Горизонтальная структура
Обучающаяся организация отказывается от вертикальной, отделяющей менеджеров от рабочих структуры. Для выхода на качественно иные уровни сотрудничества обучающаяся организация использует новейшие идеи, включая командные формы труда, горизонтальные связи, специальные группы и такие концепции, как теория сетевой организации, в соответствии с которой группы получают статус автономных центров прибыли. Сокращаются штаты отделов в штаб-квартирах, а высвободившиеся сотрудники направляются на «передний край» бизнеса. Одно из выражений горизонтальной организации — реинжиниринг бизнес-процессов, когда горизонтальные процессы объединяются в структурной единице, что позволяет добиться существенного их ускорения. Новые организационные структуры — революция в управленческом мышлении. Командные формы труда начинают преобладать над индивидуальными, а на сами команды возлагается основная ответственность за производство продукции или предоставление услуг, равно как и за укрепление отношений с потребителями. Члены команд берут на себя ответственность за повышение квалификации, безопасность труда, календарное планирование отпусков, в некоторых случаях — и за принятие решений и оплату труда. Пример эффективного использования горизонтальных структур — корпорация Xerox.
XEROX
Значительные изменения внешней среды очень осложнили положение корпорации Xerox, ее традиционная функциональная иерархия просто перестала работать. Технология постоянно модернизировалась, то и дело предлагались принципиально новые технические решения. Возникла «революционная ситуация», предопределившая и изменение целей Xerox.
|
|
|
Возглавляемая исполнительным директором компании Полом Оллейром перестройка пошла гораздо дальше традиционной реорганизации. По убеждению П. Оллейра, необходима была замена всех основных элементов конструкции: «боеприпасов», «солдат и командиров» и тылового обеспечения. К «боеприпасам» относились и прямоугольники организационной диаграммы. Крупные отделы были перестроены в небольшие бизнес-единицы, деятельность которых носила предпринимательский характер. Громадной компании удалось стать более предприимчивой, более новаторской и более ответственной перед рынком «всего лишь» посредством перемещения сотрудников в сконцентрированные на конкретной деятельности структурные единицы.
Произошедшие изменения стимулировали повышение индивидуального мастерства сотрудников, ознаменовались укреплением доверия между менеджерами и работающими по найму. Потребовался новый тип менеджера, для которого приоритетными являются не только непосредственные обязанности, но и цели компании. Участие в разработке и реализации стратегии потребовало от каждого менеджера концентрации внимания на бизнесе
|
|
|
Часть/. Новая организация
Глава 23. Обучающаяся организация
|
в целом. На помощь менеджерам пришла компания: были организованы курсы повышения квалификации, на которых управленцы овладевали знаниями и навыками, необходимыми при столь высоком уровне автономии.
Третьим элементом было «тыловое обеспечение», под которым понималась основополагающая культура, включающая в себя системы неформального общения, ценности о щественные отношения. На первый план вышли командная работа и способность менеджера делегировать полномочия подчиненным. Новые культурные ценности поощряли личную честность, способность к риску и элементы лидерства-служения. Была введена новая система продвижения по служебной иерархии; важнейшим критерием повышения в должности стала способность менеджера реализовать свои способности и возможности подчиненных. Своим успехом компания Xerox обязана лидерству исполнительного директора П. Оллейра и новой структурной архитектуре \
Дата добавления: 2015-12-17; просмотров: 20; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!