ТЕМА 5. ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ФІРМИ ПЕРСОНАЛОМ ТА ЙОГО ПЕРСОНАЛОМ
План:
1. Організація роботи служби менеджменту персоналу
2. Методи планування потреби в кадрах
3. Забезпечення процесів добору та відбору персоналу
4. Професійний відбір персоналу
5. Планування управлінських кадрів
6. Стимулювання фірмою набору персоналу
1.
Ефективність служби МП визначається ступенем затрат на досягнення мети організації.
Служба МП може представлятись на підприємстві відділом з управління персоналом та підпорядковується безпосередньо керівнику або заступнику даного підрозділу (відділу).
Чисельність служби МП залежить від розміру підприємства, виду діяльності підприємства, специфікою завдань організації, фінансовими можливостями, від ступеня розвитку організації.
Відділ з управління персоналом створює загальні умови, які сприяють розвитку потенціалу кожного працівника на підприємстві.
При цьому самі працівники служби повинні розуміти специфіку підприємства, бачити перспективи його розвитку, мати чітке уявлення про зв’язки в організації, її споживачів, а також вміти визначити ефективність системи МП на підприємстві.
2.
Основою правильного підбору персоналу на роботу є наявність об’єктивної інформації про посаду працівника та вимог до цієї посади.
Підбір персоналу має проводитись трьома основними способами:
- виходячи з конкретних особливостей підприємства. Підбираються такі працівники, які здатні вирішити завдання підприємства на даному етапі.
|
|
|
- виходячи з особливостей працівника, його професійної підготовки, виробничого досвіду, особистих якостей і проводяться підбір персоналу. В цьому випадку склад функціональних обов’язків працівника та трудомісткість роботи визначаються га основі організаційних документів
- поєднує перший та другий способи. Для висококласних фахівців підбираються робочі місця із зміною існуючого розподілу функції. Для інших категорій працівників підбір проводиться згідно нормативних вимог до робочого місця. Цей спосіб є найбільш точним, дозволяє врахувати конкретні особливості роботи підприємства та кваліфікаційний рівень самих працівників.
Підбір персоналу – це процес відбору відповідних кандидатур на вакантні місця, виходячи з резерву кадрів на підприємстві або біржі праці.
Плануючи потребу в персоналі, організація вирішує в якому підрозділі яку кількість працівників та якої кваліфікації необхідно мати для забезпечення процесу виробництва. Після цього може визначатись додаткова чисельність працівників.
Найм працівників здійснюється на основі штатного розпису.
Для визначення кількісного складу працівників на промислових підприємствах використовуються методи:
|
|
|
1 . Розробка норм чисельності методом порівнянь (порівнюють дані про зміну чисельності працівників, продуктивності праці, обсяги продажів в різні періоди, а також ці самі дані на іншому підприємстві).
2. Економетричний метод
(Потреба в робочій силі визначається відповідно до передбачуваних рівнів кінцевого попиту на товари та послуги в економіці на певному рік в майбутньому).
3. Проектування минулих тенденцій (полягає у перенесені минулих тенденцій на наступний рік). При цьому враховуються зміни у величині сукупної робочої сили на прогнозованих рік.
4. Нормативний (обчислюються спеціальні індекси, які визначають потребу в кадрах)
де:
– потреба в робочі силі
– коефіцієнт
– основні фонди в базовому періоді
к – прогнозований темп зростання основних фондів
Розрахунок вартості робочого місце:
С=З*k,
де:
С – вартість робочого місця
З – річна сума оплати персоналу (основна ЗП, додаткова ЗП, прямі винагороди; матеріальні заохочення)
k – поправочний коефіцієнт вартості робочого місця
5<k<10– для промисловості
3<k<5 – для будівництва
2<k<5 – для сфери торгівлі та обслуговування
2<k<4 – для освіти і науки
|
|
|
Початковими даними для розрахунку робочого місця є :
· штатний розпис
· бухгалтерський баланс за минулий період
· розрахунок чисельності персоналу на плановий період
· рівень інфляції за минулий період
· сума доходів і витрат за попередній період
5. Метод експертних оцінок
(Підбираються найбільш досвідчені та кваліфіковані працівники (експерти), які і допомагають визначити потребу в кадрах.
Для визначення чисельності керівників та спеціалістів використовують методи:
- за нормами управління
- за нормами співвідношення
- за нормами чисельності
Важливе значення для планування потреби в кадрах відіграє розробка моделей робочого місця, яка складається з 15 основних елементів:
1. Кадрові дані включають:
- листок обліку кадрів
- трудову книжку
- резюме
- характеристику або рекомендації
- автобіографію
- копію диплома про освіту
2. Досвід працівника:
- життєвий досвід
- професійний досвід
- державний досвід
Досвід визначається шляхом анкетування та інтерв’ю.
3. Професійні знання
Визначаються шляхом контрольованого контролю знань (тести, ділові ігри, ситуаційні задачі)
4. Професійні вміння – сукупність всіх видів робіт, які може виконати даний працівник.
|
|
|
Визначається шляхом тестування, практичних завдань та ділових ігор.
5. Особисті якості – включають моральних та ділових якостей, а також недоліки працівника.
Визначають шляхом анкетування та соціального опитування.
6. Психологія особистості – включає соціальний тип людини, темперамент, мотивація, характер, рівень інтелекту.
