Этап. Назначение на вакантную должность. 11 страница
Структура тьюторской системы обучения и подготовки в странах Европы и Северной Америки включают в себя следующие элементы:
1. Определение цели и результата образовательной и профессиональной подготовки специалиста; обеспечение самоопределения, разработка индивидуального плана в системе подготовки.
2. Моральное наставничество и оказание помощи в овладении технологиями развития личностных качеств; создание условий для саморазвития.
3. Помощь в реализации обучающимся индивидуальной образовательной программы.
4. Оказание помощи в устранении или компенсировании таких проявлений в процессе обучения, как непонимание, отсутствие мотивации с учетом его физиологических и психологических особенностей.
Следовательно, функции тьютора может выполнять только работник профессиональной или образовательной сферы, занимающийся педагогической, кураторской, наставнической и воспитательной деятельностью в рамках индивидуальной подготовки, направленной на развитие личности в сфере профессионального и общеобразовательного роста обучаемого.
С учетом повышенного интереса к вопросам наставничества в настоящее время создаются компании по консультированию по вопросам создания системы наставничества в организациях и компаниях. Так, в Англии существует достаточное количество таких компаний, которые не только консультируют специалистов по вопросу о том, как выстроить систему наставничества, но разрабатывают и внедряют ее, а также обучают линейных менеджеров приемам применения метода наставничества в различных его формах. В частности, одним из приемов, рекомендуемых британскими консультантами, используется ситуация, когда наставник при совместном анализе ситуации сначала должен задать вопрос: "А как бы поступил ты?" - а потом уже объяснять, почему нужно было сделать так, а не иначе.
|
|
|
Таким образом, наставничество получило развитие за рубежом в экономически развитых странах как в системе государственной службы, так и крупных фирмах и компаниях. Оно представляет собой разновидность индивидуальной работы с впервые принятыми на работу или со специалистами, не имеющими опыта профессиональной служебной деятельности на государственной службе.
В то же время существующая практика совершенствования профессиональной подготовки управленческого персонала была проанализирована на общем фоне существующих сегодня школ менеджмента. В современный период особенно выделяются управленческие школы США, Англии и Японии. Они являются ведущими в мире и выступают эталоном для творческого развития менеджмента персонала в других странах. Школы менеджмента делают упор на активизацию человеческого фактора, используя при этом различные формы и методы, постоянные инновации, связанные с диверсификацией выпускаемых товаров и услуг, разукрупнением предприятий и умеренную децентрализацию производства, а также ориентируются на разработку и реализацию долговременных стратегических планов развития экономики и других сфер социальной жизни. В частности, американские менеджеры разрабатывают свои планы на срок 5 - 8 лет, японские - на срок до 11 и более лет. В то же время, несмотря на внешнее сходство, эти две управленческие школы имеют свои особенности, обусловленные спецификой социально-экономического развития их стран. Такие особенности, связанные с социально-экономическим развитием, накладывают свой отпечаток и на организацию подготовки государственных служащих, вообще управленческого персонала, определяя использование в их подготовке таких методов, которые соответствуют уровню социально-экономического развития общества, государства, соответствующей отрасли деятельности.
|
|
|
Рекомендации по использованию зарубежного опыта
наставничества на гражданской службе Российской Федерации
|
|
|
Как показывает анализ зарубежной практики, новинки на рынке услуг по обучению и развитию персонала всегда пользовались особым вниманием и популярностью. Институт наставничества на государственной службе Российской Федерации представлен пока незначительно. На нем строится система обучения персонала, при которой передача знаний происходит непосредственно на рабочем месте, когда более опытный сотрудник передает свои знания и навыки новичку. Наставник - человек, обладающий определенным опытом и знаниями, высоким уровнем коммуникации, стремящийся помочь своему подопечному приобрести опыт, необходимый и достаточный для овладения профессией.
