Причины микрополитики и ее последствия для организации. Способы ограничения микрополитики
Объективные причины:
- Дефицит ресурсов, несовпадение индивидуальных и организационных интересов. (Это важнейшая причина);
- Реальная или более лёгкая возможность (по сравнению с конструктивным поведением) удовлетворить свои интересы;
- Орг-ционно нерегламентированное пространство действий (т.н. “Серые зоны”);
- Слабость контроля (оч. важная причина, вероятно, вторая по значимости) - порождает наиболее опасные формы микрополитики. Контроль должен быть и сверху, и снизу;
- Недоверие к руководству орг-циии и, как следствие, стремление самому позаботиться о себе;
- Тяжёлые условия труда, несправедливость орг-ционного порядка и политики руководства;
- Несовершенство орг-ции, противоречивость или оторванность от реальности её норм и правил, побуждающее сотрудников нарушать эти нормы.
Субъективные причины микрополитики:связаны с культурой, традициями, ценностными ориентациями, привычками работников, т.е. с сознанием и ценностями людей.
Вывод: там, где good орг культура, как правило, нет микрополитики (её экстремальных проявлений).
Последствия микрополитики.
С точки зрения личности:МКП приносит пользу - получение желаемых ресурсов, хотя, возможно, с позиций нравственности она наносит значительный ущерб, ведёт к морально-нравственной деградации ч-ка. МКП расширяет кругозор ч-ка, учит его критическому анализу, ч-к перестаёт слепо верить руководству орг-ции.
|
|
|
С точки зрения орг-ции:басня И.А. Крылова “Лебедь, рак и щука”. Когда сотрудники преследуют цели, не совпадающие с целями орг-ции в целом, орг цели не реализуются.
Минусы:
- С помощью микрополитики можно взорвать изнутри любую орг-цию.
- МКП - это бесплодная растрата времени, сил и ресурсов.
- МКП развращает работников, создаёт негативный соц-псих климат, текучесть кадров. Особенно тяжело воспринимают микрополитику люди честные, порядочные, те, у кого выражена потребность в поддержке, добрых связях, коллективном труде.
Плюсы последствий микрополитики для орг-ции:
- МКП является показателем необходимости реформ - симптом орг-ционной болезни;
- МКП позволяет решать орг-ционные задачи в условиях устаревших, оторванных от реальности правил и норм.
Оценка МКП с точки зрения общ-ва:
В общем и среднем МКП - это негативное явление, но одна из ф-ций МКП - это функция “вентиля, через к-ый выходит пар” (или функция умиротворения, успокоения граждан).
В целом МКП - деструктивное явление.
Основные средства (факторы) управления МКП.
- Обеспечение максимально возможного совпадения индивидуальных и организационных интересов. Необходимо выявить потребности работников и постараться создать возможности для удовлетворения этих потребностей, за счёт орг-ционных форм;
- Эффективный контроль за сотрудниками, причём контроль не обязательно должен быть текущим, а прежде всего контроль по результатам (опять же, контроль и сверху, и снизу);
- Морализация или этизация орг-ционного поведения - с помощью организационных кодексов, этических норм. Когда люди точно знают, что хорошо, а что плохо, возрастает адекватность реакции оценок их деятельности.
- Культивирование противовесов - МКП можно ограничивать с помощью другой МКП.
- Социализация сотрудников - усвоение сотрудниками желательных образцов поведения, организационных ценностей;
- Внедрение дискурсивной модели принятия решений. В данном случае дискурс предполагает участие всех заинтересованных сторон в процессе принятия орг-ционных решений, на основании консенсуса;
- Гуманизация орг-ционных отношений, превращение деловой орг-ции в содружество;
- Гласность, публичность поведения, информирование сотрудников о тех вопросах, к-ые их непосредственно касаются;
- Расширение ответственности сотрудников, распространение её на т.н. “серые зоны”;
- Формирование орг-ционной культуры доверия, исключающие подозрение и обман;
- Снятие запретов с обсуждения МКП проблем (детабуизация).
|
|
|
Роли и функции руководителя
|
|
|
Американский ученый В. Ансофф выделяет четыре основные роли руководителя:
- роль лидера. имеется в виду неформальный лидер, обладающий высоким авторитетом и способностью влиять на других людей.
- роль администратора. Способность контролировать положение дел, принимать решения и добиваться их реализации, организовывать и координировать действия подчиненных, обеспечивать порядок, соблюдение правовых и административных норм и распоряжений.
- роль планировщика. Main task: оптимизация будущей деятельности орг-ции посредством анализа тенденций изменений, как самой организации, так и окружающей ее среды; определение управленческих альтернатив и выбор наилучших из них; концентрация ресурсов на главных направлениях деятельности организации. Планировщик должен иметь аналитический склад ума, быть методичным в работе и ориентироваться на будущее.
- роль предпринимателя. Руководитель должен быть экспериментатором, находить новые виды деятельности, нестандартные решения, которые в большей степени соответствуют ситуации, должен быть готов к риску и стремиться к его минимизации.
Более близка к российским условиям следующая классификация ролей руководителя:
|
|
|
- «мыслитель» - осмысление положения дел, поиск оптимальных решений;
- «штабной работник» - обработка информации и составление документации;
- «организатор» - координация работы сотрудников;
- «кадровик» - отбор, расстановка и оценка персонала;
- «воспитатель» - обучение и мотивация персонала;
- «снабженец» - обеспечение всем необходимым для трудовой деятельности;
- «общественник» - работа с общественными организациями. Проведение совещаний, собраний;
- «инноватор» - введение достижение НТР в производство;
- «контролер» - контроль за соблюдением норм и качеством продукции;
- «дипломат» - налаживание связей с другими учреждениями.
