Конгломератная организационная структура
Конгломератная организационная структура (холдинговая) предполагает объединение нескольких компаний с различными типами бизнеса (торговые компании, производственные, компании-разработчики, научно-исследовательские и пр.) под общим руководством управляющей компании. При этом организационные структуры отдельных бизнес-единиц могут отличаться друг от друга. Чаще всего такая структура используется в крупных национальных и международных корпорациях.
3.7. Основные принципы эффективной организации
Для того чтобы организация как управленческая функция была эффективной необходимо соблюдение определенных принципов.
Основные принципы можно разделить на 3 блока:
1. Цель.
2. Структура.
3. Процесс организации.
1) Цель.
– Принцип единства цели.
– Принцип эффективности: организация является эффективной, если она построена таким образом, чтобы способствовать достижению целей предприятия с минимальными нежелательными последствиями или издержками.
– Принцип диапазона управления.
2) Структура.
Структуру можно рассматривать по двум направлениям:
– полномочия;
– виды деятельности.
Полномочия – это цемент организационной структуры, та нить благодаря которой существование организационной структуры становиться возможным. Полномочия являются средством с помощью которого группы, составленные по видам деятельности, могут быть подчинены одному управляющему, благодаря чему осуществляется координация организационных подразделений.
|
|
|
Полномочия связаны со следующими основными принципами:
– Скалярный принцип (иерархия, ступенчатость уровней).
– Принцип делегирования;
– Принцип абсолютной ответственности: ответственность должна быть персональной! Ответственность не должна размываться.
– Принцип паритета полномочий и ответственности.
– Принцип единоначалия.
– Принцип уровня полномочий.
Виды деятельности связаны в большей степени со следующими основными принципами:
– Принцип разделения труда.
– Принцип функционального определения: каждый элемент организационной структуры должен четко знать свои функции;
– Принцип разделения (в большей степени он относится к контролю. Контролировать не может человек того, кому он подчиняется или находится в его структурном подразделении. Нужно, чтобы контроль был независим.
3) Процесс организации.
– Принцип равновесия: всякая организационная структура нуждается в равновесии.
– Принцип гибкости: этот принцип направлен на учет изменений с тем, чтобы предугадать будущее поведение.
– Принцип облегчения руководства: все разработки, касающиеся организации, должны быть направлены на облегчение руководства, при том на любом уровне. Облегчение руководства должно быть направлено на безусловное достижение целей.
|
|
|
Соблюдение указанных принципов создает условие для эффективной реализации организационной функции.
ПРОЦЕСС ПЛАНИРОВАНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ
Планирование – это процесс принятия конкретных решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем.
Основные управленческие функции не представляют собой строго последовательный ряд. Планирование представляет собой наиболее существенную функцию, т.к. эта функция логически предшествует всем остальным.
4.1 Характер и цель планирования
Планирование всегда связано с выбором из нескольких альтернатив, предусматривающих тот или иной образ действий. Планирование является не только одной из самых важных функций на всех уровнях, но и обязательно находит свое отражение в других функциях.
Менеджер управляет и руководит, а так же контролирует деятельность с целью достижения обеспечения планов. При проектировании соответствующего окружения для эффективной деятельности, как индивидов, так и групп, главное заключается в том, чтобы обеспечить ясное понимание целей и задач, равно как и методов, их осуществления.
|
|
|
При планировании особо требуется управленческое новаторство, которое обеспечивает рациональный подход к заранее выбранным целям.
Планирование – это принятые заранее решения о том, что делать, кто будет делать. Планирование наводит мост между нашим нынешним положением и тем, которого мы хотим достичь.Редко удается точно предсказать будущее, а факторы не находящиеся под контролем могут нарушить все планы, однако, при отсутствии планирования ход событий предоставляется неопределенным.
Для того чтобы планировать хорошо, составлять планы, которые принесут успех; связь планирования с другими функциями, должна осуществляться в рамках фундаментальных теорий, принципов и методов. Многие неудачи в планировании вызываются непониманием его первооснов.