7. Здоров'я та працездатність
- здоровий
- практично здоровий
- хворий
8. Рівень кваліфікації:
- професійна освіта
- підвищення кваліфікації
- перепідготовка
9. Службова кар’єра працівника
10. Інтереси та хобі працівника
11. Шкідливі звички працівника та недоліки
12. Організація праці
включає приміщення, де працює працівник, транспортні мережі, технічні засоби.
13. Оплата праці
14. Соціальні блага:
- страхування
- службове житло
- фірмовий одяг
- автомобіль
- різноманітні путівки
15. Соціальні гарантії
- пенсія
- стипендія
- страхування
3.
Процес відбору персоналу складається з таких етапів:
- створення кадрової комісії
- формування вимог до робочого місця (складання посадової інструкції)
- подається оголошення у ЗМІ про вакантну посаду
- медичне обстеження здоров'я та працездатності кандидатів
- оцінка кандидатів на психологічну сумісність
- аналіз захоплень та шкідливих звичок, особистих якостей кандидата
- комплексна оцінка кандидатів, формування остаточного списку, проведення оцінювального інтерв’ю.
- заключення кадрової комісії по відбору кандидатів на вакантну посаду
- затвердження на посаду, підписання контрактів
- оформлення та здача основних документів у відділ кадрів
Перелік документів при прийомі на роботу:
- заява
- листок з обліку кадрів
- трудова книжка
- рекомендаційний лист або характеристика
- копія документу (-тів) про освіту
- фотографія співробітника
- Бізнес-план (для посадовців та управлінців)
Після оформлення документів відділ кадрів проводить комплексну оцінку потенціалу та здібностей працівника, розробляється модель робочого місця. На це відводиться 2-3 тижні.
Після цього керівник підприємства видає наказ про прийняття на роботу, підписується контракт із співробітником, посадова інструкція, договір про повну матеріальну відповідальність, якщо посада цього потребує, та акт прийому-передачі робочого місця.
РЕГЛАМЕНТ ПРИЙОМУ ПРАЦІВНИКІВ НА РОБОТУ
| Заходи | Строки | Посадові особи | Документи |
| Оголошення про наявність робочого місця | За 2 тижні до звільнення робочого місця або за місяць до введення нової посади | Заступник директора Менеджер по персоналу Інспектор відділу кадрів Секретар-референт | Рекламні оголошення Проводиться розрахунок потреби в кадрах Зміни в штатному розписі підприємства |
| Подача документів на кадрову комісію | За 3 дні до проведення кадрової комісії | Інспектор відділу кадрів | Особиста заява Лист з обліку кадрів Документ про освіту Рекомендаційний лист, резюме |
| Співбесіда | В день проведення співбесіди | Кадрова комісія: заступник директора, юрист - консульт, психолог, Інспектор відділу кадрів | Протокол засідання кадрової комісії Особисті справи кандидатів Звіт про проведення співбесіди |
| Оцінка працівників, які пройшли співбесіду | На протязі 7-10 днів після проведення співбесіди | Керівник відділу кадрів Керівник підприємства Юрист – консульт Інспектор відділу кадрів Психолог Лікар-терапевт Соціолог | Психологічний портрет працівника Кваліфікаційна карта Медична довідка 0-86 У Тести на професійну придатність |
| Оформлення документів, які необхідні при прийомі на роботу | В день прийому на роботу | Заступник керівника Інспектор відділу кадрів Керівник відділу кадрів Юрист – консульт | Наказ про прийом на роботу (з випробувальним терміном чи без) Трудова книжка Контракт або трудовий договір Посадова інструкція |
| Знайомство із робочим місцем з документами та філософією організації | На протязі тижня після прийому на роботу | Інспектор відділу кадрів Керівник підрозділу Юрист – консульт Психолог Соціолог Бухгалтер | Договір про матеріальне відповідальність Акт прийому передачі робочого місця Документи для службового використання |
| Прийом на роботу з випробувальним терміном | Від 2 тижнів до 6 місяців | Заступник керівника підприємства Керівник відділу кадрів | Наказ про прийом на роботу з випробувальним терміном |
РЕГЛАМЕНТ ЗВІЛЬНЕННЯ ПРАЦІВНИКІВ З РОБОТИ
| Заходи | Строки | Посадові особи | Документи |
| Первина інформація про звільнення | За 2- 4 тижні до звільнення | Начальник відділу кадрів Керівник підприємства Керівник підрозділу Юрист - консульт Той, хто звільняється | Заява про звільнення Протокол засідання атестаційної комісії Наказ про скорочення штату |
| Співбесіда з працівником, аналіз причин звільнення на кадровій комісії | За 2 тижні до звільнення | Заступник керівника Керівник підрозділу Інспектор відділу кадрів Соціолог Психолог Юрист - консульт | Особова картка працівника Протокол засідання кадрової комісії Заповнення анкети «Звільнення» |
| Остаточне рішення про звільнення працівника | За 2 тижні до звільнення | Керівник підприємства Керівник відділу кадрів | Наказ про звільнення |
| Передача робочого місця та внутрішніх документів | За 3 дні до звільнення | Керівник підрозділу Юрист – консульт Інспектор відділу кадрів | Акт прийому-передачі робочого місця Договір про повну матеріальну відповідальність Посадова інструкція Документи для службового користування |
| Фінансовий розрахунок із звільненим | За день до звільнення | Головний бухгалтер Керівник підрозділу Касир | Грошовий розрахунок по ЗП Компенсації відпускних та інші відшкодування |
| Остаточне оформлення кадрових документів | В день звільнення | Керівник відділу кадрів Інспектор відділу кадрів | Трудова книжка Здача пропуску Оформлення особова справи звільненого |
Професійний відбір персоналу
Джерела відбору персоналу:
Зовнішні
Внутрішні
Методи відбору персоналу:
1. Підбір персоналу починається з аналізу роботи: документи, які вказують на назву робочого місця; де цю роботу необхідно виконувати; мета роботи; хто відповідає за працівника; в чому полягають основні завдання роботи; з ким працівник має справу під час виконання роботи; як ці завдання виконуються; які робочі стандарти необхідні; які знання, вміння та досвід потрібні; які фізичні зусилля необхідні для виконання роботи; чи потребує робота фізичних або розумових зусиль.
