Условия эффективности управленческих решений
Проблема выбора менеджером варианта решения – одна из важнейших в современной науке управления, но не менее важно принять эффективное решение. Чтобы управленческое решение было эффективным, должен учитываться ряд факторов:
1. Иерархия в принятии решений – делегирование полномочий по принятию решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения.
2. Использование целевых межфункциональных групп, в которых члены, входящие в их состав, отбираются из различных подразделений и уровней организации.
3. Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей при принятии решений. В данном случае (особенно на начальной стадии процесса принятия решения) сбор и обработка информации осуществляются без обращения к вышестоящему руководству. Такой подход способствует принятию решений в более короткие сроки, повышению ответственности за выполнение принятых решений.
4. Централизация руководства при принятии решений. Процесс принятия решения должен находиться в руках одного (общего) руководителя. В данном случае формируется иерархия в принятии решений, т.е. каждый низший руководитель решает свои проблемы (принимает решения) со своим непосредственным руководством, а не с вышестоящим руководством, минуя своего непосредственного начальника.
Решение считается эффективным, если оно обеспечивает реализацию, целей организации:
|
|
|
1. Решение должно быть экономичным, т.е. обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами.
2. Своевременность достижения поставленной цели.
3. Обоснованность решения. Исполнители должны быть убеждены, что решение обоснованно.
4. Решение должно быть реально осуществимым. Принятое решение должно соответствовать силам и средствам коллектива, его выполняющего.
В достижении эффективности решений особую роль играют методы доведения принятых решений до исполнителей, которое начинается обычно с расчленения альтернативы на групповые и индивидуальные задания и подбора исполнителей. В результате каждый сотрудник получает конкретное собственное задание, которое находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей и целого ряда других объективных и субъективных факторов. Считается, что умение передать задачи исполнителям – является главным условием эффективности принятого решения. В связи с этим выделяют четыре основные причины невыполнения решений:
- решение было недостаточно четко сформулировано менеджером;
- решение было ясно и четко изложено, но исполнитель его плохо уяснил;
|
|
|
- решение четко сформулировано, и исполнитель его хорошо уяснил, но у него не было необходимых условий и средств для его выполнения;
- предыдущие условия выполнены, но у исполнителя не было внутреннего согласия с вариантом решения, предложенным менеджером. исполнитель в данном случае может иметь свой, более эффективный по его мнению вариант решения данной проблемы.
Команда «приступить к исполнению решения» не может быть дана раньше, чем у руководителя не будет уверенности, что все звенья, участвующие в исполнении, правильно поняли свои задачи и имеют все средства для их выполнения.
Главный смысл всей работы по доведению задач до исполнителей состоит в том, чтобы построить в сознании некий образ (технологию) будущей работы по выполнению управленческого решения. Первоначальные впечатления о будущей работе формируются у исполнителя при получении и восприятии задания. После этого идея уточняется, обогащается посредством ее адаптации к реальным и объективным условиям внутренней и внешней среды. На этой основе и разрабатывается технология выполнения решения.
Понятие, сущность и механизм управления персоналом.
1. Формирование понятия, значения и сущности управления персоналом.
|
|
|
Сегодня все понимают, что для того, чтобы развиваться, получать прибыль и сохранить конкурентоспособность организации, руководство должно оптимизировать отдачу от вложений любых ресурсов: материальных, финансовых и главное - человеческих. Когда организация действительно беспокоится о людях, ее общая философия, климат и настроение обязательно отражается на результатах.
Управление персоналом - это деятельность организации, направленная на эффективное использование людей (персонала) для достижения целей, как организации, так и индивидуальных (персональных).
Из этого следует, что понятие «управление персоналом» имеет два основных аспекта:
1) функциональный (в функциональном отношении под управлением персоналом понимается выполнение таких важнейших элементов: определение общей стратегии; планирование потребности организации в персонале с учетом действующего кадрового состава; привлечение, отбор и оценка персонала; повышение квалификации персонала и его переподготовка; система продвижения по службе (управление карьерой); увольнение персонала; построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержания и последовательности выполнения работ, условий труда; политика заработной платы и социальных услуг; управление затратами на персонал.
|
|
|
2) организационный (в организационном отношении управления персоналом охватывает всех работников и все структурные подразделения в организации, которые несут ответственность за работу с персоналом).
Предприятие или его персонал (штатный состав) является ключевым фактором развития, т.к. когда предприятие проявляет заботу о своих людей, эти результаты обязательно сказываются на его деятельности. Вот почему персоналом нужно управлять на основе важнейших аспектов теории и практики менеджмента.
