Вопрос № 4. Закономерности управленческой деятельности
Генеральные менеджеры обычно возглавляют подразделения организации, такие, как отделение или дочерняя компания, призванные выполнять комплекс функций. Они несут ответственность за общую деятельность организации.
Линейные менеджеры несут ответственность за выполнение функций, напрямую связанных с производством иди поставкой продукта, услуг потребителям.
Аппаратные менеджеры отвечают за выполнение непроизводственных функций деятельности предприятия, таких, как финансы, персонал, закупки или правовые вопросы.
Несмотря на то, что все руководители организации выполняют управленческие действия, нельзя сказать, что все они занимаются одним и тем же видом трудовой деятельности. Отдельным руководителям приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, которые в свою очередь координируют работу менеджеров более низкого уровня и т.д. до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала. Такое вертикальное развертывание разделения труда и образует уровни управления.
Высший уровень управления организацией вырабатывает политику организации и способствует ее практической реализации. В связи с этим в высшем руководстве можно выделить два подуровня: полномочное управление и общее руководство.
Руководители среднего уровня обеспечивают реализацию политики функционирования организации разработанный высшим руководством, и отвечают за доведение более детальных заданий до подразделений и отделов, а также за их выполнение.
|
|
|
Важнейшие задачи менеджеров первого звена заключается в координации работы неуправленческих служащих и непосредственном управлении другими ресурсами, включая технику и материалы. На этом уровне большинство менеджеров обладают достаточной квалификацией как для наблюдения за деятельностью подчиненных, так и для выполнения самой работы.
Соотношение затрат времени на выполнение основных функций менеджмента различается по уровням управления.
Следует отметить, что на всех уровнях управления руководители выполняют не только чисто управленческие, но и исполнительские функции. Однако с повышением уровня руководства удельный вес исполнительских функций понижается ( расчеты показывают, что на высшем уровне исполнение занимает около 10% рабочего времени, на среднем – 50%, на низшем – около 70%).
В силу того, что менеджеры всех уровней затрачивают часть своего времени на исполнение каждой из четырех управленческих функций, успешность их деятельности зависит от степени управленческого мастерства, которым они владеют. Это мастерство может быть сгруппировано в семь различных категорий:
|
|
|
1. Концептуальное мастерство включает способность менеджера понимать перспективу организации как целого – представить себе общую картину. Высшие менеджеры, обладающие этим мастерством, способны планировать «сверхцели» и разрабатывать соответствующие стратегии для организации в целом.
2. Мастерство принятия решения включает способность менеджера выбрать подходящий курс действия из двух или более альтернатив.
3. Аналитическое мастерство включает в себя способность правильно использовать научные и количественные подходы, технику и средства для решения управленческих проблем.
4. Административное мастерство включает способность менеджеров исполнять организационные правила, предписанные в процессе производства; эффективно действовать в пределах ограниченного бюджета, а также координировать поток информации и бумажной работы внутри своей группы и среди других групп.
5. Коммуникационное мастерство включает способность менеджеров передавать свои идеи и мнения другим, как в уставной, так и в письменной форме.
|
|
|
6. Психологическое мастерство включает способность менеджеров эффективно взаимодействовать с другими людьми, как внутри, так и вне фирмы.
7. Техническое мастерство включает особую компетенцию для исполнения заданий.
В процессе выполнения своих функций менеджеры взаимодействуют с широким кругом лиц: коллегами, подчиненными, руководителями, высшими администраторами, акционерами, потребителями и другими людьми и сотрудниками организаций прямо или косвенно связанных с деятельностью данного предприятия. Чтобы работать с людьми, столь резко отличающимися по своему статусу и интересам, менеджеры должны иметь специфические личностные качества, усиливающие доверие и уважение к ним со стороны тех, с кем они вступают в контакт. К этим качествам прежде всего относятся:
· Высокое чувство долга и преданности делу;
· Честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам;
· Умение четко выражать свои мысли и убеждать;
· Уважительное и заботливое отношение к людям вне зависимости от их положения в организационной иерархии;
· Способность быстро восстанавливать физические и духовные силы и критически оценивать собственную деятельность.
Управленческий труд выделился в особую категорию общественного труда. В широком понимании управление – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформировать и достичь целей организации.
|
|
|
Т.е. управленческий труд – это вид общественного труда, основной задачей которого является обеспечение целенаправленной, скоординированной деятельности как отдельных участников совместного трудового процесса, так и трудовых коллективов в целом.
Можно выделить специфические особенности управленческого труда:
1) умственный труд работников аппарата управления, состоящий из трех видов деятельности:
- организационно-административная и воспитательная работа (прием и передача информации, доведение решений до исполнителей, контроль исполнения)
- аналитическая и конструктивная работы (восприятие информации и подготовка соответствующих решений);
- информационно-техническая работа (документационные, учебные, вычислительные, формально-логические операции);
2) участие в создании материальных благ не прямо, а косвенно (через труд других лиц);
3) предмет труда – информация;
4) средства труда – организационная и вычислительная техника;
5) результат труда – управленческие решения.
Основные функции менеджеров – поиски возможностей развития организации и поддержки подчиненных. Являясь субьектом управленческой деятельности, менеджеры играют следующие роли в организации:
Во-первых, выступая в качестве руководителя, менеджер исполняет роли формирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов организации и достижения целей, координирующего их усилия и, наконец, роль представителя организации.