2. Опис роботи (опис виконання обов’язків). Описуються відомості про посаду працівника, про його начальника; відомості про посади підлеглих, опис витрат часу на основні обов’язки працівника. Опис роботи служить для того, щоб визначити тип необхідної людини на посаду, правильно скласти оголошення про вакантну посаду, розробити анкету кандидата на посаду, для атестації кадрів та порівняння видів робіт.
3. Специфікація особи – детальний опис типу потрібної людини. Існує 7 точок, які розробив АлексРоджерс:
1) фізичний стан людини (вік, стать, стан здоров'я, мовне володіння)
2) кваліфікація, досвід роботи, ступінь підготовки, інші спеціальні знання, кваліфікаційний розряд
3) загальний інтелект (коефіцієнт розумового розвитку, пам’ять, здатність до адаптації в колективі
4) здібності вроджені таланти та нахили
5) інтереси, чи вимагає дана робота певних інтересів, якщо так, то яких
6) характер людини (риси характеру, тип темпераменту, які необхідні для виконання даної роботи
7) умови роботи (проживання в певному мікрорайоні міста, наявність домашнього телефону, доступ до мережі Інтернет, наявність власного транспорту, посвідчення водія.
ПРОФЕСІОГРАМА (кваліфікаційна карта) – опис трудової діяльності людини, вона не повинна дублювати інші документи. Містить чіткий опис вмінь та навичок, які сприятимуть успіху працівника в різних критичних чи характерних для даної роботи ситуаціях.
До професіограминалежать якості:
v вміння працювати в стресових та аварійних ситуаціях
v вміння при необхідності миттєво приймати рішення
v вміння працювати при браку часу на виконання завдання
v вміння при необхідності бути одночасно в різних місцях
v працювати при дезорганізації та паніці
v працювати при лавиноподібному надходженні інформації.
ПСИХОГРАМА – опис вимог до психіки людини певної професії та певного виду діяльності. Включає опис здібностей та здатностей людини.
Психограма відповідає на питання:
Люди з якими якостями можуть оволодіти вміннями та навичками, які описані у професіограмі. Складається на основі тестування, анкетування, методу спостережень, а також інших методик, які дозволяють визначити професійні та ділові якості людини.
5.
Ефективність діяльності будь-якої організації великою мірою залежить від керівника, тому до управлінських працівників ставлять високі вимоги:
- високий інтелектуальний рівень
- рівень освіти
- великі соціальні можливості
- особисті ділові можливості
- ділові риси керівника
Два способи формування резерву управлінських кадрів:
1. Залучення управлінців зі сторони.
Переваги: нові ідеї, методи та форми роботи
Недоліки: на протязі 3-6 місяців відбувається знайомство з організацією, від 1 до 3 років – керівник знаходить спільну мову з підлеглими, від 3-5 років – вбирає культуру та уподобання організації.
2. Резерв керівних кадрів на підприємстві
У працівника, який працює в даній організації і висунутий в резерв керівних кадрів немає потреб з адаптацією. Існує 2 типи резерву керівних кадрів:
- дублери – кандидати на заміщення керівних посад, які здатні у будь-яку хвилину замінити керівника
- молоді співробітники, які мають задатки лідерів. Вони можуть в перспективі займати керівні посади
Дуже важливо передбачити звільнення ключових керівників в перспективі на 4-5 років. Це дасть змогу підготувати якісну заміну.
6.
Метою набору персоналу є залучення певної кількості осіб на кожну вакансію.
Стимулювання організаційного набору персоналу – це ті позитивні можливості та переваги, які пропонує організація для залучення кандидатів.
Найважливіші стимули:
- система компенсації:
- стартова зарплата
- частота підвищення зарплати
- премії та пільги
- можливість кар’єрного росту:
- вдосконалення своїх знань, професійних навичок сприяє залученню до організації здібних людей
- можливе надання працівнику допомоги в розробці своїх кар’єрних планів
- можливість здобуття освіти або її продовження
- фактори репутації організації:
- розмір організації її престиж
- ставлення до працівників
- суть та якість товарів або послуг
- участь у програмах самостійного забезпечення
- турбота про дітей, організація побутового самообслуговування працвників.
ТЕМА 6. ОЦІНКА ПЕРСОНАЛУ
План:
1. Основи оцінки персоналу
2. Методи оцінки персоналу
3. Традиційна оцінка персоналу
1.