Менеджмент персонала - это деятельность на предприятиях, направлена на наиболее эффективное использование работников для достижения организационных и личных целей.
Основные этапы и направления управления персоналом на предприятии:
1. Программы обеспечения равных возможностей занятости
2. Анализ рабочих процессов и их планирование
3. Планирование использования трудовых ресурсов
4. Набор персонала
5. Отбор персонала
6. Определение заработной платы и льгот
7. Профориентация и адаптация
8. Практическое обучение персонала
9. Оценка выполнения работы (повышение, понижение, перевод, увольнение)
10. Безопасность и здоровье
11. Трудовые отношения
12. Дисциплина, контроль, оценка действий персонала
13. Распорядок работы
14. Условия труда
Менеджмент персонала имеет следующие особенности:
- менеджмент персонала направлен больше на практические действия, чем на концептуальные процедуры и правила. Он предоставляет больше значение решению проблем предприятия и поставленных задач при условии содействия развитию всего персонала и каждого отдельного работника, создание необходимых условий труда;
- менеджмент персонала является индивидуально сориентированным на каждого работника как личность и предоставляет услуги по удовлетворению индивидуальных потребностей;
- менеджмент персонала ориентирован на будущее. Он помогает предприятию обеспечивать его профессиональными кадрами, а это учитывается при разработке стратегических целей.
Опираясь на теоретические основы менеджмента, можно определить, что процесс управления персоналом включает такие функции:
ПЛАНИРОВАНИЕ - это постановка целей, разработка правил и последовательности действий, разработка планов и прогнозирования некоторых возможностей в будущем.
ОРГАНИЗАЦИЯ - это постановка задач перед каждым подчиненным, деление на отделы, делегирование части полномочий подчиненным, разработка каналов управления и передачи информации, координация работы подчиненных.
РУКОВОДСТВО - это решение вопроса об определении стандарта для необходимых кандидатов, подбор, отбор работников, установление требований к выполняемой работы, оценка выполнения работ, консультирование работников, обучение и развитие карьеры работников.
КОНТРОЛЬ - это установления отклонений от требований по количеству и качеству работы, уровня производительности, проверка соответствия выполняемых работ установленным стандартам, нормам.
РЕГУЛИРОВАНИЕ - корректировка работ, установленных требований в случае необходимости.
2. Механизм управления персоналом
В условиях рыночной экономики управление персоналом должно приобретать характер системности и завершенности на основе комплексного решения кадровых проблем, внедрения новых и совершенствование существующих форм и методов кадровой работы.
Комплексный подход к управлению персоналом предполагает учет организационно-экономических, социально-психологических, правовых, технических, педагогических и других аспектов в их совокупности и взаимосвязи при определяющей роли социально-экономических факторов.
Системный подход к управлению персоналом предполагает учет взаимосвязей отдельных аспектов управления кадрами и выражается в разработке конечных целей, определении путей их достижения, создании соответствующего механизма управления, что обеспечивает комплексное планирование, организацию и стимулирование системы работы с персоналом.
Главным элементом всей системы управления является персонал, который одновременно может быть как объектом, так и субъектом управления. Последнее представляет собой основную специфическую особенность управления персоналом.
Управление персоналом представляет собой процесс планирования, подбора, подготовки, оценки, обучения и мотивации персонала, направленный на эффективное его использование и достижение целей предприятия и работников.
Трудовые ресурсы - это физически развитая часть населения, обладающая умственными способностями и знаниями, которые необходимы для работы в народном хозяйстве.
Понятие «трудовые ресурсы предприятия» характеризует его потенциальную рабочую силу.
Кадровый потенциал предприятия - это предельная величина возможного участия работников предприятия в его деятельности с учетом их компетентности, психофизических особенностей, интересов, мотиваций.
Понятие «трудовой коллектив» можно рассматривать с двух сторон, в частности, как:
- социальную организацию (представлена административно-правовой структурой);
- социальную общность (представлена спонтанно возникающими межличностными связями, структурой малых групп, разделением персонала предприятия на социальные группы).
Персонал предприятия - это совокупность его работников (постоянных и временных, квалифицированных и неквалифицированных), работающих по найму и имеющих трудовые отношения с работодателем.
Кадры представляют собой основной (штатный, постоянный), как правило, квалифицированный состав работников предприятия.
Человеческие ресурсы предприятия - это совокупность социальных, психологических и культурных качеств его работников.
Трудовой потенциал работника - это совокупность физических и духовных качеств человека, которые определяют возможность и пределы ее участия в трудовой деятельности, способность достигать в определенных условиях определенных результатов, а также совершенствоваться в процессе труда.
