Стратегия концентрации. Её виды, сильные и слабые стороны.
Стратегия направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном специфическом сегменте рынка. При этом гарантирован стабильный сбыт, однако значительного роста данного сегмента, как правило, не наблюдается.
При этом фирма может обслуживать свой узкий целевой сегмент более эффективно, чем конкуренты, которые рассредоточивают свои усилия на всем рынке.
Преимущества стратегии:
1) дополнительный рост объема продаж и получение прибыли за счет уменьшения рыночной доли и специализации предприятия на конкретном сегменте (группе покупателей с особыми специфическими потребностями);
2) возможность использования стратегий снижения себестоимости или дифференциации продукции для ограниченного круга потребителей в целевом сегменте рынка;
3) комплексное обслуживание конкретного сегмента рынка на основе комбинированного использования стратегий снижения себестоимости и дифференциации продукции для относительно узкой группы покупателей;
4) создание имиджа предприятия, заботящегося о потребностях конкретных покупателей.
Риски стратегии: различия в ценах на продукты специализированных предприятии и предприятий, обслуживающих весь рынок, могут в глазах потребителей не соответствовать преимуществам специфических для данного сегмента товарам; конкуренты могут специализировать свой товар еще сильнее, выделив внутри сегмента подсегменты.
|
|
|
Стратегия «наилучшей стоимости»/наивысшей ценности. Её виды и условия применения
Стратегия наилучшей стоимости – создание высокой ценности, удовлетворение или превосходство запросов потребителей по параметрам, относящимся к качеству, услугам, свойствам и эксплуатационным характеристикам и превосходящие их ожидания.
Стратегия наилучшей стоимости сочетает стратегический акцент на низкие издержки со стратегическим акцентом на превышающие минимальные уровни качество, обслуживание, свойства или эксплуатационные характеристики. Цель: создать конкурентное преимущество путем предложения потребителям большей стоимости денег. Это осуществляется в результате предложения продукции с основными показателями, близкими к показателям по шкале «качество – услуги – свойства – эксплуатационные характеристики» продукции конкурентов, но с существенно более низкими затратами, потребовавшимися для получения этих показателей. Чтобы добиться успеха в реализации стратегии наилучшей стоимости, компания должна обладать значительным опытом в области получения высоких характеристик продукции или услуг за более низкую цену, чем конкуренты. Ее опыт и знания должны превратиться в способность одновременно снижать затраты и улучшать свойства продукции или услуг.
|
|
|
Фактически, это гибридная стратегия, позволяющая компании для достижения наивысшей ценности для потребителя сочетать конкурентные преимущества как от низких затрат, так и от дифференциации. На тех рынках, на которых разнообразие покупателей делает дифференциацию нормальным явлением, а многие покупатели чувствительны к цене и ценности, стратегия наилучшей стоимости может быть более эффективной, чем чистые стратегии низких затрат и дифференциации. Это объясняется тем, что производитель с наилучшей стоимостью может установить свою позицию в середине рынка либо с продукцией среднего качества по цене ниже средней, либо с продукцией высокого качества по средней цене. Большинство покупателей часто предпочитают продукцию среднего качества дешевой стандартной продукции производителей с низкими затратами или дорогой высококачественной продукции производителей, использующих стратегию дифференциации.
Стратегия «лидера». Её варианты и особенности
Компании, являющиеся лидерами рынка, имеют наибольшую рыночную долю, занимают не вызывающую сомнения доминирующую позицию на рынке. Такие компании, по сути, задают тон в рамках всего своего рынка, а их товары в сознании потребителей определяют данную товарную категорию. В качестве лидера выступает, н-р, Procter&Gamblе.
|
|
|
В зависимости от степени сформированности товарного (отраслевого) рынка, характера конкурентной борьбы компании-лидеры выбирают одну из трех стратегий: расширения первичного спроса, оборонительную или наступательную стратегию или же прибегнуть к демаркетингу или диверсификации.
Стратегия расширения первичного спроса целесообразна в случае, если фирме-лидеру нецелесообразно размениваться на борьбу с небольшими конкурентами, она может получить большую экономическую отдачу от расширения первичного уровня спроса. В этом случае компания занимается реализацией мероприятий по формированию спроса (обучению потребителей пользованию товаром, увеличение разового потребления), также пропаганду новых направлений применений существующих товаров, выявлений новых груш потребителей. Расширяя таким образом рыночный спрос, лидер оказывает помощь всем "идущим за ним" предприятиям, неся при этом основные финансовые затраты, проводя наиболее революционные НИОКР.
|
|
|
По мере становления позиции компании-новатора ее начинают атаковать конкуренты-имитаторы. В этом случае, компания может выбрать оборонительную стратегию, целью которой является защита собственной рыночной доли. Возможны различные варианты реализации оборонительной стратегии:
1) инновации с целью постановки технологических барьеров для входа в рынок новых конкурентов, дальнейшего увеличения отрыва от тих;
2) ликвидация ниш для проникновения конкурентов посредством расширения товарного ассортимента, ценовых зонтиков, захвата каналов сбыта;
3) ведение ценовой войны и/или проведения массированной рекламной атаки.
Однако, часто лучшая оборона — это наступление. Наступательная стратегия предполагает увеличение своей доли рынка. Цель: повышение прибыльности работы компании на рынке за счет максимального использования эффекта масштаба. Однако существует предел, при превышении которого дальнейший рост доли рынка становится невыгодным. Это либо чисто экономическая нецелесообразность отвоевывания хорошо защищенных и сильно защищаемых долей у более мелких производителей или же попадание под действие антимонопольного законодательства. Наступательная стратегия предполагает активную инновационную политику компании. Постоянные технико-экономические совершенствования, модификация размера и формы упаковки, использование event-маркетинга – типичные составляющие арсенала фирм-лидеров.
Если фирма попадает под действие антимонопольного законодательства она может прибегнуть к стратегии демаркетинга, предполагающая сокращения своей доли рынка, снижения уровня спроса на некоторых сегментах за счет повышения цены. При этом ставится задача недопущения на эти сегменты конкурентов, а компенсация потерь прибыли из-за уменьшения объемов производства компенсируется установлением сверхвысоких цен.
Однако в большинстве случаев наиболее привлекательной стратегией для компаний-лидеров является диверсификация, позволяющая использовать преимущества масштаба производства, know-how.
Дата добавления: 2018-10-26; просмотров: 418; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!