Элементы структуры управления
Организационная структура определяет способ формального разделения, группирования и координации выполнения работ. Существуют
шесть ключевых элементов, которые необходимо учитывать при разработке структуры организации:
1. специализация работ;
Сущность специализации работ заключается в следующем: вместо того чтобы поручить всю работу одному человеку, ее делят на
отдельные стадии, причем каждая стадия выполняется конкретным работником. По сути, служащие специализируются на выполнении отдельных операций, которые в совокупности составляют какую-то работу.
2. департментализация;
Один из самых распространенных способов группирования работ —
группирование по выполняемым функциям. Менеджер производства может организовать работу завода, создав конструкторский, производственный и бухгалтерский отделы, а также отделы кадров и закупок.
Основное преимущество департментализации заключается в том, что она
объединяет людей близких профессий, а ее цель — достичь
эффекта масштаба за счет объединения людей с родственными навыками и квалификацией.
3. командная цепочка;
это неразрывная цепочка властных полномочий, которая тянется от вершины организации до ее низших эшелонов.
4. зона контроля;
Вопрос зоны контроля чрезвычайно важен, поскольку он в значительной мере определяет
количество иерархических уровней, а также руководителей в организации. При прочих равных условиях, чем шире зона контроля, тем эффективнее организация.
|
|
|
5. централизация и децентрализация;
В некоторых организациях высшее руководство принимает практически все решения, а менеджерам низших звеньев остается лишь выполнять указания, полученные «сверху». На противоположном полюсе находятся организации, в которых решения принимаются теми руководителями, которые находятся «ближе всего» к проблеме. Первый тип организаций характеризуется
высокой степенью централизации, а второй —
высокой степенью децентрализации.
Под термином
централизация мы понимаем степень, в которой процесс принятия решений в организации сосредоточен в одних руках. Эта концепция включает лишь формальные властные полномочия
Формализация.
степень стандартизации должностей в организациях. Если какая-либо должность характеризуется
высокой степенью формализации, то человек, занимающий ее, обладает лишь
минимальной свободой выбора в отношении его работы, сроков и способов ее выполнения. Считается, что работник, занимающий формализованную должность, почти всегда получает «на входе» одно и то же, что приводит к стандартизованному и неизменному результату. В организациях с высокой степенью формализации должностные
|
|
|
инструкции носят исчерпывающий характер, кроме того, существует множество организационных правил и процедур. Низкая формализация, с другой стороны, подразумевает, что поведение работников носит незапрограммированный характер, им предоставляется
значительная свобода в выборе того, что, когда и как им делать.
Координация эл-тов структуры.
Структура управления – это совокупность подразделений и звеньев в управлении и их взаимосвязи.
Организационная структура управления (ОСУ) является результатом формализации разделения труда. Типы структур управления:
Линейная
Функциональная
Линейно-функциональная
Дивизиональная
Матричная
Процесс проектирования организационной структуры можно организовать по трем крупным стадиям:
1. Предпроектный или анамнестический – установление самого факта существования проблемы, в соответствии с которой должно быть предпринято проектирование:
А)Анализ объекта управления. Способен ли объект выполнить или реализовать поставленные цели;
Б)Анализ организационной структуры управления. Насколько она эффективна и соответствует поставленным целям;
|
|
|
В)Анализ информационных элементов;
Г)Анализ управленческого персонала. Их квалификация и организация труда;
Д)Проектное задание – техническое задание или технико-экономическое обоснование.
2. Проектный этап – детальное описание организационной структуры управления, подлежащей проектированию:
А)Проект организационной структуры управления;
Б)Требования к организационной системе;
В)Требования к персоналу;
Г)Оценка эффективности. Сопоставить с проектным заданием. Даёт ли проект совершить, что задумано.
3. Этап реализации:
А)Согласование или утверждение проекта;
Б)Оформление проекта в вид, который будет иметь возможность быть принятым организацией;
В)Внедрение, мониторинг, коррекция.
17. Иерархический тип структур управления
Бюрократическая (иерархическая) СУхар-ся высокой степенью раздел-я труда, развитой иерархией упр-я, развитой цепью команд, наличием многочисл. правил и норм повед-я сотрудников, а также подбором кадров по деловым и проф. кач-вам.
Типы бюрократических структур:
-линейные ОСУ;
- функциональные ОСУ;
- линейно-функциональные ОСУ;
- линейно-штабные ОСУ;
- дивизиональные ОСУ.
Линейная ОСУпостроена на принципах единоначалия и центризма. Могут быть многоуровневые и плоские.
|
|
|
Преимущества: чёткость и единство распорядительства, согласованность действий исполнителей, простота управл-я, чётко выраженная ответ-сть, оперативность в принятии реш-й и личная ответ-сть руководителя за реализ-ю реш-я.
Недостатки: выс. проф. требования к руководителю, перегрузка инф-ей, множество контактов с подчиненными, концентрация власти в верхушке управл-я.
Функциональные ОСУреализуют принцип раздел-я и закрепл-я ф-й управл-я м/у структурн. подраздел-ями, предусм-ют подчин-е каждого лин. подраздел-я нижнего уровня сразу нескольким руковод-ям вышестоящего ур.
Преимущества: выс. специализ-я руковод-ей; освобожд лин. руковод-ей от реш-я спец. вопросов; стандартизация и формализация реш-й, явлений; уменьш-е потребности в специалистах широкого профиля.
Недостатки: двойное подчин-е для исполн-лей; увелич. вр.
принятия реш-й; больш. заинт-ть руковод-ей в реализ-и своих целей; трудность поддерж-я пост взаимосв м/у структ подраздел-ми; структура трудно реагирует на изм-я.
Дата добавления: 2018-04-05; просмотров: 565; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!