Преимущества и недостатки линейной структуры управления
Nbsp;
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1 Теоретические аспекты темы исследования
1.1 Цели и содержание исследования
1.2 Методика исследования
1.3 Информационная база исследования
2 Анализ ИП Иванова А.А
2.1 Характеристика ИП Иванова А.А
2.2 Оценка деятельности ИП Иванова А.А.
2.3 Диагностика объекта
3 Предложения по улучшению деятельности ИП Иванова А.А.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
ЛИТЕРАТУРА
ВВЕДЕНИЕ
Вполне обоснованно фундаментом эффективного менеджмента и успешного развития бизнеса многие менеджеры считают организационную структуру фирмы, образующую ее некий «скелет». Однако в большинстве российских компаний существующая организационная структура сложилась стихийно, а система управления основана на предыдущем опыте и мировоззрении руководителя и не является оптимальной. К тому же, до последнего времени методы построения системы управления характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Сами исходные факторы формирования структур зачастую получали слишком узкую трактовку: численность персонала вместо целей организаций; постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях.
Актуальность выбранной темы исследования обусловлена также рядом противоречий: несоответствием системы управления и организационных структур большинства отечественных фирм современным условиям развития рынка, с одной стороны; необходимостью использования эффективных, научно обоснованных методов проектирования структур управления фирмой для совершенствования управления в целях повышения эффективности деятельности фирмы в целом, с другой стороны; а также накоплением определенного теоретического и практического опыта в области проектирования организационных структур и недостаточным внимание к этим методам в практике фирм.
|
|
|
Целью курсовой работы является анализ финансово-экономической деятельности ИП Иванова А.А. и формирование предложений по совершенствованию организационной структуры компании.
Исходя из цели, сформулированы основные задачи исследования.
Задача первого раздела – изложить теоретические основы темы. Раскрыть понятие организации как объекта управления, изучить методы исследования системы управления.
Задача второго раздела – решить основную цель данной работы – рассмотреть деятельность конкретного торгового предприятия, созданную там систему управления, выявить слабые места, недостатки в управлении, не позволяющие предприятию значительно улучшить свои экономические показатели.
|
|
|
Задача третьего раздела – разработка мероприятий по управлению изменениями в данном торговом предприятии.
Объектом исследования является анализ деятельности торгового предприятия.
Предметом исследования являются: принципы, методы проектирования организационной структуры, механизм формирования организационной структуры ИП Иванова А.А.
Предложенные пути совершенствования структуры системы управления ИП Иванова А.А. позволят сократить риск принятия важных решений, сроки подготовки и реализации управленческих воздействий, обеспечить контроль исполнения, повысить общее качество выполнения бизнес-процессов и, тем самым, увеличить конкурентоспособность этого хозяйствующего субъекта и обеспечить стабильное и эффективное развитие компании.
Теоретические аспекты темы исследования
Цели и содержание исследования
Организации создаются для удовлетворения разнообразных потребностей людей и поэтому имеют самое различное назначение, размеры, строение и другие характеристики.
Это играет большую роль при рассмотрении организаций как объектов управления. Многообразие целей и задач организаций приводит к тому, что для управления их функционированием и развитием требуются специальные знания и искусство, методы и приемы, обеспечивающие эффективную совместную деятельность работников.
|
|
|
Любая организация, вне зависимости от ее конкретного назначения, может быть описана с помощью ряда параметров, среди которых главными являются: целевое назначение, правовая и нормативная основа, ресурсы, процессы и структура, разделение труда и распределение ролей, внешняя среда и система внутренних социальных, а также экономических связей и отношений, отражающих организационную культуру. В соответствии с этим все многообразие организаций подразделяется на классы и виды, каждый из которых объединяет предприятия, однородные по тому или иному критерию.
На основании критерия формализации выделяются: формальные организации, имеющие четко поставленные цели, формализованные правила, структуру и связи; в эту группу входят все организации бизнеса, государственные и международные институты и органы; неформальные организации, работающие без четко определенных целей, правил и структур; сюда относят все институты семьи, дружбы, неформальных отношений между людьми.
|
|
|
По формам собственности они могут быть частными, государственными, муниципальными и иными.
По отношению к прибыли организации подразделяются на коммерческие и некоммерческие. Первые преследуют извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности, вторые не стремятся извлекать или распределять полученную прибыль между участниками, но могут осуществлять предпринимательскую деятельность, когда это служит достижению целей, ради которых они созданы, и соответствующую этим
По размерам организации группируются на крупные, средние и малые. В качестве классификационных признаков такого деления чаще всего используют такие легко доступные для анализа критерии, как число занятых, объем продаж (оборот) и балансовая стоимость активов. Но в связи с тем, что ни один из них не дает достаточно веских оснований для отнесения организации к той или иной группе, на практике применяют комбинацию критериев.