Оцінка персоналу розглядається як елемент управління і як система атестації кадрів, що застосовується в організації в тій чи іншій модифікації. В той же час це необхідний засіб вивчення якісного складу кадрового потенціалу організації, його сильних і слабких сторін, а також основа для удосконалення індивідуальних трудових здібностей працівника і підвищення його кваліфікації. Оскільки результати оцінки визначають положення працівника на виробництві і перспективу його переміщення, то вони є важливим мотиваційним фактором покращення трудової діяльності і відношення до праці. Основними цілями оцінки персоналу є:
адміністративна, яка полягає в прийнятті кадрових рішень на об'єктивній і регулярній основі (розміщення кадрів, їх переміщення та оплата праці);
інформативна - забезпечення керівників необхідними даними про кількісний та якісний склад персоналу;
мотиваційна — орієнтація працівників на покрашення трудової діяльності в потрібному для організації напрямку.
Із всієї сукупності цілей і напрямків проведення оцінки персоналу виділяють основну—покращити управління діяльністю організації. Підприємство не може розраховувати на довготривалий розвиток без ефективного управління людьми та організації їх діяльності. Основою забезпечення цього і є оцінка кадрів як відправна для удосконалення персоналу, його мотивації і відповідної оплати праці. Оцінка працівників найбільш повною мірою охоплює дві сфери його діяльності — поточну і перспективну.
При аналізі поточної діяльності акцентується увага на тому, як працівник виконує роботу. Перспективна діяльність регламентується рішенням при розстановці, ротації, переміщенні і навчанні персоналу, вимагає оцінки здібностей, особистих якостей, мотивації, що дозволяє прогнозувати потенціальні можливості працівника. При організації роботи з людьми одержані дані є базовими для прийняття ефективних кадрових рішень.
Оцінка персоналу — це цілеспрямований процес визначення відповідності якісних характеристик персоналу (здібностей, умінь, мотивів) вимогам посади або робочого місця.
Оцінка персоналу передбачає порівняння певних характеристик людини—професійно-кваліфікаційного рівня, ділових якостей, результатів праці з відповідними параметрами, вимогами, еталонами. Навіть такі загальні риси людини, як розум, краса, сила, ретельність визначаються в порівнянні з чимось, атому потребують оцінки. Отже, правомірним с твердження, що оцінювати персонал — це значить робити висновок на основі порівняння «ідеального» працівника з тією реальною людиною, що працює в конкретній організації, на конкретній посаді. Оцінка персоналу полягає у визначенні того, якою мірою кожний працівник досягає очікуваних результатів у праці й відповідає тим вимогам, які випливають з його виробничих завдань. Оцінка персоналу є процедурою, яку проводять з метою виявлення міри відповідності особистих якостей працівника, кількісних і якісних результатів прані нормативним вимогам, поставленим цілям.
Працівник повинен відповідати вимогам, які ставляться до нього посадовими обов'язками, змістом і характером праці, а також вимогам організації й культури підприємства. Оцінюють не тільки потенціальні можливості працівників, їх професійний рівень, компетенцію, а й реалізацію цих можливостей у процесі виконання доручених обов'язків й досягнення нормативних показників підприємства.
Оцінці підлягають усі категорії працівників, але значимість її для окремих категорій різна. Природно, що оцінка особистих і лілових якостей керівників, головних спеціалістів значно складніша, ніж виробничого персоналу. Оцінка виробничого персоналу — це визначення певних професійних і особистих якостей працівників, виходячи з їх функціональних обов'язків і цілей підприємства, за встановленими критеріями.
За таким підходом оцінка персоналу повинна обов'язково включати психологічний компонент і бути спрямованою на розробку рекомендації з управління як персоналу в цілому, так і окремими працівниками.
Проведення оцінки персоналу дозволяє:
планувати кар'єру та просування працівників по службі;
визначати рівень компетентності спеціалістів;
здійснювати перестановку кадрів з врахуванням компетентності і потенціалу працівників;
одержати психологічний портрет працівників організації;
проводити ефективний підбір потрібних спеціалістів;
вивчати специфіку міжособистісних відносин і психологічний клімат у колективі;
визначити міру задоволення і зацікавленості працівників в організації;
знаходити засоби для закріплення в організації потрібних спеціалістів;
розробити ефективну систему мотивації трудової діяльності;
раціоналізувати методи роботи з персоналом.
Важливим завданням оцінки с забезпечення зворотного зв'язку: працівник має знати, як оцінюються результати його діяльності, бажання якісного виконання його роботи з боку керівництва. Оцінка повинна розглядатись відкрито, повинні обговорюватися досягнення працівника та вибиратися шляхи покращення його діяльності. Працівники мають знати, які помилки були з їхньої вини, а які залежать від внутрішніх умов підприємства. Це дозволяє скорегувати як поведінку працівників, так і умови їх роботи.
Проведення оцінки персоналу дає інформацію про:
ефективність роботи працівників;
потенційні можливості спеціалістів і перспективи їх росту;
причини неефективної роботи окремих спеціалістів;
потреби і пріоритети в навчанні та підвищенні кваліфікації;
бажання і надії працівників;
шляхи удосконалення організації праці.
На результатах оцінки" ґрунтується ряд управлінських рішень з проблем:
підбору і розстановки кадрів, вияснення вкладу кожного працівника в діяльність підприємства;
просування працівників як по вертикалі, так і по горизонталі;
покрашення структури, стилю, методів управління персоналом;
зміцнення взаємозв'язків адміністрації і профспілки, керівників і підлеглих.