Принимая во внимание актуальность процесса внедрения и развития наставничества на гражданской службе Российской Федерации, правомерно критически рассмотреть вопрос о том, что из зарубежного опыта представляет для нее интерес. Представляется, что в первую очередь необходимо обращать внимание на общезначимые универсальные моменты, представляющие интерес для всех исследуемых государств. Так, например, особое внимание в развитых странах уделяется формированию высшего слоя профессиональных государственных служащих. В Японии, Германии, Франции, Англии и ряде других стран он формируется в основном путем целенаправленного выращивания молодых кадров, специально предназначенных для вхождения в элиту.
|
|
|
Путь по карьерной лестнице начинается со сложных экзаменов, к которым допускаются лица в возрасте, как правило, до 30 лет, имеющие высшее образование. Основную массу отобранных таким способом кандидатов традиционно составляют выпускники нескольких ведущих учебных заведений страны (в Японии - Токийского, в Англии - Оксфордского и Кембриджского университетов, во Франции - нескольких престижных государственных училищ). Сама подготовка будущих руководителей в Японии, Германии, Англии и США носит характер продолжительных стажировок в различных подразделениях госаппарата (2 - 2,5 года) с оценкой их результатов. По мнению автора, для России такой подход для выращивания руководящих кадров может быть использован, но относительно кандидатов, положительно зарекомендовавших себя в практической деятельности и имеющих потенциальные возможности для дальнейшего развития.
Вместе с тем получающее распространение обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с функциональными обязанностями сотрудника и представляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления изученного. В этом смысле данный вид обучения является оптимальным для выработки навыков, требуемых для выполнения текущих операционных задач. В то же время такое обучение часто бывает слишком специальным для развития потенциала сотрудника, формирования принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций, поскольку не дает ему возможности абстрагироваться от ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения. Данный метод приемлем для сотрудников государственной гражданской службы и руководителей низового звена.
Для отечественной государственной гражданской службы при реализации любой из форм наставничества помимо собственно передачи профессиональных знаний и навыков в задачи наставника ценным является также:
- передача ценностей и норм организационной культуры (обычно эти ценности хранятся не зафиксированными на бумаге, а в виде так называемой "общественной памяти");
- сохранение и приумножение уникального опыта, принадлежащего конкретному государственному органу.
Еще одна функция наставничества - мотивирующая. Для самих наставников - это статус в коллективе, реализация потребности в признании и уважении. Для новичков - это восприятие и "впитывание" модели поведения и методов работы наставника как эталона, принятого в организации либо в компании. Отмеченные функции наставничества приемлемы в системе государственной гражданской службы Российской Федерации.
Отдельные формы наставнической деятельности, характерные для зарубежных государств, могут быть полезными и для Российской Федерации. Так, например, представляется ценным распространенное в США, Великобритании, других странах Запада наставничество в форме Secondment - "прикомандирование" как разновидность ротации сотрудников или обмен персоналом на определенное время в другую структуру для овладения необходимыми навыками. Если говорить о категории государственных служащих, в отношении которых применяется Secondment, то в большей степени такая форма наставничества подходит для работы с лицами, замещающими руководящие и функционально сложные должности. Указанная ротация отличается от обычного перемещения кадров тем, что подобный обмен может быть не только внутренним, когда работники переходят в другой департамент одного государственного органа, но и внешним, при котором специалистами обмениваются целые организации, Такой подход вполне может быть использован и в российских условиях.
Широко используемая в последнее время за рубежом форма наставничества shadowing применяется с целью отбора к себе в штат молодых людей без опыта работы, выпускников учебных заведений или студентов старших курсов университетов и колледжей. Вполне вероятно, что она подходит и для подготовки резерва кандидатов на замещение вакантных должностей государственных гражданских служащих.
