Понятие маркетинговой информации, маркетинговые информационные системы (МИС).
Маркетинговое планирование и маркетинговые планы. Колесо Деминга.
Маркетинговое планирование – это логическая последовательность действий по установлению желаемых целей бизнеса в будущем и пути достижения этих целей.
План – это документ, определённой формы, принятой в организации, в котором отражается система показателей, которые определяют желаемое положение фирмы в определённый промежуток времени, эффективность желаемых результатов, ресурсы и сроки.
Планирование – процесс, состоящий из ряда важнейших этапов, который завершается составлением маркетингового плана.
Процесс планирования способствует лучшему пониманию маркетинговых задач, повышению эффективности маркетинговых мероприятий. Последовательные этапы плана:
1) Ситуационный анализ (содержит глубокий анализ рыночных сил, а также конкурентов, их положение). Сюда также входит SWOT-анализ. Этот раздел плана должен заканчиваться перечнем основных проблем, стоящих перед каждым бизнес-подразделением.
2) Определение целей. Определив благоприятные возможности, компания составляет их список в порядке приоритетности, определяет целевые рынки, ставит задачи и намечает сроки их выполнения. Компания также определяет цели в отношении заинтересованных сторон, репутации, технологии и других областей, требующих внимания.
3) Разработка стратегии. Стратегия — это выбор наиболее эффективного способа достижения целей.
|
|
|
4) Определение тактики. Необходимо подробно проанализировать намеченную стратегию с точки зрения комплекса 4Р (продукт, цена, место, коммуникации) и действий, которые будут предприняты в определенные сроки конкретными сотрудниками, занимающимися реализацией этого плана.
5) Бюджет. Запланированные действия и мероприятия компании потребуют расходов, из которых и складывается бюджет.
6) Прогноз реализации процедур маркетингового плана (строится на основе бюджета).
7) Контроль. Определяется график проверки выполнения плана и показатели, которые позволят оценить, реализуются ли запланированные мероприятия. Если намеченный график не соблюдается – пересмотреть свои цели, стратегию или предполагаемые действия.
Колесо Деминга
Управление качеством осуществляется с помощью цикла PDCA (Plan – Do – Check – Act)или колесо Деминга, из-за наглядной круговой графической интерпретации стадий цикла.
1. П ланируйте: 1) выбирается актуальное направление деятельности компании; 2) проводится оценка текущей ситуации; 3) определятся приоритетные проблемные зоны; 4) ставятся конкретные цели, достижение которых позволит устранить проблемные зоны или существенно уменьшить их отрицательное влияние на качество продукции.
|
|
|
2. Делайте – реализация плана и сбор данных по показателям деятельности.
3. Проверяйте – анализ важнейших показателей деятельности, полученных в результате изменений и установление степени соответствия фактических результатов поставленным целям.
4. Действуйте – проводится оценка всей процедуре, процедура стандартизируется, и определяются дальнейшие шаги по улучшению качества. Если улучшения привели к хорошим результатам, новые подходы становятся постоянными, в противном случае - команда возвращается в начало цикла и рассматривает другие варианты.
Маркетинговая оценка готовности фирмы к стратегическому планированию.
Прежде чем разрабатывать стратегию, на базе которой осуществляется стратегическое управление орг-ей, необходимо оценить готовность орг-и к такому стратегическому подходу в управлении.
Хорошая методика оценки позволяет выявить признаки, степень проявления которых характеризует готовность орг-и к использованию стратегического управления и планирования. Эти признаки проявляются в орг-и в разной мере и характеризуют его конкурентные преимущества:
|
|
|
1) Определенность миссии. Наличие представления о тех целях, которые орг-я желает достичь в будущем, т.е. миссии орг-и, согласованной с притязаниями собственников и оформленной в виде заявления о миссии предприятия.
2) Определенность целей и стратегии предприятия, которые должны быть оформлены в виде документов, где последовательно излагается концепция стратегического управления предприятием на определенный период.
3) Наличие отлаженного механизма сбора, анализа и обработки маркетинговой информации. Предприятие должно иметь возможность своевременного распознавания проблем и владеть механизмом их решения.