Кожна із цих проблем пов'язана з різними аспектами ділової оцінки. Так, при наймі на роботу, вимагають, перш за все, оцінки особистих якостей претендента, а при атестації — оцінки результатів праці.
Регулярна і систематична оцінка персоналу забезпечує керівництво інформацією для прийняття обґрунтованих рішень з підвищення рівня заробітної плати, підвищення на посаді, присвоєння кваліфікації тощо.
Оцінка персоналу (самооцінка і зовнішня) виконує дві основні функції: орієнтуючу й стимулюючу. Орієнтуюча функція полягає втому, що кожна людина через оцінку з боку суспільства та за допомогою самооцінки усвідомлює себе, свій стан і поведінку, отримує можливість визначити напрямки і способи подальшої діяльності.
Стимулююча функція оцінки виявляється в тому, що вона, породжуючи в людини переживання успіху чи невдачі, підтверджуючи правильність чи неправильність вибраної поведінки, спонукає людину до діяльності в певному напрямку.
Управління персоналом передбачає широке використання результатів оцінки персоналу, адже кожна організація прагне зберегти кращі кадри, створити їм умови для професійно-кваліфікаиійного зростання і одночасно звільнитись від працівників інертних, малокваліфікованих, безперспективних.
2.
Інструментарій системи оцінки персоналу сформувався під впливом потреб вирішення практичних завдань виробничо-управлінської діяльності на основі певних методів.
Методи оцінки персоналу мають відповідати структурі підприємства, характеру діяльності персоналу, цілям оцінки, бути простими і зрозумілими; включати 5-6 кількісних показників, поєднувати письмові та усні завдання.
Методи оцінки діляться на традиційні і нетрадиційні. Перші сфокусовані на окремого працівника і ґрунтуються на суб'єктивній оцінці керівника або колег. Традиційні методи ефективні у великих ієрархічних організаціях, які працюють в умовах досить стабільного зовнішнього середовища. їхніми недоліками с те, то оцінка дається окремому працівнику без врахування цілей організації, ґрунтується на оцінці керівника, при повному ігноруванні думки колег по роботі, підлеглих, клієнтів і т. д.; орієнтується на минуле (досягненні результати) і не враховуються довготермінові перспективи розвитку організації і працівника. Нетрадиційні методи — розглядають робочу групу (підрозділ, бригаду, колектив) і ставлять акцент на оцінку працівника його колегами і здатність працювати в групі; оцінка окремого працівника і робочої групи проводиться з урахуванням результатів всієї організації, і до уваги береться не тільки успішне виконання сьогоднішніх функцій, а й здібності до професійного розвитку й освоєння нових професій і знань. Нетрадиційні методи почали застосовуватись 15 років тому, але вже зараз виступають як «стандартні» методи оцінки в багатьох фірмах світу. В літературних джерелах виділяють цілу систему методів, основними з яких є:
метод стандартних оцінок — суть його полягає в тому, то керівник заповнює спеціальну форму, характеризуючи кожен аспект роботи працівника. Це простий і доступний метод, але оцінка має суб'єктивний характер; письмовий відгук керівника у вільній чи встановленій формі; ранжування працівників на основі попарних зрівнянь у межах групи; оцінку відхилення від середнього значення сукупних трудових якостей по групах працівників; оцінка поведінки в критичних умовах; графічне вираження оцінок;
метод алфавітно-числової оцінки (оцінка особистих якостей). Основу алфавітно-числової оцінки персоналу складає шкала. Відповідно до неї зіставляються трудові досягнення й особисті якості працівника. При проведенні даної оцінки необхідно визначити, які фактори трудової діяльності і поведінки потрібно оцінити. Далі необхідно визначити стандарти, згідно з якими будуть вимірюватися ці факти, установити методи їх виміру. Результати оцінки при цьому значною мірою визначаються відношенням керівників до підлеглих, яких атестують. Уданий час застосовують системи з досить доцільною шкалою оцінок з різними рівнями і підрівнями. Наприклад, деякі американські підприємства використовують систему із семи рівнів оцінок, кожний з них диференційований з урахуванням трьох факторів:
А —оцінка працівника методом порівняння його діяльності з обов'язками відповідно до посадової інструкції;
В — оцінка того, в якій мірі працівнику потрібна допомога і контроль з боку безпосереднього керівника для виконання ним своїх службових обов'язків;
С — оцінка професійного досвіду працівника, який він використовує при виконанні виробничих завдань.
Оцінка за результатами. Цей метод оцінки персоналу розглядається як комунікаційний механізм, за допомогою якого керівник і підлеглий зацікавлені в досягненні виробничих результатів і рівня винагород, що задовольняють обидві сторони. Керівник виконує роль консультанта, а не оцінювача, зосереджуючи увагу не тільки на результатах, що досягнені, але й на розвитку здібностей, підвищенні кваліфікації, зацікавленості працівника. При даній оцінці активну участь беруть і самі робітники. Тут часто обговорюються результати трудової діяльності, не виставляючи оцінок. Наголос робиться на спільному вирішенні проблем, завдань, а зарплата розглядається окремо.
Метод вимушеного вибору — експерти вибирають із набору одну характеристику, яка найбільше підходить даному працівнику (наприклад досвід роботи, уміння планувати, організовувати особисту працю, спостережливість).