В России есть тренинговые компании, которые владеют технологией создания и поддержания системы buddying, когда адаптацией новичка занимаются и руководитель, и опытные сотрудники. Это позволяет ускорить сроки адаптации. Ценность такой неформальной помощи "на равных" в том, что здесь даже самый неопытный сотрудник чувствует себя полноправным членом команды, а это важно для любого человека. Несмотря на то что наставничество подразумевает отношения по типу "старший - младший", budding используется за рубежом в целях создания здорового психологического климата в коллективе. У отдельных исследователей он ассоциируется с советской практикой типа "взять на буксир". Фактически в нашей стране технология по методу buddying изначально использовалась в тренингах личностного роста, где обучение строилось на осознании человеком того, как он влияет на других, что в его поведении мешает ему достигать своих целей. Именно buddy как участник того же тренинга говорит об этом через обратную связь - честно, открыто, объективно, делая все, чтобы его партнер, изменяя свои внутренние установки, выполнял задачи, которые перед собой ставит. В современных условиях эта технология вполне может быть перенесена во внутриорганизационные отношения на гражданской службе. Представляя собой разновидность частной практики наставничества, она способствует адаптации сотрудников к новой должности, формирует и укрепляет адекватные времени принципы межличностных отношений в коллективе государственного органа:
- создание обстановки доверия и понимания потребностей друг друга;
- уважение мнения коллег;
- воспитание нетерпимого отношения к коррупционным правонарушениям;
- поддержка профессиональной и нравственной активности коллег, ориентация на постоянное взаимодействие с ними.
Опыт внедрения и развития института наставничества в Японии может быть полезным при решении аналогичной задачи на государственной гражданской службе в России. При этом необходимо отметить принципиально важное обстоятельство, связанное с тем, что наставничество рассматривается не как разовое или временное мероприятие, а как органическая часть единой системы подготовки государственных гражданских служащих, где каждый элемент системы, дополняя другие, является принципиально необходимым элементом и условием ее функционирования. В результате наставничество входит в единый сложенный механизм подготовки государственных служащих, формирующий соответствующую мотивационную среду, обеспечивающую формирование высокопрофессиональных государственных служащих и полную реализацию их творческих и интеллектуальных способностей. В такой обстановке мотивационная среда направляет усилия и потенциал госслужащего на решение проблем, стоящих перед регионом и страной в целом. Это то, что сегодня требуется для российского института государственной службы.
Предложенные формы наставничества в системе государственной службы России в определенной степени отражают специфику наставничества. В большей степени речь идет в основном о новичках, хотя нередко в помощи нуждаются и опытные сотрудники. Это значит, что данные формы наставничества как инструмент применяется лишь в период адаптации, а функции наставника выполняет руководитель, хотя развивать сотрудников, помогать им - это его прямая обязанность.
Как показывают результаты исследования, за рубежом многие руководители практикуют в своей деятельности коучинг, а не наставничество в чистом виде. Представляется, что на этом уровне коучинг в большей степени, чем наставничество, вовлекает сотрудника в процесс анализа полученных от руководителя знаний. К тому же реализация технологии коучинга требует умения сочетать приемы наставничества, тренинга, психологического консультирования.
Возможность обращения к тьюторской системе обучения на государственной гражданской службе определяется создавшимися организационными условиями внедрения моделей непрерывного профессионального образования, повышения мобильности образования, основанных на индивидуализации обучения, что и является основой тьюторства. К тому же необходимость удовлетворить социальный заказ современного общества и системы государственной службы в образованных, квалифицированных и заинтересованных специалистах, способных к саморазвитию. Как показывает анализ зарубежных стран, тьюторская система обучения стимулирует лучшее осознание специфики профессиональной деятельности, более глубокое видение возникающих проблем и путей их решения. В этом плане тьюторство может быть связано с распространением открытого дистанционного профессионального образования, включая решение задач, связанных с наставничеством.
Выводы по разделу
1. Концепция наставничества за рубежом рассматривается как одна из форм адаптации нового сотрудника, а также как один из видов обучения сотрудников государственных органов, корпораций, коммерческих предприятий и фирм. Считается, что наставничество - это наиболее эффективная разновидность организационного (корпоративного) обучения, при котором происходит подготовка специалиста, непосредственно ориентированная на человека с целью развития профессиональных и личностных качеств, приобретенных им в практической деятельности или заложенных природой. Как институт наставничество обычно существует в крупных зарубежных организациях и компаниях. Возведенное в ранг философии, наставничество рассматривается в них как инструмент воспитания молодых кадров.
2. Реальная зарубежная практика внедрения и развития института наставничества на государственной службе отличается разнообразием сложившихся подходов и многообразием применяемых форм. Результаты социологических исследований последних лет показывают, что наставничество по процентному соотношению (72%) занимает одно из первых мест среди других форм обучения на рабочем месте, обеспечивает приоритет последнего среди других форм обучения (99%) и хорошие перспективы его дальнейшего развития.