Важность планирования, как основной функции управления можно характеризовать через четыре цели, которые стоят перед планированием:
1. Устранить эффект неопределенности. При планировании всегда существует неопределенность, так как будущее предсказать невозможно.
2. Сосредоточить внимание на главных задачах, так как планирование охватывает большую область деятельности. Важно выявить приоритеты.
|
|
|
3. Добиться эффективного функционирования. Только благодаря планам можно скоординировать все действия. Только при строгой координации возможно эффективное достижение целей. Рассматривая вопрос экономного функционирования, мы идем по пути сокращения затрат и увеличения эффекта. Сокращение затрат означает: минимум ресурсов всех видов (от финансовых до временных). А получение максимального эффекта: достижение высоких количественных и качественных показателей.
4. Обеспечить контроль.Только планы дают возможность организовать эффективный контроль. Только контроль позволит нам достичь эффективного результата. Контроль направлен на будущее. Чтобы не было рассогласования между планированием и контролем, необходимо четко представлять какие плановые показатели будут подвергаться контролю, и предусмотреть комплекс мероприятий по обеспечению их своевременному контролю.
4.2 Этапы планирования
Реализацию планов, как функцию планирования можно рассмотреть поэтапно:
0 этап: исходный, предплановый этап. На этом этапе производится оценка текущего состояния и имеющихся возможностей.
1 этап: определение главных целей и задач (целеполагание).
2 этап: рассмотрение плановых предложений.
3 этап: рассмотрение альтернатив.
4 этап: сравнение и выбор альтернатив.
5 этап: выбор курса действий.
6 этап: формулирование вспомогательных планов.
7 этап: составление бюджета, как средства цифрового выражения планов.
8 этап: текущий контроль плана и внесение необходимых изменений.
0. На этом этапе анализ имеющихся возможностей с учетом рынка, конкуренции, пожеланий клиентов, сильных и слабых сторон нашей фирмы.
1. Формулируются цели и определяются задачи, необходимые для достижения целей. Устанавливается в чем смысл поставленных задач. Каких результатов мы должны достичь и к какому сроку. При этом выделяются приоритеты задач.
2. На основе предыдущих производится прогнозирование. Исследуются плановые предложения, которые рассматривают, в каких средах (внутренних или внешних) будут осуществляться наши планы.
3. Определяются сценарии и прогнозы, то есть альтернативы или варианты развития событий, а также способы достижения поставленных целей.
4. Альтернативы сравниваются по определенным критериям, и устанавливается, какая альтернатива предоставляет наилучшие возможности для достижения наших целей с минимальными издержками и максимальной результатом. Выбирается одна плановая альтернатива на определенный период.
5. Выбирается одна альтернатива, этой альтернативой определяется образ наших действий, т.е. план которому мы должны следовать
6. Составляются вспомогательные планы, то есть планы, которые обеспечивают выполнение основного плана. Планы найма рабочих и их подготовки, разработки новых видов продукции, финансовые.
7. Все планы представляются в цифровом выражении, т.е. составляются бюджеты, Например: объем и цена продаж, текущие расходы, расходы на капитальное оборудование, расход рабочего времени и др. Определяются требуемые ресурсы для реализации планов.
8. При реализации действий по осуществлению планов необходимо осуществлять текущий контроль и при необходимости вносить необходимые изменения.
Планирование должно осуществляться при соблюдении определенных принципов.
1. Чем большее число лиц привлекается к планированию, тем эффективнее будет планирование, тем большее число лиц будет понимать, и будет согласно выполнять разработанные планы, тем скоординированнее будет действие предприятия.
2. При планировании обязательно должно присутствовать прогнозирование. Любой план представляет собой прогноз будущей деятельности, который будет показывать, как будет осуществляться наша цель. Только благодаря прогнозированию можно вырабатывать рациональные альтернативы.
3. Планирование является непрерывным процессом.
