Классификация бюджетов и методы их разработки

По формам можно выделить следующие группы бюджетов:

• финансовые (основные, главные) бюджеты: бюджеты дохо­дов и расходов, бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс;

• операционные бюджеты: бюджет продаж, бюджет производ­ства, бюджет затрат на основные материалы, бюджет затрат тру­да, бюджет накладных расходов производства, бюджет коммерчес­ких, бюджет управленческих расходов и др.;

• вспомогательные бюджеты: инвестиционный бюджет, кре­дитный план и др.

Финансовые бюджеты являются конечными документами, разрабатываемыми при бюджетном планировании. Они являются обязательными для организации.

Операционные и вспомогательные бюджеты составляются для разработки финансовых бюджетов. Их состав является произволь­ным, исходит из целесообразности их разработки и определяется руководством организации. На рис. 7.1 представлен пример раз­работки операционных и финансовых бюджетов.

 

Операционные бюджеты

Финансовые бюджеты

Бюджет доходов и расходов (БДР)               Бюджет движения денежных средств (БДДС)               Бюджетный баланс (ББ)

 

Рис. 7.1. Схема разработки бюджетов

Наиболее общая классификация видов бюджетов организации по основным классификационным признакам приведена в таблице 7.1.

Таблица 7.1. Классификация видов бюджетов

Классификационный признак

Вид бюджета

1. По сферам деятельности организации   2. По видам затрат   3. По широте номенклатуры затрат 4. По методам разработки   5. По деятельности планируемого периода 6. По периоду составления     7. По непрерывности планирования 8. По степени содержания информации

Бюджет по операционной деятельности Бюджет по инвестиционной деятельности Бюджет по финансовой деятельности Бюджет текущих затрат Бюджет капитальных затрат Функциональный бюджет Комплексный бюджет Фиксированный бюджет Гибкий бюджет Ежедневный, понедельный, месячный, квартальный, годовой Оперативный бюджет Текущий бюджет Перспективный бюджет Самостоятельный бюджет Непрерывный (скользящий) бюджет Укрупненный бюджет Детализированный бюджет

 

Бюджет по операционной деятельности детализирует в рамках соответствующего временного периода содержание показателей, отражаемых в текущем плане доходов и расходов, по операцион­ной деятельности.

Бюджет по инвестиционной деятельности направлен на соответствующую детализацию показателей текущего плана доходов и расходов по этой деятельности.

Бюджет по финансовой деятельности призван соответствующим образом детализировать показатели текущего плана поступления и расходования денежных средств.

Бюджет текущих затрат состоит из двух разделов: текущих рас­ходов, представляющих собой издержки производства (обраще­ния) по рассматриваемому виду операционной деятельности, и доходов от текущей хозяйственной деятельности, сформирован­ных в основном за счет реализации продукции (товаров, услуг).

Бюджет капитальных затрат представляет собой форму доведе­ния до конкретных исполнителей результатов текущего плана ка­питальных вложений, разрабатываемого на основе осуществления нового строительства, реконструкции и модернизации основных фондов, приобретения новых видов оборудования и нематериаль­ных активов и т.д.

Функциональный бюджет разрабатывается по одной (или двум) статьям затрат, например бюджет оплаты труда персонала.

Комплексный бюджет разрабатывается по широкой номенкла­туре затрат, например бюджет производственного участка, бюд­жет административно-управленческих расходов и т.п.

Фиксированный (статичный) бюджет должен оставаться без из­менений независимо от объемов выпуска и другого достигнутого уровня деятельности, т. е. это бюджет, основанный только на одном уровне активности (для одного объема производства или про­даж). Он подходит для организаций, уровень производства (реа­лизации) которых предсказуем и достаточно стабилен или, наобо­рот, у которых изменение уровня деятельности в производстве не внесет изменений в затраты или годовой доход. Фиксированный бюджет относительно прост при составлении и не нуждается в пересмотре при изменениях уровня деятельности. Тем не менее даже при составлении бюджета такого типа должна быть возмож­ность при необходимости внести, по крайней мере незначитель­ные, корректировки.

Гибкий бюджет является скорее динамическим, чем статичес­ким. Разрабатывается с учетом возможности изменений, которые будут внесены в него при колебаниях выпуска, реализации и дру­гих параметров деятельности, влияющих на уровень доходов и расходов организации. В случае гибкого бюджета характер изменения затрат по каждому пункту учитывается путем пересмот­ра заложенных в бюджет допущений в свете фактически достиг­нутого уровня деятельности. Гибкий бюджет является эффектив­ным средством для сравнения фактических затрат с предписан­ными для выбранного уровня активности.

Оперативный бюджет - это бюджет, прямо связанный с дости­жением целей организации, например, план производства, мате­риально-технического снабжения.

Текущий бюджет - краткосрочный бюджет, направленный на планирование текущих целей организации.

Перспективный бюджет - бюджет генерального развития биз­неса и долгосрочной структуры организации.

Самостоятельный бюджет - это изолированный, независящий от других бюджетов.

Непрерывный (скользящий) бюджет - по мере того, как закан­чивается месяц или квартал, к бюджету добавляется новый.

Укрупненный бюджет - бюджет, в котором основные статьи доходов и расходов указываются укрупненно.

Детализированный бюджет - бюджет, в котором все статьи дохо­дов и расходов расписываются полностью по всем составляющим.

Говоря о методах разработки бюджетов, можно выделить ме­тод прироста и метод нулевого базиса.

Метод прироста является традиционным. При подготовке бюд­жета часто применяется подход, когда в основу его составления
на предстоящий период закладываются данные о полученных ранее уровнях дохода и затрат. Затем эти данные перерабатываются
с учетом ожидаемых цен, а также изменений объема или характера предпринимаемой деятельности, т.е. бюджеты подготавливают­ся на базе прироста затрат и доходов от достигнутого уровня дея­тельности.                                    

Недостаток этого метода в том, что неэффективные решения, «заложенные» в достигнутом уровне, переходят в бюджеты буду­щих периодов.

Метод нулевого базиса позволяет подготовить бюджет затрат для определенной сферы деятельности при минимальном уровне производства, а затем определить, оформив решение в виде отдель­ного документа, затраты и выгоды от дополнительного прироста деятельности.

При сопоставлении данных методов выявляются как недостат­ки, так и их преимущества. Составление бюджета по методу при­роста имеет то преимущество, что оказывается относительно про­стым. Однако составление бюджета на основе нулевого базиса хотя и более обоснованно, практически труднее осуществимо. Если применять его ко всем разрабатываемым бюджетам, то процесс потребует больших затрат времени.

Выбор того или иного метода разработки, видов и форм бюд­жетов определяется исходя из специфики деятельности, объемов производства и реализации, целей и задач деятельности организации и т.д. На рис. 7.2 представлен пример разработки основно­го бюджета.

 

Задания по получению доходов и оценки предполагаемых доходов

Бюджет затрат на оплату труда

Бюджет производства. Количество единиц изделий/количество услуг, которое компания должна выпустить/предоставить в течение бюджетного периода, чтобы обеспечить потребность сбыта

Плановые бюджеты или бюджеты прогнозов. Изложение целей, намеченных руководством на бюджетный период, включая задание по получению общего дохода

Рис. 7.2. Составные части общего бюджета

---

Дата добавления: 2022-01-22; просмотров: 31; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!