва, здатного швидко перебудовуватися на збільшення (зменшення) випуску визначеної продукції за рахунок іншої, виробленої фірмою;
• розумне дублювання елементів виробничої системи з метою включення дублера при виході основного;
• резервування засобів, що забезпечують функціонування системи в кризовій ситуації;
• розробка адаптивних планів і можливих рішень з керування системою, що негайно можуть реалізовуватися при настанні кризових ситуацій;
• можливість переміщення окремих елементів виробничої системи чи її керуючої системи в просторі для більш раціонального функціонування при виникненні несприятливих обставин;
• забезпечення запасних варіантів постачальників сировини, кредиторів, спонсорів і т.п.;
• можливість функціонування фірми в іншому режимі;
• можливі плани дій фірми із запобігання банкрутства (зміна форми організації, відкидання зайвого і т.п.);
• постійна турбота про економічну безпеку фірми, розширення і поглиблення захисту останньої;
• своєчасне проведення технічних оглядів основних засобів, енергетичних об'єктів й інших елементів інфраструктури, що забезпечує - підвищення надійності їхнього функціонування;
• підвищення кваліфікації управлінських працівників, освоєння суміжних спеціальностей працівниками, рівноцінними за кваліфікацією;
• забезпечення належного контролю над надходженням сировинних та інших матеріалів у підсистемі постачання, а також високої якості продукції, що випускається;
• проведення політики активних дій у виробничій, ринковій і галузевій політиці;
• створення нових форм керування, філій і малих форм підприємств, що мають пряме підпорядкування головному підприємству;
• ведення постійного моніторингу зовнішнього і внутрішнього середовища фірми.
Наведений перелік не вичерпує всіх засобів зі збільшення стійкості роботи фірми, а дає лише можливі основні напрямки діяльності фірми і її систем керування. У кожній фірмі, на кожному підприємстві вони специфічні, тому ефективність реалізації антикризових процедур оцінюється за результативністю їх впливом на покращення стану підприємства.
На кожному підприємстві, у будь-якій організації є власні резерви, що не використовуються чи використовуються частково. Прикладом того є дуже повчальний закордонний досвід.
Наприклад, фірма «Тойота» робить широку гаму моделей автомобілів у численних модифікаціях і комплектаціях. Попит на кожну модель постійно змінюється. Так, на автомобілі моделі А він може знизитися й одночасно зрости на автомобілі моделі Б. У зв'язку з цим необхідно постійно керувати виробничим завантаженням устаткування кожної дільниці і періодично її змінювати. У прикладі, що наводиться, частину робітників з виробничих ліній і дільниць, що виготовляють автомобілі А, потрібно було б перевести на лінії і робочі місця, зайняті виробництвом автомобілів Б, для того, щоб кожна виробнича дільниця могла пристосуватися до зміни попиту з мінімальною кількістю робітників.
Більше того, навіть у випадку падіння попиту на всі види продукції, що випускається, внаслідок загального економічного спаду чи скорочення експорту, фірма все одно повинна могти скоротити кількість робітників за рахунок працівників, зайнятих неповний робочий день, чи робітників, тимчасово залучених з родинних фірм чи з інших підприємств групи «Тойота».
Необхідно відзначити, що постійний пошук виробничих резервів, робота з підвищення ефективності виробничого менеджменту і його стратегії характерні для цієї відомої фірми. Приклад тому — задоволення коливань попиту за допомогою регулювання чисельності працюючих («шодзинка»).
У системі керування фірми «Тойота» термін «шодзинка» означає регулювання (зменшення чи збільшення) кількості робітників на дільницях при коливанні попиту на продукцію.
Особливого значення «шодзинка» набуває, коли необхідно скоротити кількість робітників внаслідок зниження попиту. Наприклад, на лінії зайнято п'ять робітників, що роблять певну кількість виробів. Якщо продуктивність цієї лінії повинна зменшитися на 80% поточного значення, то кількість робітників повинна бути скорочена до 4; якщо ж попит скоротиться до 20% початкового, то кількість робітників повинна бути скорочена до одного.
Таким чином, очевидно, що «шодзинка» являє собою систему регулювання обсягів випуску продукції шляхом впорядкування і перерозподілу робочої сили. Гнучка виробнича лінія організується відповідно до концепції «шодзинка». Умовою реалізації концепції «шодзинка» є наявність трьох факторів:
• правильне розміщення верстатного устаткування;
• наявність гарно підготовлених робітників-багатоверстатників, що володіють кількома спеціальностями (робітники-універсали);
• постійна оцінка і періодичний перегляд планової послідовності виконання технологічних операцій робітниками, відтворений у карті трудового процесу.
На підприємствах фірми «Тойота» для здійснення концепції «шодзинка» верстатне устаткування розташовується у вигляді комбінованих ГІ-подібних ліній. При такому плануванні кількість операцій, виконуваних одним робітником, можна легко регулювати. Однак при цьому передбачається наявність робітників-багатоверстатників, що володіють декількома спеціальностями (робітників-універсалів). У фірмі «Тойота» робітники-багатоверстатники готуються за допомогою універсальної системи чергування робіт.
І нарешті, зміни в планову послідовність виконання операцій і карти трудового процесу можуть вноситися в результаті безупинного удосконалювання як ручних операцій, так і верстатного устаткування. Метою такого удосконалювання є скорочення необхідної чисельності робітників, навіть в умовах попиту, що скорочується.
Важливим аспектом стійкого і безпечного функціонування підприємства є попередження і відшкодування отриманого збитку. Тому що будь-яка діяльність підприємства пов'язана з ризиком, то без нормальної страхової діяльності в сфері безпеки і зниження підприємницьких ризиків обійтися практично неможливо.
Страхування комерційних ризиків — це сфера, де і держава може брати участь — як капіталами, так і нормативними механізмами.
Однак головним у безпеці підприємництва, а, виходить, і більш усталеної роботи фірми є економічні важелі з відшкодування збитку і запобігання негативним наслідкам для організації бізнесу. У цьому полягає основний зміст створення безпеки підприємництва.
З позиції системного підходу безпека повинна бути:
• безупинною — ця вимога виходить з того, що зловмисники завжди шукають можливість обійти захист для досягнення своїх протиправних цілей;
• плановою — планування здійснюється шляхом розробки планів дій із забезпечення захищеності організації і всіх компонентів її структури;
• централізованою — у рамках визначеної підприємницької структури повинна гарантуватися організаційно-функціональна самостійність процесу забезпечення безпеки;
• конкретною (адресною) — захисту підлягають конкретні об'єкти;
• активною — захисні заходи втілюються в життя з достатнім ступенем наполегливості;
• надійною — надійність методів, засобів і форм захисту з одночасним дублюванням засобів і заходів безпеки;
• універсальною — заходи безпеки у різноманітті структурних елементів, загроз і каналів несанкціонованого доступу, тобто повинні застосовуватися усі види і форми захисту в повному обсязі.
Безпека підприємництва досягається проведенням єдиної політики, системою заходів правового, організаційного і технічного характеру, адекватними загрозам життєво важливим інтересам кожної комерційної організації.
При всій важливості правових засобів і державного регулювання не можна забувати про те. що закон не може бути вище моралі. Тільки шляхом створення коректного підприємництва, очищеного від криміналітету, можна побудувати на моральних принципах ту систему, що легко буде підтримуватися і охоронятися правом.
Дата добавления: 2018-05-09; просмотров: 275; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!