4. Планы должны быть гибкими, то есть подразумевать возможность корректировки или пересмотра в любой момент времени.
5. Согласование планов (в форме координации между подразделениями одного уровня) и их интеграция (объединение планов разных уровней).
6. Экономичность (затраты на планирование должны быть меньше получаемого результата от планирования).
7. Создание необходимых материальных и организационных условий для выполнения планов.
В зависимости от степени централизации процесс планирования может осуществляться тремя способами:
1. Если централизация высокая: плановые органы единолично принимают большинство решений.
2. При среднем уровне централизации: плановые органы принимают только основополагающие решения.
3. В децентрализованных организациях: сверху определяют цели, лимиты ресурсов, а также единую форму планов, которые составляются уже конкретными подразделениями. В этом случае плановые органы их координируют и увязывают в общий план организации.
4.3 Прогнозирование
Прогнозирование – это процесс разработки прогнозов, связанный с формированием обоснованных суждений о возможном состоянии объекта в будущем или альтернативных путях и сроках достижения этих состояний.
Виды прогнозов:
- точечные (предполагают однозначные характеристики будущих событий);
- интервальные (диапазон характеристик, ширина которых прямо пропорциональна вероятности их достижения);
Методы прогнозирования
- экстраполяция (проекция в будущее) – это перенесение прошлых тенденций в будущее, с учетом изменяющихся условий. Этот метод пригоден только для стабильно контролируемых условий, которые изменяются незначительно;
- математическое моделирование (статистические методы);
- методы экспертных оценок
Внешняя среда прогноза
Одним из важнейших этапов, способствующих эффективному и координированному планированию, является разработка плановых предположений (прогнозов). Под плановым предположением подразумевается вероятное окружение, в котором должны будут реализовываться планы. В прогнозы включаются будущие, но уже известные условия, которые оказывают воздействие на процесс реализации планов.
Процесс прогнозирования надо разделять на два этапа:
1) прогнозирования необходимые для разработки исходных планов;
2) прогнозирования хода работ по реализации планов.
И первое и второе направления прогнозирования являются необходимыми для достижения поставленных целей. Любые планы реализуются в условиях наличия внешней среды.
Планы осуществляются и сориентированы на будущее, поэтому разработчики планов, менеджеры, руководители должны предугадывать внешнее окружение реализации. Успешно действующий руководитель, менеджер – это не тот, кто просто реагирует на происходящие изменения, а тот, кто умеет предвидеть эти изменения и поступать в соответствии с этим.
Для обоих направлений прогнозирования должны существовать рациональные модели прогнозирования. Модели прогнозирования должны быть такими, чтобы учитывать краткосрочные и долгосрочные, экономические, технологические, социальные, политические и, даже, этические изменения, которые окажут влияние на реализацию планов в ближайшем будущем.
Следует помнить, что вопросами прогнозирования нужно заниматься профессионально!
Типы прогнозов
Прогнозы можно разделить на следующие группы:
1) внешние;
2) внутренние;
3) качественные;
4) количественные;
5) по степени контролируемости.
1) Внешние прогнозы включают в себя:
ü общее окружение (внешняя среда);
ü рынок продукции;
ü рынок факторов производства.
2) Внутренние:
ü капиталовложения в предприятие и оборудование;
ü стратегия;
ü деловая политика;
ü важнейшие из уже известных программ (важное нужно уметь определять!);
ü прогнозируются разработанные и одобренные прогнозы сбыта;
ü имеющаяся организационная структура.
Важное место среди плановых предположений занимают убеждения, поведение, сильные и слабые стороны высших администраторов и менеджеров и тех, кто их контролирует, а не редко и их подчиненных.
3) Количественные – это такие прогнозы, которые можно выразить в цифрах.
4) Качественные - это такие прогнозы, которые нельзя выразить в цифрах, но такие прогнозы являются важным элементом процесса планирования. Например, таким прогнозом может являться престиж, который имеет та или иная продукция; мнение потребителей и т.д.
