ОТМЕТКИ О ПРОХОЖДЕНИИ ПРАКТИКИ
Прибыл на место практики ____________________________________ 200__ г.
М.П. Подпись
Прикреплен к ______________________________________________________________________
(указать структурное подразделение, к которому прикреплен студент)
Руководитель от предприятия ________________________________________________________
Приступил к работе ___________________________________________ 200__ г.
Откомандирован в КГУ ________________________________________ 200__ г.
М.П. Подпись
ОТЗЫВ РУКОВОДИТЕЛЯ О РАБОТЕ СТУДЕНТА
| М.П. Подпись |
ОТЧЕТ СТУДЕНТА О РАБОТЕ
| Дата | Содержание выполненных работ | Подпись руководителя |
ПЕРЕЧЕНЬ МАТЕРИАЛА, СОБРАННОГО ДЛЯ ВЫПОЛНЕНИЯ ПРОЕКТА
Утвержденная тема проекта «_______________________________________________________
___________________________________________________________________________________»
Подпись руководителя от КГУ _______________________________ ____________ 200__ г.
Приложение 11
ДОГОВОР №___
об организации управленческой практики студентов Института экономики
|
|
|
Костромского государственного университета им. Н.А. Некрасова
специальности «Менеджмент»
г. Кострома «…»………………………200…г.
Костромской государственный университет им. Н.А. Некрасова в лице ректора Рассадина Николая Михайловича, с одной стороны, и ..……………………………………………………
в лице .…………………………………………………………...……….…………,с другой,
заключили договор о творческом сотрудничестве.
1.Организация обязуется:
1.1 Участвовать в организации управленческой (организационной, финансово-экономической, предпринимательской) практики для студентов … курса Института экономики специальности «Менеджмент».
1.2 Предоставить …… места для практики студентов:
……………………………………………………………………………………………..….
………..……………………………………………………………………………………….
(указать Ф.И.О. студентов)
1.3 Определить в качестве мест практики структурные и производственные подразделения организации (фирмы).
1.4 Обеспечить доступ к информации в пределах, определенных программой практики (программа прилагается).
1.5 Обеспечить обучающимся необходимые и безопасные условия для приобретения знаний, умений и навыков в области управления.
|
|
|
1.6 Определить время прохождения практики в течение … недель с «…»….………………. по «…» ………………….. 200...г.
1.7 Закрепить от предприятия руководителя ………….………………………………. (указать Ф.И.О., должность и контактный телефон)
2. Университет обязуется:
2.1 Контролировать работу студентов в период прохождения практики.
2.2 Согласовывать с предприятием программу практики и тематику курсовых и дипломных проектов.
2.3 Не разглашать коммерческую информацию фирмы.
3. Общие положения:
3.1 Настоящий договор составлен в двух экземплярах, имеющих одинаковую юридическую силу. Один экземпляр договора находится в университете, другой в организации.
3.2 Настоящий договор может быть расторгнут одной из сторон при нарушении другой стороной взятых на себя обязательств.
РЕКТОР .………………………………………
Костромского государственного ..……………………………………...
университета им. Н.А. Некрасова ...……………………………………..
______________ Н.М. Рассадин .……………………………….. ……
|
|
|
М.П. М.П.
Учебное издание
МОДУЛЬНАЯ ПРОГРАММА
производственной практики
по специальности 061100 «Менеджмент»
Составители КЕРПЕЛЕВА Анна Валерьевна
БРАГИНА Зинаида Васильевна
СВИРИДОВ Николай Никитич
Корректор А.И. Морозова
Компьютерный набор А.В. Керпелевой
Подписано в печать 09.08.2004
Формат 60х90 1\16
Уч.-изд.л.2,3
Тираж 500 экз.
Заказ № 7
Костромская областная организация общества «Знание» России
156000, г.Кострома, ул. Советская, 10
[1] В данном разделе студент дает характеристику исследуемой проблеме. (Выбор проблемы исследования согласуется с руководителем курсового или дипломного проекта)
[2] Среди причин нежелания делегировать полномочия можно выделить: заблуждение руководителя; отсутствие способности руководить; отсутствие доверия к подчиненным; боязнь риска; отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности.