Метод опису — передбачає послідовну ґрунтовну характеристику переваг і недоліків працівника і може комбінуватись з метолом вимушеного вибору.
Метод вирішальної ситуації використовується для оцінки виконавців, ґрунтується на описі «правильної» і «неправильної» поведінки працівника в певних ситуаціях, ці описи служать ніби еталоном для зіставлення поведінки працівника, якого оцінюють.
Метод оцінки за шкалою. Для цього будується шкала від мінімального до максимального значення з певним інтервалом. Наприклад, знання оцінюються максимально в 10 балів за такою шкалою: 1, 2, 4, 6, 8, 10.
Метод оцінки на основі детального опису особистості — даються формулювання характеристик, і для оцінки працівника потрібно вибрати найбільш відповідну до нього.
Наприклад, відношення до праці оцінюється так:
5 — дуже любить працювати;
4 — старається добре працювати;
З - нормально працює;
2 - дещо несерйозно відноситься до праці;
1 - халатно відновиться до роботи.
Метод оцінки нормативом роботи, тобто оцінка працівника здійснюється на основі норми на роботу, яку він виконує, в кількості, якості і часі.
Оцінка методом комітетів — робота людини обговорюється в групі. Складається список дій, які оцінюються як позитивно, так і негативно, на основі зіставлення якого з вимогами до працівника або посади робиться висновок з врахуванням «ціни» досягнень.
Метод незалежних судів - не оцінка людини працівниками, які з нею незнайомі (5—7 осіб) на основі «перехресного допиту».
Метод 360° - працівник оцінюється керівником, колегами і своїми підлеглими. Заповнюється загальна та індивідуальна для кожного форма.
Метод моделювання ситуації — створення штучних, але близьких до реальних умов роботи і управлінських ситуацій (підбір ділових паперів, розробка проектів документів, інтерв'ю). Критерієм оцінки є здатність організувати і планувати, гнучкість, стиль роботи, стійкість до стресів.
Метод ситуаційного інтерв'ю — претендентам дається опис однакових ситуацій, а потім ставлять запитання щодо їх вирішення.
Метод інтерв'ю— претенденту дається завдання провести співбесіди з декількома кандидатами на робочі місця і самому прийняти рішення. Цей метод зорієнтований на перевірку умінь правильно оцінювати і підбирати працівників.
Метод колективного обговорення кандидата на посаду, метод порівняння, коли кандидата порівнюють з реальним працівником, якого прийнято за еталон.
Слід відмітити, що в цільових, планових і оперативних оцінках як у вітчизняній, так і в зарубіжній практиці управління умовно всі існуючі методи об'єднують втри групи: якісні, кількісні і комбіновані.
До групи якісних методів відносять методи біографічного опису, ділової характеристики, спеціальної усної характеристики, еталону, а також метод обговорення.
До групи кількісних методів відносять всі методи з кількісною оцінкою рівня якостей працівника . Найбільш поширеними є бальний і метод коефіцієнтів.
Комбіновані методи — це метоли експертної оцінки, тестування.
За результатами оцінки персоналу формуються такі документи:
результати тестування (екзамену) професійних знань та вмінь;
соціально-психологічний портрет особистості;
оцінка ділових і моральних якостей;
аналіз шкідливих звичок і захоплень;
оцінка рівня виробничої кваліфікації;
висновок атестаційної комісії.
3.
Підходи до оцінки персоналу
У науці управління персоналом можна виділити два підходи до оцінки персоналу.
Перший підхід - традиційний, передбачає оцінку персоналу, орієнтовану на результат виконаної роботи. Другий підхід - сучасний, передбачає оцінку персоналу, орієнтовану на розвиток компанії.
Традиційний підхід до оцінки персоналу переслідує наступні цілі:
Просування співробітників компанії по службі чи прийняття рішень про переміщення їх в інший відділ;
Інформування співробітників про те, як керівництво компанії оцінює їх роботу;
Оцінку внеску кожного співробітника окремо, а також структурних підрозділів у цілому у досягнення цілей компанії;
Прийняття рішень, пов'язаних з рівнем та умовами оплати праці;
Перевірку та діагностику рішень, пов'язаних з навчанням і розвитком персоналу.
Традиційний підхід був заснований на тому, що атестація персоналу була в першу чергу пов'язана з оцінкою виконаної роботи, з перевіркою відповідності працівника займаній посаді за допомогою виявлення його здібностей виконати посадові обов'язки.
Слід розрізняти традиційний підхід - вітчизняний і закордонний. Ці відмінності полягають у цілях, методи і результати атестації і оцінки персоналу. Традиційний вітчизняний підхід носив в основному більш формальний характер, був визнаний пост - фактумобгрунтувати ті чи інші кадрові рішення. Традиційна закордонна система атестації та оцінки персоналу розглядається в основному в рамках управління по цілях. Як правило, технологія такого управління включає наступні компоненти:
Визначення місії компанії, її цілей та стратегії щодо їх реалізації;
Встановлення індивідуальних цілей співробітників і менеджерів організації виходячи з раніше визначених цілей компанії;
Періодичну оцінку ступеня ступеня досягнення індивідуальних цілей;
Навчання і допомога співробітникам;
Визначення винагороди співробітникам за успішне досягнення цілей та виконання поставлених завдань.
