Японская система менеджмента: преимущества и недостатки

⇐ ПредыдущаяСтр 3 из 3

Преимущества	Недостатки
Сотрудники считают компанию второй семьей и готовы посвящать работе свое личное время.	Постоянные переработки и выгорание. Преданность фирме превращается в жертвенность и трудоголизм. Работники редко используют выходной день, не полностью используют оплачиваемый отпуск, соглашаются на сверхсрочную работу. Они думают, что в противном случае продемонстрируют недостаточную преданность.
Благоприятный психологический климат. Доверие между сотрудниками. Дружные отношения в коллективе. Нет зависти, соперничества и интриг.	Неспособность принимать самостоятельные решения и нести за них ответственность.
Доверие к руководству и ощущение стабильности. Исполнительный и трудолюбивый работник уверен в своем будущем. Он знает, что, если делает свою работу хорошо, его никогда не уволят.	Увольнение, если оно все же случается, воспринимается как трагедия. Высокий процент суицидов на этой почве.
Прозрачная система карьерного роста. Каждый сотрудник знает, какую должность он будет занимать через год или двадцать лет и какой будет его заработная плата.	Замедленное продвижение по службе. Квалификация работника нередко превышает требования к его должности. Работники «перерастают» свои должности
Исключительно высокая эффективность и производительность. Высокая мотивация. Четкое понимание работниками своего места и своих задач. Согласованность действий.	Из-за стандартизации и коллективизации отсутствие критериев оценки индивидуальных достижений работника.
Нет текучести кадров.	Служащие, перешедшие в другую компанию, лишаются трудового стажа и начинают все сначала. Их заработная плата, льготы и будущая пенсия будут меньше, чем у новых коллег.

Пример:

В японских компаниях широко применяются следующие виды стратегий: "продукт-рынок"; маркетинга; конкуренции; инновации; зарубежного производства; экспорта; лицензионного обмена.

Например, японская фирма "ХХХ" для производства электробытовых приборов использует зарубежные филиалы: тяжелое электрооборудование экспортирует или продает лицензии на его производство; технологически сложное оборудование целых предприятий продает на основе заказов на проектирование и строительство.

Помимо характера продукции, выбор стратегии определяется также объемом необходимых инвестиций, величиной расходов на товародвижение. Так, в японских компаниях при выборе стратегии придерживаются следующих принципов:

- Изделия, небольшие, компактные, требующие для своего производства высокого уровня технологии, требуют ориентации на экспорт.

- Изделия, небольшие по размерам, не требующие самой передовой технологии для производства (кинофотоаппаратура, а также часы среднего качества), требуют ориентации как на экспорт, так и на зарубежное производство. В этих случаях осуществлять производственный контроль несложно, поэтому такие производства размещаются в развивающихся странах.

- Изделия, средние по размерам и требующие передовой технологии, подходят для организации зарубежного производства (электробытовые приборы и резиновые шины). Высокий технологический уровень их производства является залогом их высокой конкурентоспособности. Поскольку такие товары требуют особых условий транспортировки, расходы на их товародвижение велики. В то же время, учитывая их широкомасштабное производство и ориентацию на внешние рынки, управлять такими зарубежными филиалами из материнской компании несложно.

- Тяжелое энергетическое оборудование (электрогенераторы) нецелесообразно передавать для выпуска на зарубежные филиалы, поскольку оно производится на заказ и управление таким производством на расстоянии затруднено.

- Сырьевые товары более целесообразно получать со своих подконтрольных зарубежных предприятий или разрабатывать, организуя для этого совместные предприятия.

- Пищевые продукты и текстильные изделия из-за невысокого технологического уровня производства ориентируются в основном на внутренний рынок, однако продукты, обладающие хорошо известным товарным знаком, могут экспортироваться, и в отдельных странах может оказаться целесообразным создавать производственные филиалы.

Многие японские компании предпочитают стратегию расширения экспорта стратегии зарубежных инвестиций. Это они связывают прежде всего с рискованностью капиталовложений за рубежом. Характерными случаями риска они считают:

- требования профсоюзов страны пребывания филиала о повышении заработной платы местным служащим;

- производительность труда может оказаться значительно более низкой, чем запланировано;

- качество продукции, выпускаемой филиалом, может оказаться более низким, чем продукции материнской компании;

- риск, связанный с политическими, экономическими и конъюнктурными обстоятельствами.

Модель факторов успеха деятельности японских компаний может быть представлена следующим образом:

- высокий технологический уровень материнской компании, ее стратегия на развитие зарубежных операций;

- устойчивое финансовое положение материнской компании;

- компетентность высшего руководства в вопросах учреждения зарубежных филиалов.