[3] Среди причин, по которым подчиненные избегают ответственности и блокируют процесс делегирования, можно выделить следующие: (1) подчиненный считает удобнее спросить у руководителя, что делать, чем самому решать проблему; (2) подчиненный боится критики за совершенные ошибки, подчиненный уклоняется от нее; (3) у подчиненного отсутствует информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания; (4) у подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или он считает, что это так на самом деле; (5) у подчиненного отсутствует уверенность в себе; (6) подчиненному не предлагается каких-либо стимулов дополнительной ответственности.
|
|
|
[4] Управленческие действия − это организационно-правовые действия, совершаемые сотрудниками аппарата управления в процессе выполнения ими своих функций. К организационно-правовым действиям относятся следующие операции: решает, разрешает, устанавливает, рассматривает, утверждает, разрабатывает, согласовывает, участвует, консультирует, предлагает, организует, руководит, обеспечивает, учитывает, отчитывается, анализирует, исполняет, осуществляет, внедряет, принимает, увольняет, лишает, рассчитывает, соблюдает, координирует, изучает.
[5] Систему управления можно оценить, используя следующую группу показателей: экономичности и эффективности. К расчетным показателям относятся:
1) удельный вес численности административно-управленческого персонала (АУП) в общей численности персонала (он равен отношению численности АУП к общей численности персонала, умноженной на 100%);
2) расходы на содержание одного человека АУП (определяется как отношение расходов на управление к общей численности АУП) (Форма 14, раздел 1 в приложении к балансу);
3) средняя заработная плата АУП (определяется как отношение фонда заработной платы (без учета премий) АУП к общей численности АУП (Форма 14, строка 2);
4) средняя заработная плата (с учетом премий) АУП (Форма 14, строка 2 и 3).
Эффективность работы системы управления оценивается по эффективности работы всей фирмы в целом по следующим показателям:
1) объем реализованной продукции, приходящийся на одного человека АУП;
2) прибыль, приходящаяся на одного человека АУП.
Экономичность системы управления оценивается по следующим показателям:
1) удельный вес заработной платы АУП в заработной плате промышленно-производственного персонала (определяется как отношение фактических затрат на АУП (фонду заработной плпты) к общему ФЗП фирмы, умноженное на 100 %);
2) удельный вес затрат на управление в затратах на производственный процесс (определяется как отношение фактических затрат на АУП к общим затратам фирмы, умноженное на 100 %).
[6]Минимальное количество наблюдений − пять. В качестве объекта наблюдения можно использовать специалиста или менеджера. При обработке данных ФРВ необходимо графически представить результаты по каждому дню наблюдений, а также сводные результаты.
[7] К факторам нерационального использования рабочего времени можно отнести: (1) выполнение работы за подчиненных; (2) скапливающуюся на столе корреспонденцию; (3) отсутствие времени на сбор подчиненных, хотя бы 1 раз в неделю; (4) отсутствие планирования рабочего времени; (5) выполнение заданий подчиненных в спешке и т.п.
[8] К причинам, усугубляющим перегруженность руководителя, можно отнести: малую степень делегирования на местах; неправильно выбранные приоритеты; большую погруженность в решение повседневных дел и т.п.
[9] Виды рекламы: печатная, щитовая, сувенирная, звуковая и т.д.
[10] Размещение бегущей строкой на телевидении, радио, в газетах и т.д.
[11] Для оценки стиля руководства предлагаем воспользоваться психологическими тестами.
[12] Ключевые факторы успеха (КФУ) – это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли. Они зависят от экономической и технической характеристики отрасли, используемых в отрасли средств конкурентной борьбы. К КФУ можно отнести имидж фирмы, качество продукции, простоту технологии, эффект масштаба, наличие сбытовой сети, близость источников сырья, квалификацию персонала, финансовые ресурсы и т.д.
[13] В Бостонской матрице рассматриваются четыре группы товара: товар-проблема; товар-звезда; товар-«дойная корова»; товар-собака, которые зависят от доли рынка (низкой или высокой) и темпов роста рынка (низких или высоких).