Оцінка персоналу, побудованим на традиційному управлінні за цілями, дозволяє:
Підвищити контроль за роботою та її результатами;
Пов'язувати цілі компанії з індивідуальними цілями співробітників;
Оцінювати співробітників на об'єктивній основі, а не на суб'єктивній думці лінійних керівників;
Створити об'єктивну базу для визначення винагород за досягнуті результати і прийняття рішень про просування.
У той же час досвід застосування традиційної системи оцінки персоналу в багатьох західних компаніях виявився малоефективним або взагалі невдалим. Проблема полягає в тому, що хоча ця система цілком логічна і повинна приносити результати, вона побудована на ряді припущень, які далеко не завжди застосовні на практиці.
По-перше, традиційна система оцінки персоналу передбачає, що результати роботи компанії представляють собою просту суму результатів роботи кожного співробітника компанії.
Сучасна практика і теорія менеджменту показують, що результати роботи компанії безпосередньо залежать від взаємодії між співробітниками, від командної роботи, а не тільки від індивідуальних успіхів. Взаємодія між співробітниками, будучи ключовим чинником ефективності організації, випадає із традиційної системи управління по цілям.
По-друге, в рамках традиційної системи управління по цілям основний акцент робиться на досягнення кінцевих результатів. Перед співробітником ставиться мета, орієнтована на результат, наприклад отримати виручку в такому - то розмірі, і мається на увазі, що співробітник, чітко представляє, що від нього вимагається, знайде спосіб її виконати.
По-третє, традиційна система управління по цілях передбачає залучення самих співробітників у визначення індивідуальних цілей. Співробітники хочуть мати великий контроль над своєю роботою, і надання такого контролю, природно в розумних рамках, безумовно, буде додатковим стимулом.
Але насправді визначення цілей самими співробітниками далеко не у всіх випадках ефективно. Сучасна теорія і практика управління людськими ресурсами показують, що простого залучення співробітників у постановку індивідуальних цілей недостатньо. Це відбувається тому, що співробітники не залучені до процесу визначення загальних цілей організації, на основі яких мають формуватися індивідуальні цілі працівників.
Процес оцінки персоналу, орієнтований на розвиток організації, повинен сприяти професійному росту і розвитку співробітників, а не тільки бути орієнтованим на оцінку роботи персоналу за минулий період. Тим більше неправильно було б розглядати оцінку як основу для скорочення штатів. Якщо співробітник розглядається як "людський капітал", то було б неправильно "списувати" ті кошти, які організація вже вклала в нього. Потрібно думати про способи підвищення віддачі на вкладений (створений) в організації людський капітал. Сучасні технології оцінки та атестації персоналу - це перш за все способи підвищення віддачі від цього капіталу, пошук шляхів найкращим чином розпорядитися цими корпоративними ресурсами. Це не означає, що за результатами оцінки та атестації робочі місця за співробітниками завжди зберігаються, що в гіршому випадку все обмежується ротацією кадрів, підбором іншої посади у рамках компанії. Але дбайливе ставлення до високопрофесійним кадрам, на підготовку і навчання яких могли бути витрачені значні корпоративні ресурси, до кадрів, що мають до того ж досвід роботи в даній компанії, стає домінуючою тенденцією сучасного корпоративного управління.
Процес оцінки персоналу, орієнтований на розвиток компанії, набагато ефективніше. Найбільш успішні західні компанії ставлять перед своїми співробітниками більш жорсткі вимоги і цілі, прямо і значною мірою пов'язують винагороду своїх співробітників і менеджерів зі ступенем досягнення цих цілей. У цих компаніях процес оцінки персоналу спрямований на майбутнє компанії, для реалізації не тільки короткострокових, а й довгострокових планів.
По-четверте, традиційна оцінка персоналу спрямована на минуле, в той час як при сучасному підході оцінка персоналу, спрямована на розвиток, покликана допомогти співробітникам зрозуміти напрямок розвитку компанії, її мети і як їх досягти. Таким чином, у традиційній оцінці персоналу акцент робиться на визначення того, що сталося, а в сучасній - на те, чому це сталося і що потрібно виправити
Процес оцінки персоналу, орієнтований на розвиток організації, включає три основні риси:
Постановку цілей і нормативів з контролю за їх реалізацією;
Огляд виконаної роботи;
Поліпшення роботи, розвиток компанії і оцінку внеску у цей розвиток кожного працівника зокрема.
Мотивація і робота співробітника можуть бути поліпшені тільки в тому випадку, якщо співробітник чітко розуміє, що конкретно необхідно досягти.
ТЕМА 7. МОТИВАЦІЯ ТА СТИМУЛЮВАННЯ ПРАЦІ В МЕНЕДЖМЕНТІ ПЕРСОНАЛУ
План:
1. Поняття про стимул та мотив
2. Мотивація праці в менеджменті персоналу
3. Структура витрат на робочу силу за міжнародними стандартами
4. Механізм регулювання рівня та диференціація заробітної плати
1.
Мотив (в перекл. з лат. – те, що штовхає людину до дій)– це спонукальна причина дій та вчинків людей. Фізіологічно спочатку виникає потреба в чомусь і на основі цієї потреби формується мотивація.