Во-вторых, он играет роли информационные, состоящие в том, что менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде организации, распространяет ее в виде фактов, нормативных установок и разъясняет политику и основные цели организации.
В-третьих, это роли по принятию решений, выражающихся в том, что менеджер выбирает направление развития организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки.
В-четвертых, это роли по поддержанию балансов интересов и разрешению конфликтов. Они заключаются в том, что менеджер определяет разумный баланс интересов при разработке систем или выполнении операций в цепочках: собственник –менеджер-исполнитель; разработчик – производитель – продавец – потребитель.
Вопрос № 4. Закономерности управленческой деятельности
Управление является специфическим видом трудовой деятельности человека, выделившимся в процессе разделения труда. А поэтому помимо общих законов и закономерностей социально-экономической системы, управление подчиняется своим собственным специфическим законам и закономерностям.
1. Единство системы управления производством. Единство системы управления означает устойчивость внутренних связей системы при изменении состояния внешней среды. В реальной практике наибольшее значение имеют следующие формы проявления этой закономерности:
- единство принципов управления для всех звеньев и ступеней системы управления.
- согласованность организационных форм систем управления по различным ее ступеням и звеньям.
- единство основных функций управления, заключающееся в полноте функционального содержания управленческой деятельности, тесной связи функций планирования и организации, планирования и контроля.
- единство методов управления, используемых для решения различных проблем развития производства, проявляющееся во взаимной согласованности применяемых экономических, организационных, социально-психологических методов управления.
- единство процесса управления, проявляющееся в его непрерывности и ритмичности, согласованности всех его операций, стадий, этапов.
- единство системы управления, проявляющееся в единых требованиях к руководителям и другим работникам аппарата управления.
2. Пропорциональность производства и управления. Пропорциональность должна быть положена в основу функционирования всего хозяйственного организма как системы в виде рациональной соотносительности внутри управляемой и управляющей систем, а также между ними, с тем, чтобы обеспечить их наиболее эффективную работу.
Пропорциональность необходима:
- между основным и вспомогательным производством;
- внутри основного производства, между его цехами и участками;
- в организации труда
- в управляющей системе
3. Централизация и децентрализация управления.
Организация распределяет власть через уровни менеджмента. Децентрализация указывает, что власть широко распределена по всей организации, в то время как централизация означает, что власть удерживается на высшем уровне управления, т.е. руководство оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений.
Абсолютная централизация или децентрализация редко существует в организации. Для того чтобы определить, насколько данная организация централизована по сравнению с другими, выявляются следующие характеристики:
- количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше число решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем меньше степень централизации;
- важность решений принимаемых на нижестоящих уровнях;
- последствия решений принимаемых на нижестоящих уровнях;
- контроль за работой подчиненных (в слабо централизованной организации высшее руководство редко проверяет повседневные решения подчиненных руководителей). Оценка действий делается на основании суммарных достигнутых результатов.
Преимущества централизованных структур: улучшает контроль и координацию специализированных функций, а также количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными менеджерами; позволяет избежать ситуаций, при которых подразделения фирмы развиваются за счет других или организации в целом; позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.
Недостатки: невозможность управлять крупными организациями централизованно из-за огромного количества требующейся информации, а следовательно, сложности процесса принятия решения; отрыв от нижестоящих уровней менеджмента и непосредственных исполнителей решений; отсутствие полного представления о сложившейся ситуации на местах; отсутствие эффективной системы по подготовке управленческого резерва, основанной на делегировании полномочий, принятии ответственности и власти начинающими менеджерами.
Преимущества децентрализованных структур: возможность принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме; стимулирует инициативу; способствует подготовке молодого руководителя на более высокую должность, предоставляя ему возможность принимать важные решения в начале карьеры.
Важнейшим вопросом для менеджеров является вопрос: какая степень централизации подходит для их фирмы. Факторы, воздействующие на принятие решений о децентрализации, можно разделить на:
- внешние (вопросы окружения организации, показатели ее положения на рынке, конкурентная ситуация, разбросанность потребителей и поставщиков)
- внутренние (относятся к характеристикам фирмы и ее культуре).
Когда организация становится больше, потребность в децентрализации увеличивается. Если высший персонал фирмы хочет, чтобы ее политика была стандартизована по всей организации, то в ней, вероятно, более высокий уровень централизации.
4. Соотносительность и адекватность управляющей и управляемой систем.
Под соотносительностью следует понимать соответствие управляющей системы управляемой. Изменение соотносительности субъекта и объекта управления происходит под воздействием организационных и экономических факторов. Они проявляются в увеличении стоимости управления. Рост стоимости управления обусловлен существенно новыми задачами, стоящими перед аппаратом управления.. Но темпы роста стоимости управления не должны быть чрезмерными. В процессе успешного решения задач качественной перестройки управления на новой технической основе соотношение стоимости управления и экономической емкости производства в целом должно стабилизироваться. Т.О. изменение соотносительности управляющей и управляемой систем является закономерным процессом развития производства и определятся растущим уровнем его организационного, научно-технического и социально психического развития.
Дата добавления: 2022-11-11; просмотров: 40; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!