«Жизнь» любой организации имеет свои фазы и особенности развития (рис. 1.1, табл. 1.1). Суть концепции жизненного цикла организации схематично сводится к следующему:
1. Жизненный цикл организации проходит восемь стадий: рождение, детство, юность, ранняя зрелость, промежуточная зрелость, окончательная зрелость, старение и возрождение нового Жизненного цикла организации.
2. Каждая из этих восьми стадий имеет определенные цели, признаки или параметры: главная цель данной стадии, тип руководителя на данной стадии, основная черта организации на данной стадии Жизненного цикла организации, самосознание, особо важные вопросы деятельности, основная задача организации на данной стадии Жизненного цикла организации, тип планирования, способ руководства, модель организации.
|
|
Рис. 1.1. Основные фазы жизни организации
Указанные параметры изменяются на различных стадиях Жизненного цикла организации. Необходимость этих изменений объясняется стремлением сохранения конкурентоспособности и эффективности предприятия.
Жизнь любой организации сводится к двум группам процессов, направленных на ее поддержание: процессам функционирования и процессам развитие. 1.3).
Рис. 1.2. Организационные процессы
Под функционированием понимается деятельность организации, непосредственно связанная с сохранением ее как целого на основе постоянного поддержания сложившихся отношений и связей, обмена ресурсами, энергией и информацией как внутри себя, так и с внешней средой. В процессе же развития для этого создаются необходимые условия путем образования организации и ее отдельных элементов в соответствии с изменившимися требованиями внутренней и внешней среды. Задача менеджера сбалансировать эти процессы. Все организаций имеют общие для всех характеристики (рис. 1.3).
Рис. 1.3. Общие характеристики организации
Целью всякой организации является наличие и преобразование ресурсов, которые используются ею для достижения ее тактических и стратегических целей. Основные ресурсы – это люди (трудовые ресурсы), основные и оборотные средства, технологии и информация.
Зависимость от внешней и внутренней среды является одной из самых значительных характеристик организации, т.к. ни одна организация не может функционировать изолированно. Это условия и факторы, возникающие в окружающей среде независимо от деятельности организации, так или иначе воздействующие на нее. Их принято подразделять на внутренние, имеющие место внутри предприятия и связанные с ошибками и упущениями руководства и персонала. И внешние, возникающие вне фирмы и обычно находящиеся вне сферы влияния предприятия.
Взаимосвязь переменных внутренней среды изображена на рисунке 1.4. Вообще под внутренней средой организации понимают ситуационные факторы внутри организации, являющиеся результатом управленческих решений. К основным внутренним факторам предприятия (организации), которые требуют внимания руководства относят:
1. Цели (это конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться трудовой коллектив);
2. Структуру (это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь целей организации);
3. Задачи (это предписанная работа или часть работы (операции, процедуры), которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки);
4. Технологию (это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих знаний, необходимых для осуществления преобразований в материалах, информации и людях);
5. Людей (трудовые ресурсы).
Рис. 1.4. Взаимосвязь внутренних факторов
Внешние факторы делятся на факторы прямого и косвенного воздействия:I. Факторы прямого воздействия - это факторы, которые непосредственно влияют на операции и испытывают на себе прямое же влияние операций организации. К ним относятся:
1) Поставщики;
2) Государство;
3) Потребители;
4) Конкуренты.
II.Факторы косвенного воздействия - это факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции предприятия, но тем не менее сказываются на них. К ним относятся:
1) Международные события;
2) Политические факторы (воздействие политического окружения, законодательства и т.д.);
3) Социокультурные факторы (социальные воззрения, убеждения и ценности, этические нормы, демографические перемены и т.д.);
4) Состояние экономики (уровни цен, финансовая налоговая политика правительства, рыночная ориентация и т.д.);
Достижение НТР (технологические изменения, достижения НТР и НТП, воздействие технологии на управление).
Методика исследования.
Система управления – это совокупность приемов методов и факторов, направленных на реализацию поставленных целей и получение конечного результата. Она представляет собой сложную систему элементов (рис.1.5.)
В разнообразных общественных системах содержание этих элементов различно. Корни административно - командной системы традиционного советского общества была иерархия, носившая «всеобщий характер». Все имело какую-то линию подчинения, вышестоящую инстанцию. Параллельно с этим общество активно использовало и «жесткую» культуру в качестве мощного воздействия на своих членов (идеология, членство в партии). Административно-хозяйственная система была хорошо отлажена и позволяла держать общество и конкретные организации «в узде», добиваясь целей, поставленных сверху, невзирая на издержки, подавляя внешние проявления конфликтов.