5) По степени контролируемости прогнозы делятся на:
ü контролируемые;
ü полуконтролируемые;
ü неконтролируемые.
Степень контролируемости относиться к предприятию. Примером неконтролируемых прогнозов может быть рост населения, уровни цен, политическая обстановка и т.д.
К полуконтролируемым можно отнести прогнозы фирмы относительно ее доли рынка, характера текучести рабочей силы, эффективности труда.
К безусловно контролируемым прогнозам относятся прогнозы, решения о которых принимаются преимущественно руководством организации (деловая политика, различные программы: программа выхода на новые рынки и т.д.).
Экономическое прогнозирование
Самые надежные прогнозы можно получить на основании хорошо проверенных прогнозов занятости, производительности, нац. дохода, ВНП и др. Эти прогнозы на протяжении многих лет поступают в распоряжение разработчиков планов и являются основой для этих планов.
Для экономического прогнозирования во многих странах широко используют таблицы “Затраты - Выпуск”. Эти таблицы могут быть использованы на всех уровнях хозяйствования, начиная от государства и заканчивая уровнем цеха. Эти таблицы и этот метод были разработаны В.В. Леонтьевым. Высокую эффективность метода Леонтьева показали Япония, Германия, страны Северной Африки, США.
Технологическое прогнозирование
Одним из наиболее интересных моментов процесса выработки прогнозов является стремительное возрастание за последние годы интереса к технологическому прогнозированию.
Технологическое прогнозирование необходимо для предприятий потому, что каждая организация стремиться быть конкурентоспособной, выпускающей конкурентоспособную продукцию.
Чтобы рационально прогнозировать технологические явления необходимо постоянно устанавливать контакты с поставщиками, конкурентами, потребителями. Для технологического прогнозирования используются различные методы:
1) метод Дельфи;
2) метод, ориентированный на возможность. Суть метода состоит в следующим: при анализе будущего ставиться вопрос – не устареет ли определенный продукт из-за какого-то нововведения? Или, следует ли ожидать принципиально нового открытия?
3) Метод, ориентированный на цель. Суть метода состоит в следующем: принимается решение о достижении поставленной цели и устанавливается, что для этого нужно в технологическом плане, а также проводится анализ для того, чтобы определить, когда это можно осуществить.
В технологическом прогнозировании самым важным и главным является не метод, который используется, а необходимость технологического прогнозирования.
Если мы хотим достичь успеха, то мы должны выпускать конкурентоспособную продукцию, а это достигается технологическим прогнозированием.
Прогноз сбыта
Одним из важнейших прогнозов типичного коммерческого предприятия является прогноз сбыта. На основе его разрабатываются планы создания новых видов продукции, нового производства. Этот прогноз отражает условия рынка, т.е. внешнюю среду. Прогноз сбыта – это предсказание ожидаемого сбыта по видам продукции и ценам на ряд месяцев или лет.
Прогноз сбыта играет ключевую роль во внутрифирменном планировании. С помощью прогноза сбыта можно достичь максимизации прибыли.
При прогнозировании сбыта используются следующие принципы:
1) метод получения мнений жюри, менеджеров, управляющих;
2) метод совокупных мнений работников сбыта;
3) метод ожидаемых запросов потребителей;
4) статистические методы;
5) дедуктивный метод.
Наиболее трудоемким является третий метод, так как он связан с потребителем, с его психологией, с его интересами, с его переменчивыми “вкусами”. Желание потребителей учесть чрезвычайно сложно! Но существуют подходы, которые позволяют исследовать ожидаемые изменения в сфере потребления со стороны потребителей.
Достоинства прогноза
В функционировании любого предприятия роль прогнозирования постоянно возрастает, и необходимость его осознается всеми. Прогнозирование – это не ясновидение! Любое прогнозирование имеет погрешность.