[14]И. Ансофф предложил использовать матрицу для описания возможных стратегий в условиях растущего рынка в зависимости от товара (старый, новый) и рынка (старый, новый). К таким стратегиям относят: стратегию совершенствования деятельности (старый товар на старый рынок); стратегию товарной экспансии (новый товар на старый рынок); стратегию развития рынка (старый товар на новый рынок); стратегию диверсификации (новый товар на новый рынок).
[15] Состояние экономики; законодательная защита отрасли; значимость предприятия в масштабах России; отсутствие практики лоббирования интересов отрасли в правительстве.
[16] Риски передела акционерного капитала; способность крупных акционеров разрешать внутренние конфликты; государственное вмешательство в дела акционеров; обеспечение прав собственности акционеров.
[17] Снабженческая инфраструктура (склады, оптовые базы и т.д.); транспортная инфраструктура (тарифы, оперативность, надежность); финансовая дисциплина партнеров; сбытовая инфраструктура (выставки, реклама, развитость информационных систем); платежеспособность клиентов.
[18] Изменение местного налогообложения; изменение федерального налогообложения; риски штрафов и санкций; риски отмены льгот, которые есть у предприятия; всевозможные проверки со стороны различных органов власти.
[19] Отсутствие навыков эффективной работы в условиях рынка; уровень квалификации команды управления; текучесть кадров в команде управления; влияние руководства во властных структурах; взаимопонимание между руководством и главными акционерами.
[20] Нестабильность курса рубля по отношению к твердой валюте, вялость инвесторов; дефицит денежных средств у предприятия; изменение уровня процентных ставок; слабость и ненадежность банковской системы.
[21] Возгорание, затопление зданий, старение машин, механизмов, оборудования; старение кадров (отказ молодежи идти на производство).
[22] Недобросовестная конкуренция на рынке; вмешательство криминальных структур; приход на рынок московских компаний (более устойчивых и агрессивных); приход на рынок иностранных конкурирующих марок.
[23] К показателям производительности относят: объем реализации на 1 сотрудника = отношение объема реализации за период к численности сотрудников; объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника = отношение прибыли до уплаты налогов к числу сотрудников; показатель производимой продукции за час производительного труда = отношение себестоимости, произведенной за период, к общему количеству отработанных производительных часов за период.
[24] Различают две основные формы обучения персонала: первая – обучение на рабочем месте («копирование», наставничество, делегирование, метод усложняющихся заданий, ротация, использование учебных методик, инструкций); второй – обучение вне рабочего места (деловые игры, учебные ситуации, моделирование ситуаций, тренинг сензитивности, ролевые игры). Более подробно см.: Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова.− М.: ИНФРА-М, 1997.
[25] К показателям, оценивающим профессиональное развитие, относят: долю сотрудников, прошедших профобучение в течение года; долю часов, затраченных на профобучение, в общем балансе времени организации; среднее число часов профобучения на одного обученного; общую величину издержек на профобучение; долю издержек на обучение в объеме реализации; величину издержек по обучению на одного работника организации; издержки на один час профобучения. Более подробно см.: Управление персоналом современной организации / Под ред. С.В. Шекшни.− М.: ИНФРА-М, 1998.
[26] Кредитные карточки, дебетные карточки, платежное поручение, аккредитив, трансферт и т.д.
[27] Депозит, вклады, текущая аренда, рента, лизинг, траст, франчайзинг, финансовый кредит, факторинг и т.д.
[28] Репорт, депорт, операции с курсовыми разницами, валютный арбитраж, валютная спекуляция и т.д.
[29] Страхование, хеджирование, залог, тезаврация драгоценных металлов, ипотека, диверсификация, лимитирование, самострахование и т.д.
[30] Характеристика финансовой устойчивости включает в себя анализ: состава и размещения активов хозяйствующего субъекта; динамики и структуры источников финансовых ресурсов; наличия собственных оборотных средств; кредиторской задолженности; наличия и структуры оборотных средств; дебиторской задолженности, платежеспособности.
Дата добавления: 2018-05-02; просмотров: 295; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!