4) Работа по повышению конкурентоспособности предприятия. На предприятии должен вестись постоянный поиск новых форм и видов деятельности для повышения его конкурентоспособности.
5) Адаптируемость предприятия к открывающимся возможностям подразумевает наличие различных по составу и качеству ресурсов для реализации разных рыночных возможностей.
6) Ориентированность текущего управления на выполнение стратегических задач предприятия. Текущее управление должно быть продолжением, конкретизацией стратегического управления и осуществляться в рамках действующей стратегии.
|
|
|
7) Организационное разделение задач стратегического управления от задач оперативного управления. Речь идет о разграничении штабных и линейных функций, освобождении высших руководителей от решения оперативных задач.
8) Наличие штабных подразделений, осуществляющих внутрифирменное консультирование по вопросам стратегического развития(например, отдел стратегического развития).
9) Приглашение сторонних консультантов для решения неспецифических задач. Внешние консультанты обладают определенной независимостью, а, следовательно, объективно могут оценить состояние проблемных вопросов стратегического управления орг.
10) Постоянное информирование персонала о стратегических целях и планах предприятия. Периодическое напоминание сотрудникам о миссии, информирование о стратегических целях и планах предприятия способствует мотивации более высоких достижений в деятельности персонала.
11) Высокий уровень корпоративной культуры, предусматривающий гармонизацию интересов предприятия и интересов различных групп и категорий работников.
12) Наличие на предприятии эффективно работающего маркетингового подразделения, укомплектованного квалифицированными кадрами. Это подразделение (служба) должно на основе учета и анализа факторов внешней и внутренней среды предприятия формировать маркетинговую стратегию.
Степень проявления рассмотренных признаков в деятельности орг-и характеризует уровень ее готовности к реализации стратегического подхода в управлении. Выявление степени проявления признаков может производиться экспертным путем по методу Дельфи, являющимся одним из наиболее распространенных методов экспертного оценивания. Менеджерам предлагается оценить степень проявления каждого признака в деятельности предприятия - выставить оценки, соответствующие степени проявления того или иного признака.
Уровни стратегического планирования. Их связь с функциональными стратегиями фирмы.
Существует вариант разработки стратегии с учетом различных уровней управления. Этот процесс называется построением стратегической пирамиды. Количество ее уровней, их ширина и содержание напрямую зависят от масштаба организации, ее структуры и положения на рынке.
Например, в диверсифицированной компании (широкопрофильной компании) стратегии разрабатываются на четырех организационных уровнях: 1. Корпоративная стратегия (стратегия для компании в целом). 2. Деловая стратегия (стратегия для каждого отдельного вида деятельности компании). 3. Функциональная стратегия (стратегия для каждого функционального направления). 4. Операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и т. д. На одноотраслевом предприятии три уровня стратегий, нет корпоративного блока.
Корпоративная стратегия является общим планом управления. Она распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается. Стратегия данного уровня представляет собой совокупность действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях промышленности, и подходов, используемых для управления делами компании. Разработка корпоративной стратегии предполагает реализацию четырех видов действий: 1) по достижению диверсификации; 2) по улучшению общих показателей работы в отраслях, где уже работает компания; 3) необходимые для получения синергического эффекта от работы предприятий компании (–> в конкурентное преимущество); 4) по созданию инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов корпорации в наиболее перспективные области.
Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена. Руководители ключевых производств могут принимать участие в разработке стратегии компании, если это касается возглавляемого ими производства. Важнейшие стратегические решения рассматриваются и принимаются советом директоров корпорации.
Деловая стратегия – стратегия для отдельной сферы деятельности компании. Является важнейшей подсистемой корпоративной стратегии любой коммерческой организации. Включает в себя совокупность действий и подходов к формированию сильных долгосрочных конкурентных позиций в конкретной сфере бизнеса. Цель: установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке.
Ответственность лежит на менеджере, отвечающем за то или иное направление и руководителе компании.
Функциональная стратегия – это план управления текущей и основной деятельностью отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определенной сферы бизнеса (НИОКР, производство, маркетинг, финансы, кадры).
