Стратегии кодификации и персонализации.
Успешное развитие организации затруднительно без формирования стратегии. Выделяют две основные стратегии управления знаниями. Стратегия кодификации основывается на широком использовании информационных технологий. При данном подходе используют кодирование знаний, которые затем размещаются в базах данных. Это требует разработки методологии по отделению знаний от работников и превращению их в документы, которые описывают основные процессы и операции, применяемые для решения стандартных задач. Данный подход позволяет кодировать, хранить и повторно использовать знания, которые затем может применять большое количество работников в практической деятельности без прямого взаимодействия с сотрудниками, создавшими данные документы. Таким образом, происходит экономия как времени, так и денег. Следует учитывать, что стратегия кодификации предполагает осуществление значительных инвестиций в разработку информационных технологий. Если возникшие проблемы отличаются особой сложностью, то нужно применить стратегию персонализации. Новые знания создаются на основе применения методики мозгового штурма либо при личном общении высококвалифицированных специалистов в конкретной области знаний. Данная стратегия предполагает разработку баз данных об экспертах, обладающих знаниями в конкретных областях. Для применения стратегии персонализации необходимо использовать наставничество над аспирантами и молодыми научными работниками.
|
|
|
Выбор стратегии компании зависит от способа обслуживания клиентов, бизнес-моделей и людей, работающих в компании. Практически все компании, осуществляющие управление знаниями, сталкиваются с проблемой выбора между кодификацией и персонализацией. Понимание этих стратегий, их сильных и слабых сторон, может позволить руководству принимать более взвешенные и обоснованные решения в управлении знаниями и инвестициях в них.
Мозговой штурм вопросов.
Осуществление традиционной методики мозгового штурма зачастую вызывает стресс. На практике наш успех часто зависит от того, насколько мы хороши в умении ставить правильные вопросы, позволяющие увидеть проблему с новой точки зрения. По этой причине Х. Грегерсен предлагает вместо генерации идей использовать генерацию вопросов, что позволит разрушить шаблоны мышления. При этом модифицированный процесс мозгового штурма можно разбить на 3 этапа:
1) Подготовка. Нужно выбрать ту область, которая вас беспокоит. Следует пригласить несколько человек, которые имеют оригинальную точку зрения, обладают знаниями в других сферах деятельности, чьи взгляды отличаются от ваших радикально, и которые помогут вам мыслить конструктивно. Затем нужно рассказать в течение двух минут о сути проблемы, объяснить, как жизнь людей изменится к лучшему, если проблема будет решена. Следует указать, почему проблема все еще не решена. Участники должны быть ознакомлены с двумя правилами:
|
|
|
— можно предлагать только вопросы;
— нельзя использовать объяснение вопросов или их структуры.
Далее нужно рассказать о ваших чувствах: негативных, позитивных или нейтральных. То же нужно осуществить после мозгового штурма.
2) Выполнение. Проводится мозговой штурм вопросов. Устанавливается промежуток времени в четыре минуты, за который участники должны создать максимальное количество вопросов. Чем нестандартнее и более провокационны вопросы, тем лучше. Не допустима цензура со стороны. Можно попросить членов группы контролировать ваше поведение в этом отношении. При записи вопросов нужно добавить свои вопросы, чтобы понять собственную логику мышления. После завершения этапа нужно описать членам группы свои эмоции. Если ваше настроение ухудшилось, то можно повторно провести сессию.
3) Анализ. Нужно рассмотреть вопросы и выбрать самые неожиданные. Возможно использование методов «5 W» или «5 W1H». Следует составить план по поиску информации на основе вопросов. Иногда требуется выяснить факты. Желательно выполнить три таких сессии.
|
|
|
Однако можно улучшить методику Х. Грегерсена. Необходимо использовать внутренние переменные организации, а также факторы внешней среды, разработанные М. Месконом, М. Альбертом, Ф. Хедоури и за период в один час предложить участникам сформулировать более 30 вопросов, что позволит добиться выдающихся результатов.
Управление талантами.
Управление знаниями тесно связано с управлением талантами. М. Фицджеральд под талантами понимает «… работников, которые способны внести значительный вклад в результаты деятельности организации как в настоящее время, так и будущем и обладают высоким потенциалом для развития». Внимание, уделяемое учеными и практиками управлению талантами, связано с тем, что происходит отделение знаний от людей и преобразование их в компьютерные программы, которые будут управлять производственными системами. Однако способностью создавать новые знания обладает, в соответствии с принципом Парето, незначительная часть специалистов, которые и пользуются повышенным спросом на рынке труда.
|
|
|
С учётом особенностей этапов развития хозяйственной деятельности в управлении талантами акцент делался на различных характеристиках сотрудников. При выполнении больших объемов физической работы наиболее важными были сила и здоровье. Затем в качестве приоритетов рассматривались интеллектуальные способности и опыт работы. Усложнение характера выполняемых работ привело к росту значимости имеющихся у специалиста компетенций. Так как происходит ускорение процесса изменений и нельзя определить, какими компетенциями должен будет обладать в будущем работник, то наиболее важной в управлении талантами является способность работника к обучению.