Миссия – это то ради чего создана организация. У миссии есть финишная черта – это период времени, если миссия выполнена, организация прекращает свое существование.
Рис. 1.5. Компонентный состав системы управления
Содержание миссии: 1) описание продукта или услуги; 2) характеристика рынка и потребителей; 3) цели организации; 4) технология производства; 5) философия организации (взгляды, ценности); 6) внутренние концепции (представление о себе); 7) имидж и внешний образ.
На основе миссии формируется цель.
Цель – описание объекта и будущее его состояние, является фундаментом для процесса управления, лежит в основе принятия любого решения и служит руководством для формирования финансовых показателей предприятия.
Цели в организации, – «это конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых хотела добиться группа, работая вместе».
Цели, стоящие перед торговой фирмой определены на рис. 1.6. Генеральная цель торгового предприятия – обеспечение оптимального функционирования торговой системы. А это значит, обеспечить выживание организации в сложных условиях и ее развитие – ежегодный прирост всех основных показателей хозяйственной деятельности. Генеральная цель достигается посредством достижения подцелей:
- коммерческих, направленных на получение наибольшей прибыли;
- экономических, направленных на разработку задач и проверку результатов;
- социальных, направленных на кадры и социальное развитие коллектива;
- хозяйственных направленных на материально - техническое обеспечение торговых процессов.
Подцели являются целями подразделений, то есть функциональных областей торговой организации: коммерческой фирмы, экономического отдела и бухгалтерии, отдела кадров и отдела по общим вопросам.
Каждое подразделение обеспечивает достижение системы частных целей. Целевой подход в управление позволяет достигать генеральную цель организации через подцель, достигаемые посредством достижения частных целей. Целевое управление – процесс, состоящий из четырех независимых этапов: разработка ясной сжатой формулировки целей; разработка реалистических планов их достижения; систематический контроль и изменение качества работы и результатов; принятие корректирующих мер по достижению планируемых результатов.
Все элементы цели это мероприятия, которые ежегодно обновляются.
Задачи организации – это должностные инструкции, т.е. предписанная работа.
Функции управления отражают содержание процесса управления, вид управленческой деятельности.
Рис. 1.6. Целевой подход к управлению организацией
Функция – это особый вид управленческой деятельности, с помощью кого субъект управления воздействует на объект. Выделяют две группы функций: основные и специфические. Основные функции, не прописываются в учредительных документах, но исполняются на практике:1. Планирование – разработка целей, задач, предвидение результатов.2. Организация – это организация деятельности предприятия, работы персонала и внешних связей.3. Мотивация – обеспечение заинтересованности работника в повышении результатов его труда.
4. Контроль – за деятельностью персонала и финансовыми показателями. Все функции между собой взаимосвязаны, не выполнение одной приводит срыву процесса управления. Последовательность выполнения функций представляет собой замкнутый цикл и не может быть изменена (рис. 1.7).
Рис. 1.7 Управленческий круг
Специфические или торгово-хозяйственные функции, они воздействуют на отдельные стороны хозяйственной жизни (реализация товаров, воздействие на потребителей и формирование потребительского спроса, обеспечение высокой культуры обслуживания, подбор, расстановка и воспитание кадров, закупка и зазвоз товаров, контроль за качеством товаров).
1. Разделение труда – специализация, которая считается эффективной для выполнения поставленной цели и распределения рабочей силы.
2. Власть и ответственность – человек взявший власть в свои руки должен ответственен перед персоналом за свое управление.
3. Дисциплина – уважение договорных соглашений (график, режим работы, сроки исполнения, объем оплаты).
4. Единоначалие.
5. Единство руководства – руководители подразделений должны поддерживать руководство и доводить до сведения подчиненных.
6. Подчинение личных интересов общественными.
7 Вознаграждение должно быть адекватным и не обидным.
8. Централизация – в период кризиса на предприятии вся власть должна сосредотачиваться у ТОП-менеджеров, в период расцвета идет децентрализация власти.
9. Скалярная цепь начальников – их должно быть столько, сколько необходимо для эффективного управления.
10. Порядок – все и всё в организации должны находиться на своих местах.
11. Лояльность (справедливость) – преданность персонала, должна быть вознаграждена добрым и справедливым отношением со стороны администрации.
12. Стабильность пребывания в должности – излишняя текучесть кадров причина и следствие плохого управления и финансовых махинаций руководства.
13. Инициатива – менеджер должен поступиться личным тщеславием, чтобы подчиненные могли получить возможность проявить личную инициативу.
14. Корпоративный дух – приверженность идеям организации и гордость за организацию.
Основу линейно-функциональной структуры составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (рис. 1.8).