Класифікація мотивів:
- за предметним змістом:
- мотиви на основі духовних потреб
- мотиви на основі матеріальних потреб
- мотиви на основі суспільних потреб
- за місцем підпорядкованості:
- головні
- другорядні
- за широтою:
- широкі
- вузькі
Стимул (з лат. загострена палиця, якою поганяють худобу) – дія, яка зумовлює динаміку психологічних процесів індивіда; це спонукання людини до дії, ефект якої опосередкований психікою людини, її думками, почуттями та настроями.Вважається, що стимул зовнішнє спонукання до дії, а мотив – внутрішнє.
Мотивація – це сукупність причин психологічного характеру, які пояснюють поведінку людини, її скерованість та активність; спонукання себе та інших до праці для досягнення цілей індивідуальних та організаційних.
Потреба – це психологічний внутрішній стан людини, відчуття нестачі чого-небудь, або кого-небудь.
Потреби:первинні (фізіологічні, потреби в безпеці), вторинні.
Винагорода – це все те, що вона вважає для себе людина цінним.
Винагороди поділяються на внутрішні(людина сама) і зовнішні (дає організація).
За висловом Кеттела поведінкою людини рухають 3 потужні інстинкти: інстинкт безпеки, гастрономічний інстинкт, інстинкт продовження роду.
Кожний керівник повинен знати, якими мотивами керуються його підлеглі для того, щоб досягти вищої віддачі на робочому місці. Керівник стимулює до праці, а працівник мотивує себе сам.
2.
Сучасні теорії мотивації:
- теорія трьох потреб
- теорія підкріплення
- теорія постановки цілі
- теорія справедливості
- проектування мотивуючих робочих завдань
За дослідженнями Кеттела кожна працююча середньостатистична людина задовольняє свої потреби на:
- фізіологічні потреби – 85 %
- потреби в безпеці – 75 %
- соціальні потреби – 50 %
- потреби в повазі – 40 %
- потреби в самореалізації – 10 %
Існують такі нематеріальні мотиви, які стимулюють людину до праці:
- реалізації потенціалу особистості
- мотив самоствердження
- мотив захищеності та комфорту
- мотив соціального статусу
- мотив служіння іншому
- мотив аффіліації ( кожна людина намагається налагодити добрі, позитивні взаємовідносини з іншими людьми, дружба, почуття прив’язаності, прагнення співпрацювати з іншими людьми, вірність, любов)
- мотив влади, схильність керувати соціальним оточенням
- мотив заздрості
- мотив слави – отримання задоволення від наочного бачення та усвідомлення більшою чи меншою мірою того, що ти є об’єктом поклоніння та можеш опосередковано чи безпосередньо керувати почуттями, емоціями та думками інших людей
- мотив задоволення від процесу праці та її результатів
- мотив стимулювання корпоративним духом
3.
За міжнародними стандартами існує така класифікація витрат на робочу силу:
- пряма заробітна плата (основна заробітна плата, стимулюючі доплати, заробітна плата відрядників, доплата за роботу в понадурочний час та вихідні дні)
- оплата в неробочий час (щорічні оплачу вальні відпустки, оплати та відпустки за тривалий час роботи, оплата за державні та інші свята, оплата за інший неробочий час із збереженням оплати, оплата за виконання неофіційних обов’язків, профспілкова робота, вихідна допомога)
- премії та подарунки (премії в кінці року, або в кінці сезону, премії в системі участі підприємства, виплати на подарунки, додаткові виплати до відпусток)
- виплати на харчування або інші виплати натурою (виплати на харчування, надбавки за відповідальність, за брудні і шкідливі умови праці компенсації на харчування, оплата натурою на основі систем гарантованої заробітної плати, надбавки у зв’язку із зростанням вартості житла, а також інші надбавки, які не вважаються заробітною платою
- витрати на житло працівників, які бере на себе роботодавець (утримання житла, що належить підприємству, а також витрати на житло, що не належить підприємство)
- витрати роботодавців на соціальне забезпечення (обов’язкові витрати на соціальні забезпечення, виплати у зв’язку із хворобою або народженням дитини, виплати у фонд страхування по безробіттю, прямі витрати працівника, витрати на медичне обслуговування та медичні послуги, вихідна допомога)
- витрати на професійну підготовку (підвищення кваліфікації, навчання і перенавчання персоналу)
- витрати на соціальні послуги (витрати на утримання загальноосвітніх та культурних установ, субсидії та кредитування профспілок)
- інші витрати (витрати на вартість придбання робочого одягу, витрати на перевезення працівників, вартість відновлення здоров'я, інші податки)
4.
Існує така диференціація заробітної плати в ринкових умовах:
- оплата за тарифними ставками. тарифні ставки визначають величину заробітної плати відповідно до складності праці, її відповідальності, рівня цін на предмети споживання, ситуація на ринку праці.
- ринкова компонента – доплата до заробітної плати, внаслідок підвищення попиту на професію, товари та послуги. Відображає співвідношення попиту та пропозиції на ринку.
- доплати та компенсації (спрямовані на відшкодування витрат робочої сили через об’єктивні відмінності в умовах праці; компенсації враховують зростання цін на продукцію та умови праці. Несприятливі умови праці повинні відшкодовуватись або збільшенням часу відпочинку або безкоштовним харчуванням або лікувальними або іншими профілактичними заходами. Якщо компенсації не достатньо то вносять доплати до тарифних ставок на основі атестації робочих місць.
Дата добавления: 2018-05-09; просмотров: 348; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!