Контроль исполнения и корректировка бюджета. Экономические показатели обучения.
Недостаточно составить правильный бюджет, необходимо еще организовать его реализацию и контроль исполнения. Поскольку организация обучения в компании – процесс сложный, никогда нельзя исключать сбоев в реализации его плана – переносов, замен и даже отмен учебных мероприятий. С точки зрения финансовой службы подобные случайности не должны влиять на ритмичность реализации бюджета. Другими словами, если вы не провели некое дорогое учебное мероприятие в I квартале и не израсходовали соответствующую статью бюджета, никто не гарантирует вам оплату аналогичного мероприятия в IV квартале, если это приведет к перерасходу квартального бюджета. В связи с этим тренинг-менеджер должен уметь гибко перестраивать текущие планы обучения, не забывая в то же время о приоритетах, на которых построен годовой план, и соблюдая примерное соотношение между статьями бюджета.
Контролировать расходы на обучение целесообразно не реже 1 раза в квартал. Возможен и ежемесячный контроль, однако, поскольку бизнес-цикл учебных мероприятий, включающий подготовку, проведение и оплату, может занять период более 1 месяца, такой контроль не всегда целесообразен. Подчеркнем, что контроль расходов на обучение в принципе должен быть организован финансовой службой компании в рамках системы управленческого учета. Однако, если в вашей компании подобный учет не совершенен или вообще не организован, необходимо вести его в рамках учебного подразделения или кадровой службы на основании копий платежных документов.
|
|
|
Стоит особо подчеркнуть большое значение, которое для тренинг-менеджера имеет умение говорить «нет» в ответ на попытки даже очень авторитетных сотрудников компании «продавить» проведение незапланированных в бюджете учебных мероприятий. Подобная ситуация нередко возникает применительно к учебным мероприятиям, проводимым за границей, которые реально являются лишь туризмом с деловым оттенком.
И наконец, несколько слов о малоприятной, но нередкой процедуре – секвестировании (сокращении) бюджета. Если необходимо сокращать расходы на обучение, то можно предложить следующие направления экономии:
- сокращение объема участия сотрудников компании в открытых семинарах и конференциях, особенно связанных с выездом в другие города и за рубеж;
- увеличение числа участников закрытых семинаров (в допустимых пределах);
- привлечение внешних преподавателей по договорам гражданско-правового характера вместо организаций-провайдеров;
- мультипликация (умножение) учебных мероприятий внешних преподавателей и провайдеров силами внутренних преподавателей.
|
|
|
Тема 7 – Отклонение в бюджете затрат на персонал
План:
Суть отклонения и причины его возникновения.
Отклонения в бюджете фонда оплаты труда.
Отклонения в бюджете на поиск и подбор.
Отклонения в бюджете на адаптацию персонала.
Отклонения в бюджете на оценку и аттестацию персонала.
Отклонение в бюджете на развитие персонала.
Рекомендуемая литература:
1. Красова, О.С. Бюджетирование и контроль затрат на предприятии: учебное пособие / О.С. Красова, - Москва: Изд-во «Омега-Л», 2014. - 176 с.
2. Кузьмина, М.С. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отраслях производственной сферы: учебное пособие / М.С. Кузьмина, - Москва: Изд-во «КноРус», 2012. - 248 с.
3. Ларионова, А.А. Бюджетирование на предприятиях индустрии туризма / А.А. Ларионова // Финансовый менеджмент. - 2014. – 154 с.
4. Леготина, Ю.В. Финансы предприятий: задания и методические указания к практическим занятиям / Ю.В. Леготина, - Челябинск: Изд-во ЮУрГУ, 2015. - 31 с.
Суть отклонения и причины его возникновения
Известно, что процесс определения величины отклонений и выявления причин их образования есть не что иное, как анализ отклонений. Анализ отклонений фактических параметров от бюджетных помогает менеджерам в оценке результатов деятельности и совершенствовании процесса производства.
|
|
|
Проведение анализа отклонений бюджетных показателей от их фактических значений, его периодичность зависят от выбранного бюджетного периода, при определении которого следует учитывать отраслевую и индивидуальную специфику компании, а также особенности макроэкономической среды, в которой она функционирует. Причем стратегические цели компании должны преобладать над текущей деятельностью. Это обусловлено тем, что в краткосрочных бюджетах, имеющих достаточно небольшой горизонт планирования (на разных предприятиях разных отраслей он значительно варьируется), не учитываются долгосрочные программы развития бизнеса (долгосрочные инвестиционные программы, программы осуществления конкурентной политики и пр.).
Связь анализа и бюджетирования заключается в следующем: во-первых, анализ должен проводиться перед составлением бюджета, поскольку способствует его обоснованию; во-вторых, анализ должен проводиться в ходе исполнения бюджета и по окончании планового периода для выявления отклонений и причин, на них повлиявших. Анализ отклонений должен предоставить менеджерам информацию о том, как идет продвижение к намеченным целям. Это свидетельствует о наличии актуальных, соответственно, более значимых для управленческого процесса данных. Оценка фактического развития событий, внесение соответствующих корректив в бюджет помогают предприятию избежать возможных проблем в будущем и своевременно разработать адресные мероприятия, направленные на устранение неблагоприятных отклонений. Благоприятные же отклонения должны также анализироваться с целью закрепления положительного эффекта в будущем. Анализ отклонений является эффективным инструментом всей системы управления предприятием. Анализ отклонений может проводиться на разных уровнях - как по предприятию в целом, так и по его отдельным структурным подразделениям, по продуктам, проектам, центрам финансовой ответственности. Отклонения можно классифицировать следующим образом:
|
|
|
- по характеру воздействия на организационную систему: благоприятные и неблагоприятные;
- по структуре: простые и комплексные; у простых отклонений, как причина, так и последствия однозначны, у комплексных имеется сложная цепь причинно-следственных связей и нескольких виновников их возникновения;
- по связи с деятельностью центра ответственности: контролируемые (зависящие от деятельности центра) и неконтролируемые (не зависящие от деятельности центра);
- по степени влияния на процесс деятельности: устранимые и неустранимые;
- по степени персонификации виновников:
- персонифицированные и обезличенные;
- по степени отражения в учете:
- учтенные и неучтенные;
- по степени важности для управления: существенные и несущественные.
Дата добавления: 2018-04-15; просмотров: 351; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!