Функциональная стратегия является более узкой по сравнению с деловой стратегией и конкретизирует отдельные детали в общем плане развития организации путем определения подходов и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. Роль: поддержка деловой стратегии и конкурент-ти организации.
Ответственность за формирование функциональной стратегии обычно возлагается на руководителей функциональных подразделений. Необходимо, чтобы все подразделения реализовывали стратегию в одном русле.
Операционная стратегия относится к еще более конкретным стратегическим подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами (заводами, отделами продаж). Она включает решение ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, транспортировка). Операционные стратегии дополняют и завершают общий бизнес-план работы организации.
Ответственность за разработку операционных стратегий ложится на руководителей среднего звена, предложения которых должны быть рассмотрены и приняты вышестоящим руководством.
Стратегия - основной элемент стратегического планирования. Преимущества стратегического планирования.
На стадии стратегического планирования определяются стратегии предприятия. Стратегия – детальный всесторонний комплексный план для осуществления миссии организации и достижение ее целей. Стратегия формулируется и разрабатывается высшим руководством, но при реализации участвуют все уровни управления. По форме стратегия – упр-ий документов, который м/б представлен в виде графиков, таблиц, описаний и т.д.
Стратегия характеризуется относительно устойчивой линией поведения организации в опр. области деятельности на продолжительном временном интервале и образом действий в рамках опр-ой системы принципов, правил и приоритетов, обуславливающих обстоятельства действия: места (где), времени (когда), причины (почему), способа (как) и цели (для чего).
Формирование стратегии орг. подчинено решению задач: какие направления деятельности предприятия необходимо развивать, какие ресурсы и финансовые средства необходимо привлечь для этого, какая будет эк-ая и фин-ая эф-ть от реализации программы.
Формулирование целей и стратегии предприятия определяется общим состоянием и развитием экономики и отраслей, к которым относятся его виды деятельности, а также возможным периодом жизненного цикла (продукта, видов деятельности, предприятия).
Формулирование стратегии следует за этапом стратегического анализа и направлено на выбор одной из стратегических альтернатив.
В процессе страт. ан-за руководство склоняется к выбору одного из вариантов стратегии, который в наибольшей степени соответствует условиям внешней и внутренней среды, целям деятельности и совпадает с первоначальным профессиональным видением.
Стратегии: 1) Позволяют сосредоточиться на деталях; 2) задают направление; 3) координируют усилия; 4) характеризуют предприятие; 5) обеспечивают логику (порядок) в управлении.
Ориентир – цель, которую фирма стремится достичь, стратегия – средство для достижения цели. Стратегия – это наиболее фундаментальная составляющая конкурентоспособной позиции и перспектив.
Стратегическое планирование – процесс выбора руководящей линии функционирования орг-и, направленной на достижение конечных целей деятельности.
Преимущество: в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий. Экономика развивается на столько быстро, что СП представляется единственным способом прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей фирмы.
Особенности стратегического планирования: 1) должно дополняться текущим; 2) стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства фирмы ежегодно; 3) годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно с разработкой годового финансового плана (бюджета).
Процесс планирования, его основные этапы.
Достижение целей организации обеспечивается практикой управления на основе планирования. Планирование – это процесс определения целей, задач и показателей деятельности организации на будущее, а также конкретных действий (мероприятий) и необходимых для их решения материальных и людских ресурсов.
При разработке планов следует исходить из двух основных посылок: 1. Какие цели стоят перед предприятием или чего Вы хотите достичь? 2. Какова стратегия фирмы? Если решены эти два вопроса, то можно приступать к планированию деятельности фирмы.
Планирование всегда ориентируется на данные прошлого для определения и контроля развития орг-и в перспективе, поэтому надежность планирования зависит от точности показателей прошлого. Процесс планирования независимо от вида планов включает три этапа: 1) постановку задачи планирования; 2) разработку плана; 3) реализацию планового решения.