К достоинствам прогнозирования можно отнести:
1) составление прогнозов анализ их менеджерами, управляющими побуждает последних смотреть вперед, готовиться к будущему. “Сущностью управления является предвидение” (А. Файоль);
2) сам процесс прогнозирования может выявить те участки деятельности, где отсутствует необходимый контроль;
3) прогноз помогает при сводном планировании, при координации планов;
4) концентрация внимания на будущем, прогнозирование помогает придать планированию целеустремленный характер.
4.4 Условия эффективного планирования
Каждый руководитель должен создавать соответствующие условия для эффективного планирования:
1) планирование нельзя оставлять на волю случая. Каждый менеджер должен устранять препятствия, мешающие планированию и пытаться создать климат, в котором подчиненные будут чувствовать себя обязанными планировать;
2) планирование должно начинаться на верху иерархии;
3) планирование необходимо организовывать;
4) планирование должно быть конкретным;
5) о целях, прогнозах, стратегии и политике необходимо информировать. Самой главной причиной нескоординированности планирования является то, что управляющие, менеджеры не понимают своих целей и важнейших плановых предположений, которые влияют на их сферы планирования. Одной из главных причин перечня неудач планирования является непонимание целей и политики фирмы в той сфере, в которой менеджер принимает решения.
6) перспективное планирование должно быть интегрировано с краткосрочным. Очень часто менеджер концентрирует свое внимание на краткосрочном планировании, будучи убежденным, что перспективное планирование не оказывает влияние на эту область его компетенции. Это получается из-за отсутствия представлений о том, что должны охватывать долгосрочные решения (необходимо всегда помнить о принципе взятых обязательств). Если мы говорим о долгосрочном планировании, то для типичной фирмы долгосрочные решения могут затрагивать следующие области: выбор нового продукта и его разработка; каналы маркетинга и стратегии; оборудование; наличные деньги, кадры и организация.
7) при планировании необходимо ожидать и учитывать изменения. Изменения всегда необходимы для того, чтобы предприятие продолжало существовать.
Нужно понимать необходимость изменений, нужно уметь положительно принимать изменения!
Основные принципы эффективного планирования
Основные принципы планирования можно сгруппировать в зависимости от того, к чему они относятся:
1. Цели и характер.
2. Структура планов.
3. Процесс планирования.
1) Цель и характер планирования осуществляются на основе следующих принципов:
а) принцип содействия достижению планов;
б) принцип эффективности планов;
в) принцип первичности планирования.
2) На структуру планов влияют следующие принципы:
а) принцип плановых предположений. Чем в большей степени сотрудники занимаются планированием, понимают и используют взаимосогласованные прогнозы, тем более скоординированы будут планы в масштабе фирмы;
б) принцип структуры стратегии и политики. Чем лучше будут понята стратегия и политика, тем более будет взаимоувязана структура предприятия;
в) принцип согласованности во времени. Чем в большей степени планы будут составляться с целью создания согласованной во времени взаимосвязанной сети производственных и вспомогательных программ, тем более эффективно и результативно они будут способствовать достижению целей предприятия.
3) С процессом планирования связаны следующие принципы:
а) принцип ограничивающего фактора. При осуществлении выбора из альтернатив, чем в большей степени мы сумеем выделить и учесть те факторы, которые являются ограничивающими для достижения желаемой цели, тем более определенно и четко мы сможем выбрать самые предпочтительные альтернативы.
Принцип ограничивающего фактора играет главную роль при принятии решения. В состав ограничивающего фактора могут входить: время, деньги, трудовой ресурс, оборудование;
б) принцип взятых обязательств. Логически планирование должно охватывать тот период в будущем, который необходим для того, чтобы безусловно выполнить взятые обязательства;
в) принцип гибкости;
г) принцип навигационных изменений.
Принцип взятых обязательств, так же, как и принцип гибкости и навигационных изменений предполагает применение ситуационного подхода. Принцип гибкости относится к возможным изменениям, которые заложены в планы. Принцип навигационных изменений означает, что планы время от времени пересматриваются и даже переделываются, если этого требуют изменения внешней и внутренней среды.