3. В качестве предмета наставничества в системе органов власти и управления зарубежных государств традиционно выступают знания, необходимые работнику для выполнения своих служебных обязанностей; практические навыки; способы общения (поведения) - формы жизнедеятельности личности, предполагающие совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с сослуживцами, выработку норм и ценностей организационной культуры и правил служебного поведения, творчества, инициативы и коммуникабельности.
4. Отличительной чертой развития института наставничества является отбор и обучение наставников. Подготовка наставников ориентирована не только на вооружение их профессиональными и педагогическими знаниями, но и на формирование определенного образа мышления и поведения, характерного для государственного служащего конкретного ранга. Приоритетную роль играют междисциплинарный подход, обеспечивающий интегративность профессионального знания и закономерностей государственного управления, а также создание образа компетентного и опытного профессионала, достойно и честно выполняющего свою работу. Возникающий как следствие высокий социальный престиж роли наставника, общественное признание его заслуг инициируют доминирование нематериальных форм стимулирования и мотивации над материальными. Наличие связи между результатами профессиональной деятельности наставника и реализацией планов его карьерного роста стимулирует более ответственное отношение к службе и работе представителей его социального окружения.
5. Особый интерес для решения задачи, связанной с развитием института наставничества на государственной гражданской службе Российской Федерации, представляет знакомство и освоение применяемых за рубежом форм наставничества: работа со студентами учебных заведений - кандидатами на государственную службу; форма наставничества Secondment; форма наставничества shadowing; форма наставничества budding и другие. Заслуживают внимания особенности японской модели наставничества, направленного на привитие чувства коллективизма, органически увязанного с персональными полномочиями каждого сотрудника и его ответственностью за принимаемые решения и выполняемые служебные обязанности.
6. Накопленный зарубежный опыт внедрения и развития института наставничества, результаты анализа его организации и функционирования в США, странах Европейского союза и Японии, формы и методы отбора и подготовки кандидатов на роль наставника, их профессиональное и личностное развитие, оценка возможностей применения отдельных форм наставничества в нашей стране представляются весьма ценным материалом, который будет полезным на этапе становления и развития института наставничества на государственной гражданской службе Российской Федерации.
5.5. Ожидаемые ситуации типовых трудностей
при введении института наставничества
в органах государственной власти и их преодоление
Наставничество - самый естественный, хотя далеко не самый простой метод обучения, основанный на сотрудничестве с целью раскрытия внутреннего потенциала и обретения новых мотиваций в продолжении жизненного маршрута, нацеленности на максимальную эффективность его прохождения и высокую результативность. Современная идеология российского общества ориентирует образование на воспитание индивидуальности. Индивидуальность же требует "штучного" воспитания, в то время как все реально работающие воспитательные технологии ориентированы на массовое "типовое" воспроизводство.
Внедрение новой парадигмы образования и воспитания в рамках наставничества в органах государственной власти связано с ожидаемыми трудностями, многие из которых имеют типовой характер, и с определенными действиями по их преодолению.
Ожидаемые ситуации типовых трудностей
при введении института наставничества
в органах государственной власти и его развитии
В идеальном виде наставничество должно быть непрерывным, обеспечивая постоянное развитие сотрудников. Однако здесь есть два ограничения.
Первое: знания и навыки наставника небезграничны, рано или поздно обучаемый может "перерасти" своего наставника. В этом случае процесс наставничества теряет практический смысл. Для обеспечения непрерывности процесса, если того требует специфика сферы деятельности (например, сфера высоких технологий), необходимо, чтобы наставник всегда был на шаг впереди подопечного либо за счет внешнего обучения, либо за счет саморазвития в ходе интенсивного обмена информацией с подопечным.
Здесь кроется второе ограничение: наставничество в этом случае уже не просто процесс развития практических навыков, а составляющая системы знаний, которая требует принципиально иного подхода к управлению, так называемое "knowledge management". Наставник встраивается в информационный поток между руководителем и работником, обеспечивая эффективный вертикальный и горизонтальный обмен информацией и управление передаваемыми знаниями, навыками, технологиями.
Дата добавления: 2021-07-19; просмотров: 56; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!