Стратегия инновации предусматривает ориентацию фирмы на производство продукции, требующей самой передовой, новейшей технологии.

Стратегия, направленная на разработку новых видов продукции одна из важнейших областей принятия решении в японских компаниях. Разработка новой продукции дает возможность компании повышать свою конкурентоспособность благодаря выпуску изделии, отличающихся по назначению и использованию от ранее производившихся.

Состав и примерные затраты для достижения поставленных целей:

· Выход на новый уровень (расширения экспорта стратегии) электробытовых приборов

Наименование	Затраты, р
Конференции, встречи с потенциальными партнерами за рубежом	200 000
Открытие нового филиала:
Покупка недвижимости	10 000 000
Поставка своей продукции (логистика)	3 000 000
Стоимость закупки продукции	6 000 000
Заработная плата сотрудников	2 000 000
Реклама, продвижение компании	900 000
Прочие расходы	1 000 000

ИТОГО	22 900 000

У успешно функционирующих японских компании 21% продаж приходится на новые товары, которые разработаны за предыдущие 5 лет, они обеспечивают им 23% прибыли. Можно установить прямую связь между степенью обновления продукции и эффективностью функционирования компаний.

Пример 2:

Конкурентные стратегии транснациональных корпораций Японии на мировом рынке автомобилей.

Доля автомобилестроения в ВВП развитых стран варьируется от 5% у Франции и США до 10% у Германии и Японии.

Для развития мировой автомобильной промышленности характерен ряд новых определяющих тенденций, свидетельствующих о значении этой отрасли:

1. Тенденции научно-технического характера, состоящие в снижении вредных выбросов в атмосферу и расхода топлива, разработке на основе новых конструкционных материалов сверхлегкой продукции, повышении требований безопасности, надежности, качества, долговечности.

2. Экономические тенденции, заключающиеся в уменьшении издержек производства и цен на автомобили, в контексте одновременно возрастающих удельных расходов.

Цели:

- обеспечение доступа на рынки новых регионов

- уменьшение базовых издержек на основе устранения дублирования персонала и активов

- увеличение и последующая оптимизация издержек на исследования и разработки и достижение синергетического эффекта на основе объединения усилий в этой сфере.

- формирование механизмов, сдерживающих наступление партнеров на стратегически значимые рынки.

- оптимизация производственных мощностей, сетей поставщиков и смежников или логистической системы в целом.

Состав и примерные затраты для достижения поставленных целей:

Наименование	Затраты, р
Закупка усовершенствованных оборудований для создания автомобилей	20 000 000
Поиск новых поставщиков, контрагентов	1 000 000
Настройка HR (устранения дублирования персонала и активов)	2 000 000
Прочие расходы	1 000 000

ИТОГО	24 000 000

Заключение

Одной из главных причин успеха Японии является ее модель менеджмента. Она опирается на исторически сложившиеся традиции групповой сплоченности, привычные методы труда и отличительные черты характера японцев – скромность, трудолюбие, бережливость, потребность принадлежать к группе.

В полном виде использовать японскую модель менеджмента в компаниях других стран, в том числе российских, не представляется возможным – слишком разные менталитет и традиции. Но заимствовать некоторые ее черты определенно стоит. Это относится к ориентации на создание высококачественной продукции и внимательное отношение к персоналу.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Diplomatic Bluebook 2018: Japanese Diplomacy and International Situation in 2017 // Ministry of Foreign Affairs, Japan. 2018 [Электронный ресурс]. URL: https:// www.mofa.go.jp/files/000401236.pdf

2. Булавин А.В., Аникин В.И., Беляев И.И. Основы стратегического планирования в области национальной безопасности Японии: сравнительный анализ // Национальная безопасность / nota bene. 2017. №3 (50). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osnovy-strategicheskogo-planirovaniya-v-oblasti-natsionalnoy-bezopasnosti-yaponii-sravnitelnyy-analiz (дата обращения: 15.11.2021).

3. Japan Vision 2050: Principles of Strategic Science and Technology Policy Toward 2020 // Science Council of Japan. 2005 [Электронный ресурс]. URL: http://www. scj.go.jp/en/vision2050.pdf

4. https://www.gd.ru/articles/12079-yaponskaya-model-menedjmenta

5. https://guu.ru/files/referate/2014/korolev_p_dis.pdf

Дата добавления: 2022-07-01; просмотров: 61; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

⇐ Предыдущая 1 23

Мы поможем в написании ваших работ!