Рис.1.8 Линейно-функциональная структура управления
Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Например, работа служб, управляющих производством – показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, качества, использования производственных мощностей. Для оценки служб, осуществляющих управление персоналам, используются такие параметры, как текучесть кадров, дисциплина труда и другие. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников, ориентированная, прежде всего, на достижение высоких показателей каждой службой. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, ибо считается, что все службы в той или иной мере работают на его достижение.
Для более наглядного сравнения, представим достоинства и недостатки такой структуры, сгруппированные в таблице 1.1.
Таблица 1.1
Преимущества и недостатки линейной структуры управления
| Преимущества линейной структуры | Недостатки линейной структуры |
| · четкая система взаимных связей функций и подразделений; | · отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; |
| · четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель · ясно выраженная ответственность · быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих. | · в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими · тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений · малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации · критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом – разные · тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности · большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение; · перегрузка управленцев верхнего уровня; · повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев |
Заканчивая рассмотрение структуры управления, необходимо отметить возрастающую роль технических средств. В результате увеличения объема работы и укрупнения организаций они становятся неотъемлемым элементом в структуре управления. Введение в работу автоматизированных систем управления (АСУ) позволяет облегчить труд работникам предприятия, увеличить скорость обработки вновь поступившей информации, а также устраняет возникающие помехи при ее передаче.
Перед каждым руководителем стоит задача более широкого внедрения АСУ на базе своего предприятия, что позволит не только ускорить процессы, проводящиеся внутри организации, но и более оперативно изучать конъюнктуру рынка и мгновенно реагировать на изменения в среде.
Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других – это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действии, эти действия, каждое из которых являются процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.
Четыре управленческие функции – планирование, организация; мотивация и контроль связывают общие характеристики: коммуникация и принятие решений.
Так, процесс управления начинается с процесса коммуникации. Он является ключевым, так как коммуникация есть процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя и более субъектами. Субъектами могут выступать как отдельные личности, так и группы и даже целые организации. Коммуникация представляет собой не просто передачу информации, но и как она передается.
Эффективная межличностная коммуникация в силу ряда причин очень важна для успеха в управлении.
Во-первых, решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей в рамках различных событий.
Во-вторых, межличностная коммуникация, возможно, является: лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующихся неопределенностью и двусмысленностью.
Углубленное изучение межличностной коммуникации предполагает рассмотрение ее как процесса, состоящего из этапов и стадий. Значение роли и содержание каждого из этапов позволяет более эффективно управлять процессом в целом. Особенно важное значение в коммерческой деятельности имеют коммуникации между подразделениями. Например, для осуществления закупки товаров, управления товарными запасами необходима информация, поступающая из планового отдела, от товароведов склада, данные о реализации товаров, данные бухгалтерского учета.
Чтобы организация могла четко работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей. Выбор одной из альтернатив — это решение. Следовательно, принятие решений — это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах это составляет основное содержание деятельности руководителей. Связь между решением и коммуникацией состоит в следующем: основным требованием для принятия эффективного, объективного решения, или даже для понимания истинных масштабов проблемы, является наличие адекватной точной информации. Новые или сложные ситуации требуют ^запрограммированных решений, в этом случае руководитель выбирает процедуру принятия решений. Решения могут приниматься с помощью интуиции, суждения, методом рационального решения проблем. Этапы рационального разрешения проблем – диагноз, формулировка ограничений и критериев принятия решений, выявление альтернатив, их оценка, окончательный выбор. Процесс не является завершенным, пока через систему обратной связи не будет засвидетельствован факт реального решения проблемы благодаря сделанному выбору.
Технология управления – это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления преобразований.
Задачи, которые предписываются каждому должностному лицу в организации и технология тесно связаны между собой. Именно с помощью конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму – полученную на выходе. Наиболее значительный компонент технологии - процесс, способ, с помощью которого происходит преобразования, а также компонент технологии – техника: машины, механизмы, оборудование.
Управление организацией осуществляется менеджером. Он должен владеть искусством управленческой деятельности: быть активным, инициативным, творческой личностью и действовать с учетом конкретной обстановки.
Творчество руководителя проявляется в умении всегда находить новые возможности для улучшения ситуации, должен уметь нарисовать перспективу более желательного состояния, того, в котором он находится в данный момент.
Задача искусства управления как раз и состоит в том, чтобы «нарисовать» такие перспективы и, таким образом, чтобы вдохновить подчиненных на их осуществление.
Чтобы быть эффективным менеджером, руководителю необходимо быть лидером. Лидерство — это средство, с помощью которого руководитель влияет на поведение людей, заставляя их вести себя определенным образом.
Стиль руководства зависит от личности менеджера и от конкретной ситуации. Ситуация (внешние переменные) оказывает влияние на всю систему управления.
Дата добавления: 2018-10-26; просмотров: 561; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!