Следует обратить внимание на то, что элементами трудового потенциала работника:
- личные характеристики (мотивы поведения, ценности, отношения к труду, творческая активность и т.д.);
- социально-демографические характеристики (пол, возраст, национальность и т.д.);
- психофизиологические характеристики (тип темперамента, состояние здоровья, склонность к определенному роду деятельности, работоспособность и т.д.);
- квалификационные характеристики (уровень образования, практический опыт, профессионализм, творческие способности и т.д.).
Управление персоналом предусматривает следующие основные этапы и функции:
- определение целей и основных направлений работы с персоналом;
- определение средств, форм и методов достижения целей;
- организация работы по выполнению принятых решений;
- контроль выполнения запланированных мероприятий;
- координация разработанных мероприятий.
Система управления персоналом представляет собой комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, методов и соответствующего механизма управления, направленных на повышение производительности труда и качества работы.
Целями функционирования системы управления персоналом предприятия являются:
- повышение конкурентоспособности предприятия;
- повышение эффективности деятельности предприятия, в частности, достижение максимальной прибыли;
- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования трудового коллектива;
- формирование положительного имиджа предприятия на рынке.
При формировании системы управления персоналом предприятия следует учитывать как внутренние, так и внешние факторы.
Планирование потребности в персонале в предприятиях туристической индустрии.
1. Определение потребности в кадрах.
Кадровое планирование - целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями.
Кадровое планирование представляет комплексную задачу, включающую большое число независимых переменных - новые изобретения, изменения населения, сопротивление изменениям, потребительский спрос, вмешательства государства в бизнес, иностранная конкуренция и, прежде всего, конкуренция на национальном рынке.
Кадровое планирование должно включать возможность обратной связи, поскольку если план не может быть выполнен, часто возникает необходимость в корректировке задач компании, чтобы они стали выполнимыми с точки зрения человеческих ресурсов.
Цели кадрового планирования. Цели кадрового планирования должны формулироваться систематически. Сюда относятся цели предприятия и цели его персонала. При планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы политики организации. Цели и задачи кадрового планирования схематически представлены на рисунке 1.
Рис. 1 - Цели и задачи кадрового планирования организации
Этапами процесса планирования целей являются: поиск целей, анализ целей и их ранжирование, оценка возможностей реализации, выбор и реализация целей, контроль и их ревизия.
Эффективное кадровое планирование должно отвечать на вопросы:
- Сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется?
- Как лучше привлечь нужный и сократить (или оптимизировать) использование излишнего персонала?
- Как эффективно использовать персонал в соответствии с его способностями, изменениями и внутренней мотивацией?
- Каким образом обеспечить условия для развития персонала?
- Каких затрат потребуют запланированные мероприятия?
2. Этапы планирования потребности в персонале.
Этапы и виды кадрового планирования. По срокам кадровое планирование подразделяется на:
- долгосрочное (прогноз от 3-х и более лет);
- краткосрочное (не более 1 года).
Рассмотрим долгосрочное и краткосрочное кадровое планирование более подробно.
Долгосрочное кадровое планирование. Инструментом долгосрочного кадрового планирования является план человеческих ресурсов, который, как правило, предполагает попытку прогнозирования на 3-5 лет вперед.
Компания должна оценить спрос на труд, потенциальные возможности предложения и состояние внешней среды деятельности. Путем взаимодействия всех названных факторов составляется план человеческих ресурсов, указывающий, какое количество и каких именно работников может потребоваться в будущем. Основными пунктами, которые следует принимать в расчет, являются следующие:
1. Создание группы кадрового планирования компании, включая менеджеров, ответственных за выполнение основных функций в компании.
2. Задачи человеческих ресурсов в достижении целей компании с учетом: планов в области капитального оборудования (заносимого на баланс компании); реорганизации, например, централизации или децентрализации; изменений ассортимента или объема выпускаемой продукции; финансовых ограничений.
3. Характеристика использования человеческих ресурсов, в частности: численность работников разных категорий; расчет текучести кадров по каждой категории работников и анализ влияния высоких или низких показателей текучести кадров на эффективность деятельности компании; объем выполненной сверхурочной работы; оценка эффективности деятельности нынешнего персонала и его потенциала; общий уровень оплаты труда в сравнении с уровнем оплаты в других компаниях.
4. Внешняя среда деятельности компании: положение с набором персонала; демографические тенденции; местные планы в области жилищного строительства и развития транспорта; национальные соглашения относительно условий работы; политика государства в области образования, выхода на пенсию, предоставления региональных субсидий и т.д.