Этап постановки задачи планирования включает формирование цели и анализ проблемы планирования. Конкретное выражение целей планирования зависит от вида разрабатываемых планов. Анализ проблемы заключается в изучении и сравнении фактически достигнутого или ожидаемого на момент разработки плана состояния объекта планирования с требуемыми целевыми значениями параметров.
Этап разработки плана предусматривает формирование возможных вариантов решения проблемы планирования, прогнозирование возможных последствий их реализации для организации, оценку вариантов и принятие планового решения.
Этап реализации планового решения заключается в доведении планового решения до исполнителей в виде плановых заданий, нормативов, показателей.
Понятие маркетинговой информации, маркетинговые информационные системы (МИС).
Маркетинговая информация – сведения, полученные из различных источников, необходимые для проведения анализа и прогнозирования маркетинговой деятельности. Маркетинговая информация помогает решать задачи: 1) выявлять и реализовывать конкурентные преимущества для предприятия; 2) снижать уровень риска в бизнесе; 3) определять отношение потребителей к товарам и услугам фирмы; 4) следить за внешней и внутренней средой предприятия; 5) координировать стратегию развития предприятий; 6) повышать эффективность деятельности фирмы.
Информация должна обладать основными свойствами: 1)достоверность; 2)актуальность;3)полнота; 4)релевантность (по делу);5) сопоставимость;6)доступность; 7)экономичность.
Маркетинговую информацию: первичная и вторичная. К первичной относится специально собираемая для решения конкретной маркетинговой задачи информация на основе наблюдений, опросов, анкетирования, экспериментов. Вторичная информация –имеющаяся в распоряжении исследователей информация, собранная ранее. Вторичная информация подразделяется на внутреннюю (статистическая отчетность, бухгалтерский учет) и внешнюю (публикации в СМИ, научная информация, рекламные материалы, сведения из Интернета). С помощью вторичной инф-и можно определить, например, общеэкономические характеристики рынка, положение в отдельных отраслях, национальные и иные особенности при выходе на зарубежные рынки.
На успешно функционирующих предприятиях маркетинговая информация собирается, анализируется и распределяется в рамках маркетинговой информационной системы (МИС), являющейся частью информационной системы управления предприятием.
Структура МИС, которая представлена у Ф. Котлера, включает в себя четыре находящихся в тесной взаимосвязи системы, предназначенные для подготовки внутренней отчетности, сбора текущей внешней информации, проведения маркетинговых исследований и анализа маркетинговой информации.
МИС – постоянно действующая система взаимосвязи людей, оборудования и методических приемов, предназначенная для сбора, классификации, анализа, оценки и распространения актуальной, своевременной и точной информации для использования ее распорядителями сферы маркетинга с целью совершенствования планирования, претворения в жизнь и контроля за исполнением маркетинговых мероприятий.
Подсистема внутренней отчетности является основой МИС. В ней отражаются текущую информацию о событиях, происходящих внутри фирмы: сведения о продажах, ценах, запасах, дебиторской и кредиторской задолженностях и т.п. Анализ внутренней информации позволяет менеджеру по маркетингу выявить перспективные возможности и насущные проблемы предприятия.
Подсистема маркетинговых исследований предоставляет сведения о ситуации на рынке в данный момент. Это необходимо для установления намерений потребителей, их отношения к продукции, предоставляемым услугам, брендам, рекламе и ценам предприятия, необходима как для разработки, так и для корректировки маркетинговых планов.
Подсистема анализа маркетинговой информации — это совокупность постоянно функционирующих приемов и ресурсов (моделей и алгоритмов), необходимых для анализа различных видов маркетинговой информации и принятия управленческих решений.
Подсистема сбора текущей внешней информации — это совокупность постоянно функционирующих приемов и ресурсов, с помощью которого предприятие анализирует и интерпретирует внутреннею и внешнюю информацию. Данная информация необходима для принятия решений тактического и стратегического планирования и контроля.
В целом маркетинговая информационная система дает множество преимуществ: 1) организованный сбор информации; 2)избежание кризисов; 3)координация плана маркетинга; 4)скорость; 5)результаты,выражаемые в количественном виде; 6)анализ издержек и прибыли.
Дата добавления: 2018-10-26; просмотров: 239; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!