Обоснование системы контроля в организации
Контроль осуществляется руководителями разных уровней как внешне, так и внутренне. Как и в любой другой организации должно использоваться три вида контроля: предварительный, текущий, заключительный.
Предварительный контроль проводит директор, а также и сами работники. При предварительном контроле директор проводит следующие функции:
- проверка качества уже принятых решений;
- правильность их оформления;
- проверка профессиональной пригодности работников;
- проверка необходимых запасов и материалов;
- анализируется качество и достаточность деловых, профессиональных знаний.
Текущий контроль проводится во время текущей работы. Осуществляется над подчиненными в данной организации их начальником. Текущий контроль в данном кафе осуществляется директором (Качество и готовность блюд, скорость и качество обслуживания клиентов и т.д.).
В данном кафе начальник должен следить, как работники выполняют свои функции. Если начальник находит в работе ошибки, то немедленно сообщает им об этом. Это позволит прекратить неэффективную деятельность, либо оперативно внести какие-то корректировки.
Заключительный контроль по результатам, проводится после выполнения работы. Директор формирует план на будущее на основе анализа результатов, подчиненные должны представить отчет о проделанной работе. Результаты заключительного контроля дают информацию о качестве системы управления и ее узких местах, нуждающихся в совершенствовании.
|
|
|
Предварительный, текущий и заключительный контроль распространяется на весь персонал (опыт, санитарные книжки, форма и чистота одежды, зал, посуда). Существующая система контроля на предприятии отвечает целям и стратегиям организации. При осуществлении контроля контролирующее лицо обладает полной и достоверной информацией. Следовательно, система контроля соответствует принципам эффективного контроля.
Разработка нормативного стиля руководства
Модель оценки профессиональных качеств директора Кафе «Колобок» представлена в таблице 7.
Таблица 7 – Модель оценки профессиональных качеств директора
| Критерии оценки | Факторы, определяющие критерии | Соответствие оцениваемого сотрудника необходимым качествам (в %) | ||
| Профессиональные качества | Уровень образования, производственный опыт, компетентность | 90 | ||
| Эрудиция, стремление к постоянному самосовершенствованию | 60 | |||
| Поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим в овладении ими, их обучение | 60 | |||
| Умение рационально использовать время, планировать свою работу | 70 | |||
| Личные качества | Высокие моральные качества | 90 | ||
| Физическое и психологическое здоровье | 70 | |||
| Внутренняя и внешняя культура | 80 | |||
| Честность | 90 | |||
| Отзывчивость, заботливость, доброжелательность | 90 | |||
| Оптимизм, уверенность в себе | 90 | |||
| Деловые качества
| Умение организовать деятельность подчиненных, обеспечить ее всем необходимым, ставить и распределять задания, требовательность | 80 | ||
| Стремление к независимости, власти, лидерству в любых обстоятельствах, смелость, решительность, напористость, воля, бескомпромиссность | 70 | |||
| Контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить их в правильности своей точки зрения | 60 | |||
| Инициативность, оперативность в решении проблем, способность сконцентрироваться на главном | 80 | |||
| Умение управлять собой, своим поведением, отношениями с окружающими | 70 | |||
| Стремление к преобразованиям, нововведениям, готовность идти на риск и увлекать за собой подчиненных | 30 |
На основе этой модели, можно сказать, что руководитель, с таким набором критериев будет полностью соответствовать демократическому стилю управления, будет отлично справляться со своими обязанностями и будет достоин, занимаемой должности.
|
|
|
Стиль руководства был также проанализирован с помощью модели ситуационного лидерства Фидлера.
Согласно этой модели используются три ситуационные переменные, дающие возможность определить степень благоприятности или контролируемости ситуации для определенного лидерского стиля. Для определения лидерского стиля Фидлер предложил использовать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника (Далее - НПР).
Пример отдельных позиций восьми бальной шкалы:
Не дружественный 12345678 Дружественный
Неприятный 12345678 Приятный
Все отвергающий 12345678 Все принимающий
Напряженный 12345678 Расслабленный
В данном кафе «Колобок» директор, согласно этой шкале будет ориентирован на работу, это будет лидер с низким НПР. Его баллы суммарные баллы будут равны одиннадцати. Несмотря на то, что лидерский стиль остается лишь относительно постоянным, он мало меняется от ситуации к ситуации. В стиле отражены основы мотивации индивида мотивированность на работу. Решения лидера дадут предсказуемые результаты, так как он имеет способность влиять на исход дела.
Эффективность лидерства зависит от того, насколько ситуация дает лидеру возможность влиять на других людей.
|
|
|
Три ситуационные переменные в сочетании с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций, описывающими модель Фидлера. Лидеры с низким НПР могут быть более эффективны, чем их коллеги с высоким НПР, наиболее благоприятных (ситуациях1-3), а также – при наименее благоприятных условиях (ситуация 8). Объясняется это, например тем, что, будучи мотивированны в основном на выполнение работы, они в ситуации 1 будут стремиться установить хорошие отношения по работе со своими подчиненными. При этом они принимают во внимание благоприятность ситуации и высокую предсказуемость в выполнении работ. Таким образом, возникает ситуация, при которой они могу уделять большое внимание улучшению отношений с подчиненными вместо того, чтобы вмешиваться в их работу. В наименее благоприятной ситуации 8 эти лидеры будут стремиться к достижению организационных целей путем вмешательства в работу подчиненных, и, указывая им, что и как делать.
Лидер с высоким НПР добивается лучших результатов в условиях умеренной благоприятности (ситуации 4 – 7) Ситуации 4 и 5 представляют собой случаи, когда последователи выполняют структурированное задание, но в, то, же время имеют наилучшее отношение с лидером. Соответственно лидер в этих условиях вынужден проявлять интерес к эмоциям подчиненных. Возможна и другая ситуация когда лидер обожаем, но задание слабо структурировано. В этом случае лидер зависит от наличия у последователей желания и творческой инициативы для выполнения поставленной задачи. Поэтому ему необходимо перевести внимание с отношений на работу как таковую.
Таким образом, лидеры, набравшие более высокие баллы, т.е., описавшие своего НПР очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы – имеют стиль, ориентированный на работу. Соответственно, эти два типа лидеров получили название лидер с высоким НПР и лидер с низким НПР.
Такой лидер необходим данной организации, потому что главным образом следует обращать внимание на работу, а не на отношения, так как предприятие только начинает свою деятельность. А именно повышенное внимание должно уделяться качеству работы (на кухне, в зале, в бухгалтерии).
На основе проделанных наблюдений можно сделать вывод, что руководитель ориентирован на работу, у него есть все преимущества: знания, умения, навыки.
Дата добавления: 2018-05-02; просмотров: 363; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!