Функции руководителя:
- оценка ситуации, разработка, обоснование и постановка целей;
- определение и подготовка мероприятий по достижению целей;
- координация деятельности сотрудников в соответствии с общими целями;
- контроль за персоналом и соответствием результатов его деятельности поставленным задачам;
- организация деятельности сотрудников;
- информирование сотрудников;
- коммуникация;
- формирование системы стимулирования сотрудников и их мотивация;
- делегирование задач, компетенций и ответственности;
- предотвращение и разрешение конфликтов;
- распространение организационных ценностей и норм;
- забота о подчиненных и обеспечение их лояльности;
- формирование сплоченного коллектива;
- обеспечение организационной стабильности.
Некоторые авторы объединяют названные и некоторые другие функции в две основные функции:
- достижение групповой цели - сюда входят все функции, связанные с определением групповых целей и задач, а также мобилизацией сотрудников на их реализацию.
- сплочение группы и забота о ее сохранении - решение задач, связанных с обеспечением оптимальности и постоянства состава членов команды, налаживание внутригрупповых отношений.
Биологические (возраст, здоровье) и социально-экономические (происхождение, статус) параметры эффективного руководства. Гендерные различия руководителей. Интеллектуальные, эмоционально-волевые и коммуникативные качества руководителя.
Биологические и соц-эк качества относятся к прирожденным или передаваемым по наследству.
Важным признаком, влияющим на эффективность руководства, является возраст.Современная наука не всегда может ответить на вопрос об оптимальном возрасте для начала, расцвета и завершения карьеры руководителя. Однако, считается, что уровень занимаемой должности коррелирует с возрастом: более высокие руководящие позиции требуют и более зрелого возраста.
Достоинства молодых руководителей:
- энергичность;
- высокая работоспособность;
- высокая восприимчивость к инновациям и предприимчивость.
В то же время они уступают своим старшим по возрасту коллегам в опытности, знаниях, особенно знаниях специфики организации, в хладнокровии, мудрости, умении отличать главное от второстепенного.
При решении вопросов возрастной регламентации руководящих должностей необходимо учитывать особенности сферы деятельности.
В областях (гос. служба), где слабы механизмы конкурентного отбора кадров и сложно определить четкие критерии их деятельности, учет производственного стажа и регламентация предельного возраста особенно необходимы.
Там (бизнес), где эффективность руководства регулярно проверяется конкуренцией, результаты деят-ти достаточно осязаемы и могут быть точно оценены, установление прямых и косвенных возрастных барьеров, как правило, нецелесообразно.
Влияние возраста на эффективность руководства опосредуется состоянием здоровьяруководителя. Здоровье - важный фактор эффективного руководства. При этом имеется в виду не только физическое, но и духовно-нравственное здоровье, характеризующее состояние человеческого духа: устойчивость основополагающих нравственных ценностей, психическую уравновешенность, стрессоустойчивость и т. п.
Объективные факторы эффективного рук-ва: соц-эк положение чела, его статус в обществе. Прямая зависимость занятия руководящих должностей от социального происхождения и статуса человека. «Лучший способ стать президентом компании - родиться в семье, которая владеет компанией» - Фидлер.
Традиционно исследования в области УП ориентировались на мужчину-руководителя. В последнее время были проведении исследования, на основе которых можно выделить две группы факторов, детерминирующих особенности организационного поведения женщин:
- социокультурные факторы - принятые в обществе стандарты поведения, ролевые стереотипы по отношению к мужчине и женщине, традиции, прежде всего семейные, влияющие на формирование ценностных ориентаций и установок женщин.
- собственно половые, биологические и психологические факторы.
Роль социокультурных факторов - подавляющее большинство женщин ориентируется на сравнительно скромный общественный статус, ценности семьи, воспитание детей и помощь мужу. Общество ожидает от женщины выполнения в первую очередь этих ролей.
Так исследования показали, что мужчины более активно участвуют в дискуссиях, предшествующих принятию решений, у женщин слабее выражено стремление стать лидером и упорство в достижении этой цели. На практике женщинам приходится разрушать такого рода стереотипы.
Вторая группа факторов, определяющая особенности поведения женщин-руководителей, проявляется в большей зависимости ее настроения и психического состояния в целом, от физиологических циклов, рождении и воспитании детей, в меньшей эмоциональной уравновешенности и беспристрастности, в более сильной, чем у мужчин, окрашенности деловых отношений в личностные тона и восприятии сотрудников сквозь призму симпатий и антипатий.
Влияние этих особенностей женщин на эффективность руководства не одинаково интерпретируется в научной литературе (одни считают их плюсами, другие - минусами).
Интеллектуальные качества руководителя.Между уровнем интеллекта и эффективностью руководства нет прямой связи. Наиболее значительных результатов в менеджменте достигают люди не с самым высоким и не с самым низким уровнем интеллектуального развития, а со средними интеллектуальными способностями.
Влияние интеллекта на эффективность руководства опосредовано целым рядом факторов, которые могут ослаблять позитивные корреляции между данными параметрами: мотивация, опыт, отношения с вышестоящим руководством, с группой.
Другие индивидуальные качества:
- Доминантность - стремление влиять на других людей.
- Уверенность в себе.
- Самообладание, эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость.
- Креативность.
- Стремление к достижению цели.
- Предприимчивость, готовность к обоснованному риску.
- Решительность, готовность брать на себя ответственность.
- Надежность в отношениях с подчиненными, руководством, клиентами.
- Общительность, умение работать с людьми.
- Способность максимально использовать возможности сотрудников путем их правильной расстановки и мотивации.
Дата добавления: 2018-04-05; просмотров: 697; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!