Рассмотрим два наиболее эффективных подхода в области управления талантами. К. Фернандес-Араос полагает, что помимо требуемых специальных знаний работник, обладающий высоким потенциалом к обучению, должен соответствовать «…5 критериям:
1. Мотивация к достижению коллективных и общественных целей. Лидеры, озабоченные, прежде всего, собственными интересами не способны к быстрому развитию.
2. Любознательность предполагает наличие у работника склонности к приобретению новых знаний и опыта, а также решимости к проведению изменений.
3. Проницательность основывается на способности человека осуществлять сбор и анализ информации, которая способствует его быстрому самосовершенствованию.
4. Вовлечение требует использования эмоций и логики для установления контактов с партнерами с целью изменения их поведения.
5 Решимость требуется при достижении поставленной цели несмотря на различные препятствия» .
Для выяснения соответствия работника вышеуказанным критериям используют различные виды интервью как с претендентом на работу, так и с людьми из его ближайшего окружения.
С точки зрения Д. Мартин и Г. Шмидта для быстрого развития работник должен одновременно обладать «тремя характеристиками :
1. Наличие специальных, интеллектуальных и эмоциональных способностей, позволяющих решать сложные проблемы. Данные способности могут быть как врожденными, так и приобретенными.
2. Личная привязанность работника как к фирме, так и к её миссии.
3. Сильное желание получить признание, продвижение по службе и вознаграждение» .
При управлении талантами следует при отборе в кадровый резерв обращать внимание на те компетенции, которые станут необходимыми в будущем при осуществлении стратегии организации, а не на текущие показатели. Кадровый резерв должен рассматриваться как наиболее ценный актив организации, поэтому данный вопрос должен находиться под контролем высшего руководства. Вместо использования ротации лучшие работники должны назначаться на должности, способствующие их быстрому развитию. Планы развития талантов должны соответствовать стратегии. Следует проводить ежегодную оценку представителей кадрового резерва и изменения их способностей, приверженности и мотивации. Талантливые сотрудники должны участвовать в процессе формирования стратегии организации. Необходимо постоянное совершенствование систем морального поощрения и материального вознаграждения представителей кадрового резерва.
Модель ASHEN .
Для управления знаниями необходимо использовать модель ASHEN (artifacts, skills, heuristics, experience, natural talent). Данная модель позволяет анализировать процесс управления знаниями c различных перспектив.
Рассмотрим компоненты данной модели более детально. Данная модель позволяет анализировать процесс управления знаниями c различных перспектив. Рассмотрим особенности данной модели:
1. Под артефактами понимают набор документов и других материальных объектов, связанных с использованием кодифицированной информации. В организации необходимо устранять проблемы, связанные с распределением имеющихся артефактов между работниками. Нужно сделать так, чтобы артефакты всегда можно было найти в тот момент, когда они потребуются. В идеале необходимо создать базу знаний организации.
2. Эффективность использования знаний зависит от наличия у работников требуемых навыков. Необходимо определить всех специалистов, обладающих навыками в той или иной области. Целесообразно разработать процедуры по планированию и выработке необходимых навыков у работников.
3. Под эвристикой понимают модель поведения специалиста, решающего сложную проблему в обстановке неопределенности. С помощью эвристики можно принимать эффективные решения при отсутствии полной информации или невозможности её получения в требуемые сроки. Как правило, эвристика содержит совокупность моделей и вопросов.
4. Наличие опыта позволяет сотрудникам быстрее решать любые задачи, что ведет к лучшему использованию знаний. Следует учитывать, что в некоторых случаях опыт может быть коллективным, поэтому нужно уделять особое внимание формированию у работников компетенций в области командной работы.
5. В организации важность талантов связана с тем, что часть работников обладает особыми способностями, которые не всегда можно выразить в явной форме. Необходимо учитывать, какие из работников организации обладают талантами и в какой области знаний.
Для использования модели ASHEN необходимо рассмотреть в процессе управления знаниями то, какими артефактами пользовались работники при решении проблем, какими навыками они обладали и как они их получили. Также целесообразно исследовать применяемые работниками эвристики и наличие в организации выдающихся специалистов
Дата добавления: 2022-11-11; просмотров: 84; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!