5. Потенциальное предложение на рынке труда, в частности: влияние локальной иммиграции и эмиграции; последствия набора и увольнения избыточной рабочей силы местными компаниями; возможность привлечения к работе тех категорий работников, которые не привлекаются в настоящее время, например, работников, занятых неполный рабочий день.
После рассмотрения и координации всех названных факторов можно составить план человеческих ресурсов, подробно отражающий, сколько именно работников по количеству, функциям, квалификации, местам работы и размещению следует использовать на разных стадиях будущего периода. В плане должно быть отражено:
1) перечень мест работы и должностей, которые могут появиться, претерпеть какие-либо изменения или быть упразднены;
2) в какой степени возможна перестановка или переподготовка персонала;
3) необходимые изменения на уровне руководителей как среднего, так и высшего звеньев;
4) потребности в профессиональном обучении;
5) программы набора, сокращения избыточного персонала или увольнения по выслуге лет;
6) возможности для обратной связи в случае необходимости корректировки плана или задач компании;
7) меры, предусмотренные для улаживания любых проблем с персоналом в связи с дефицитом или избытком рабочей силы (например, ранний выход на пенсию или другие процедуры сокращения персонала).
Краткосрочное кадровое планирование.
Краткосрочное кадровое планирование, как правило, осуществляется на основании краткосрочного плана рабочей силы или оперативного плана, который рассчитан на период не более одного года и является наиболее распространенным на практике, чем план человеческих ресурсов.
Оперативный план работы с персоналом - это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.
Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет получить данные:
- о постоянном составе сотрудников (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);
- о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура, удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных работников и т.д);
- о текучести кадров;
- о потере времени из-за простоев, по болезни;
- о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);
- о зарплате рабочих и служащих (структура зарплаты, дополнительная заработанная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);
- об услугах социального характера, предоставляемых государством и организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).
Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производительными целями они могли служить кадровому планированию.
Информация о персонале должная отвечать следующим требованиям:
- быть простой - содержать столько данных и только в том объеме, сколько и в каком объеме необходима в данном конкретном случае;
- быть наглядной - сведения необходимо представлять таким образом, чтобы дать возможность быстро определить главное, а не скрывать его за многословием. Для этого следует использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;
- быть однозначной - сведения должны быть ясными, в их толковании должна быть семантическая, синтаксическая и логическая однозначность;
- быть сопоставимой - сведения необходимо приводить в сопоставимых единицах и относить к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и за ее пределами;
- быть преемственной - сведения о кадрах, подаваемых за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;
- быть актуальной - сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т.е. представляться без задержек.
Начальной ступенью процесса кадрового планирования является планирование потребности в персонале. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей (рис. 3).
При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.
Существует четыре категории работников, по которым ведется планирование:
- действующий персонал;
- новички;
- потенциальные сотрудники;
- персонал, покинувший организацию.
Таблица 1 - Действия, принимаемые менеджерами в отношении персонала
К преимуществам кадрового планирования можно отнести следующие:
- организация лучше подготовлена для преодоления последствий изменения внешней среды деятельности;
- тщательное определение возможных будущих потребностей в человеческих ресурсах помогает организации найти новые и более эффективные способы управления человеческими ресурсами;
- организация может избежать как избытка, так и дефицита сотрудников;
- планирование поможет организации создать и в дальнейшем развивать программы обучения персонала и обеспечения преемственности руководства;
- руководство вынуждено будет критически оценить сильные и слабые стороны человеческих ресурсов компании и политики в области персонала;
- позволит избежать дублирования усилий работников компании и улучшить их координацию и интеграцию при выполнении работы.
Методы планирования персонала.
В кадровом планировании выделяют количественные и качественные показатели.
При количественном планировании используются следующие методы:
Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Такой план представляет собой двухстороннюю бюджетную таблицу, в одной части которой отражаются источники ресурсов, а в другой - их распределение.
Нормативный метод. Суть его состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период включаются нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции.
Статистический метод устанавливает зависимость рассматриваемого показателя от других переменных.
При качественном планировании выделяют следующие методы:
Метод экспертной оценки. Для этого привлекается эксперт, который анализирует проблемы планирования и производит соединение имеющихся переменных планирования и величин, влияющих на данные переменные. Исходя из рекомендаций эксперта, формируются цели планирования, экспертами могут быть либо специалисты в области планирования персонала либо руководители.
Метод групповых оценок. В этом случае образуются группы, которые совместно разрабатывают планы мероприятий, направленных на решение поставленных задач. К таким методам можно отнести, например, мозговой штурм.
Метод Дельфи включает в себя экспертные и групповые методы. Сначала опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в групповых дискуссиях и принимаются соответствующие решения.
Дата добавления: 2018-09-20; просмотров: 404; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!