Внутренняя организация работы фирмы
Уже говорилось о том, что существуют как специализированные фирмы, так и фирмы универсальные, старающиеся решать все проблемы клиента. Мы это называем правилом «одной тропинки». Клиент должен знать только одну дорогу — в свою адвокатскую фирму. Какая бы проблема у него не возникла, он идет к своему адвокату. И это уже проблемы адвокатской фирмы, как сделать так, чтобы не надо было, извиняясь, говорить клиенту: «Простите, это не наш вопрос, мы здесь не специалисты». Таким способом клиента не сохранить: конкуренты «подберут» сразу.
Решается эта проблема по-разному. Первый вариант - некоторые фирмы стараются набрать на работу универсалов, каждый из которых готов взяться за решение любого вопроса. Такой подход представляется несерьезным, поскольку за всю свою не очень короткую профессиональную жизнь мы еще не видели ни одного адвоката, одинаково хорошо разбирающегося не только в вопросах, скажем, налогового, уголовного и международного частного права, но и даже уже — в вопросах уголовного и гражданского права. Да и вообще, зачем создавать фирму и огород городить, если она превращается, по сути, в обычную юридическую консультацию, где каждый работает сам по себе.
Второй вариант— собрать под одной крышей узких (или относительно узких) специалистов по всем отраслям законодательства. Вполне разумная и, возможно, в идеале наиболее подходящая схема. Легко выполняется принцип коллективного обслуживания клиентов, идет работа «на общий интерес», клиент знает «свою» фирму. У этой схемы, по крайней мере на сегодняшний день, есть один существенный недостаток — она экономически нерентабельна для самой фирмы. Содержать такой большой аппарат - а это не менее десяти высококвалифицированных специалистов - при не очень большом спросе на юридическую помощь (скажем иначе, при не таком большом спросе, каким он должен был бы быть в условиях правового государства), получается невыгодно. Фирма уже должна обладать весьма большим кругом клиентов, чтобы можно было обеспечить относительно равномерную загрузку всех специалистов-профильников. Сказав это, хочу еще раз заметить, что рассмотренная схема организации работы фирмы является, возможно, идеальной, но для нее еще не созрели условия.
|
|
|
И наконец, третий вариант следующий. На фирме на постоянной основе работают специалисты в наиболее часто встречающихся сферах «клиентского интереса». Вместе с тем, у фирмы есть возможность на временной основе привлекать узких специалистов по более редким вопросам. Когда мы говорим «есть возможность», то имеем ввиду, что у фирмы уже есть такие специалисты, что их не придется искать лишь тогда, когда обратится клиент. Такими привлекаемыми специалистами могут быть адвокаты, работающие вне данной конкретной фирмы (например, если возникает сложное уголовное дело, а сама фирма сконцентрирована на вопросах предпринимательства с позиций хозяйственного законодательства), либо даже вообще вне коллегии (например, на фирме нет своего патентного поверенного, а у клиента возник вопрос по оформлению заявки и регистрации товарного знака). Могут возникать ситуации, когда фирме в интересах клиента придется воспользоваться помощью и вовсе не юристов. Так, в практике одной фирмы возник вопрос, как можно провести научно-исследовательское судно под Панамским флагом из Средиземного моря в Каспийское. Для подготовки меморандума потребовалось обратиться за соответствующими разъяснениями в ФСБ, Главное таможенное управление, к пограничникам, рыбакам (!), речникам, связистам. Всего, короче говоря, была собрана информация в семи (!) министерствах и ведомствах. Другими словами, третий вариант организации работы сводится к тому, что на фирме работает основной «костяк» юристов, но вокруг него имеется целая сеть консультантов очень высокого профессионального уровня, которые привлекаются от раза к разу, в зависимости, как сейчас принято говорить, от конъюнктуры спроса.
|
|
|
Если мы сравним второй и третий варианты, то увидим, что избрание второго варианта неминуемо приводит к увеличению расценок на оказываемую юридическую помощь: время простоя «узких» специалистов вынужденно включается в счет каждого клиента. Третий вариант более хлопотный (не все специалисты «под рукой»), но значительно более дешевый для клиента, а соответственно и более конкурентоспособный.
|
|
|
По какому бы из перечисленных вариантов ни была организована работа фирмы, весьма целесообразным является подразделение ее сотрудников по департаментам. Нельзя быть мастером на все руки, хотя не стоит быть и специалистом лишь по «одной гайке». Внутренняя структуризация по департаментам дает возможность, работая в своей сфере интереса, заниматься достаточно широким кругом вопросов. Какие департаменты стоит иметь адвокатской фирме, работающей в основном в сфере предпринимательства? Попробуем дать примерный перечень по объектам деятельности:
1) недвижимость;
2) хозяйственные договоры и арбитраж;
3) приватизация;
4) банки, кредиты, ценные бумаги;
5) внешнеторговые контракты, иностранные инвестиции, таможня;
6) уголовные дела;
7) регистрация предприятий, вопросы создания, реорганизации и ликвидации хозяйствующих субъектов;
8) «общегражданские» дела (семейные, наследственные, «квартирные», защита чести и достоинства и т.п.);
9) налоги.
Совершенно естественно, что эти департаменты, по крайней мере на первых порах, развития фирмы могут группироваться. Но, представляется, стремиться надо именно к такой внутренней специализации.
Дата добавления: 2015-12-17; просмотров: 16; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!