Если планы с самого начала не обладают гибкостью, то навигационные изменения провести будет очень трудно и они будут обходиться очень дорого.
Если мы хотим, чтобы указанные принципы реализовались эффективно, необходимо создавать эффективную модель планирования, которая должна отражать и предплановый период, и плановый и прогнозируемый.
Использование указанных принципов позволит вырабатывать, создавать эффективные планы деятельности.
МОТИВАЦИЯ
5.1 Сущность мотивации и мотивационного процесса
При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия сотрудников и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно «работают» на бумаге, то они также хорошо будут «работать» и в жизни. Но это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации.
Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. При этом основным побудителем действий является личный мотив сотрудников. В отношении управления, можно дать следующее определение понятию «мотивация». Мотивацию можно представить как процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации.
Мотивация– это готовность людей проявлять усилия для достижения целей организации во имя удовлетворения их собственных индивидуальных потребностей.
Мотивация – это совокупность внутренних и внешних воздействий, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.
Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.
Мотивационный процесс можно представить как действия, связанные с осуществлением отдельных взаимосвязанных этапов мотивации человека, направляющей его поведение в конкретное русло, побуждающего его вести себя в конкретной ситуации определенным образом.
Этапы мотивационного процесса:
1. неудовлетворенная потребность
2. напряжение
3. движущие силы
4. ожидаемое поведение
5. результаты
6. удовлетворение потребности
7. ослабление напряжения
8. новая потребность.
У работника появляется та или иная потребность, например, получать более высокую заработную плату, продвинуться по служебной лестнице, получить признание коллег по работе и др. Стремление удовлетворить эту потребность приводит работника в напряженное состояние, сопровождающееся поиском средств удовлетворения имеющейся у него потребности. Предположим, что предпринимаемые усилия и ожидаемое от работника поведение и его действия привели к достижению целей организации, и одновременно к удовлетворению потребностей самого работника. Как только данная потребность будет удовлетворена, произойдет ослабление напряжения со стороны работника. Для того, чтобы вновь задействовать мотивационный механизм организация должна определить, какие новые потребности появились у этого работника, и весь мотивационный процесс будет повторяться снова.
Первичные и вторичные потребности
Человек испытывает потребность, когда он ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо.
Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными.
Вторичные потребности по природе своей психологические. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и потребность в принадлежности кому или чему-либо.
Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом, в том числе определяемые социальным окружением. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Психологи, наблюдая за людьми, определили, что потребности служат мотивом к действию, побуждают к нему (рис. 9).
Рис. 9 Упрощенная модель мотивации поведения через потребности.
Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Этот факт известен как закон результата.
При анализе проблем мотивации существуют указания на применение вознаграждений для побуждения людей к эффективной деятельности.
Вознаграждение – это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности.
Внутренние и внешние вознаграждения.
Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения – создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.
Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры внешних вознаграждений – зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (личный кабинет), похвалы и признание, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, служебный автомобиль, оплата определенных расходов и страховки).
Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить, каковы потребности ее работников. В этом и состоит цель содержательных теорий мотивации.
5.2 Теории мотивации.
Различают классические и современные теории мотивации.
К числу классических теорий мотивации принято относить следующие теории мотивации:
‒ Иерархия потребностей (А. Maslow),
‒ ”Гигиеническая” теория мотивации F.Herzberg).
‒ Теория Х и теория У (D.McGregor),
К числу современных теорий мотивации обычно относят такие теории как
‒ теория равенства,
‒ теория ожиданий
‒ ряд других более поздних теорий мотивации.
Различают также содержательные и процессуальные теории мотивации. Содержательные теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их поведения, а следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода следует отнести Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда.
Процессуальные теории мотивации базируются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. В них говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, теория справедливости Портера-Лоулера и ряд других.
Необходимо отметить, что хотя эти теории и расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими.
Дата добавления: 2022-01-22; просмотров: 165; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!