Метод управления доходами гостиничного предприятия — это
Управление доходами в гостиничном бизнесе: концептуальные особенности
Метод управления доходами является современным инструментом балансирования спроса и предложения за счет прогнозирования поведения потребителей на микроуровне и оптимизации предложения гостиничного продукта, а также цены на него.
Предпосылками к возникновению этого метода послужили четыре основные составляющие, являющиеся главными движущими силами современного гостиничного бизнеса:
1. потребители гостиничных услуг, которые, обладая знаниями о возможностях выбора на рынке, предъявляют спрос на продукт отеля, обладающий лучшими качествами (уникальным интерьером, архитектурой, местоположением, непревзойденным сервисом, оперативностью предоставления услуг и .п.) при минимальной цене. По сути, на рынке свободной конкуренции клиенты уже давно перехватили инициативу у компаний и диктуют свои условия. Каждый гость требует индивидуального подхода к себе и ждет, чтобы его рассматривали не как часть большого рынка или его сегмента, а как отдельного покупателя с индивидуальными требованиями и предпочтениями;
2. собственники и инвесторы, которые, занимая активную позицию, начинают все чаще принимать участие в управлении, требуя от менеджмента отеля максимального результата и отдачи на вложенный ими капитал в кратчайшие сроки;
3. высокий уровень динамики рынка. Рынок не стоит на месте, а постоянно развивается — со временем появляются новые конкуренты, технологии обслуживания и управления, меняются поставщики, партнеры и т.п. В современной бизнес-среде выживают лишь те компании, которые способны адаптироваться к реалиям рынка, явив максимальную гибкость и обратную реакцию;
|
|
4. галопирующее увеличение объема информации, используемой в бизнесе каждый день. Информация становится, пожалуй, наиболее ценным ресурсом компаний, а необходимость эффективного управления этим ресурсом через его правильную и своевременную обработку, систематизацию и использование выходит на первый план. В противном случае не избежать принятия неправильных решений.
На развитие метода управления доходами в гостиничном бизнесе повлияли следующие его особенности:
· ограниченные «физические» возможности отеля;
· высокий уровень постоянных и низкий уровень переменных затрат;
· гостиничный продукт является «скоропортящимся» в связи с невозможностью его хранения и складирования — любой непроданный номер в отеле на определенную дату является упущенной выгодой и невозместимой потерей;
· продажи услуг отеля, как правило, ведутся заблаговременно через предварительное бронирование до момента непосредственного оказания услуги — это открывает дополнительные возможности для прогнозирования продаж и управления спросом и предложением продукта;
|
|
· возможность проведения сегментации на рынке потребителей гостиничных услуг;
· колебания спроса на услуги (сезонность спроса) в зависимости от времени года, дней недели и т.п.
Как показывает практика, каждый день менеджмент большинства гостиниц сталкивается с целым рядом специфических и актуальных проблем, напрямую связанных с доходами отелей:
· отказ отеля клиенту в бронировании номеров на несколько ночей, например с понедельника по субботу, в связи с отсутствием номеров в отеле, например, во вторник и четверг, несмотря на большое количество непроданных единиц номерного фонда в остальные дни;
· наличие непроданных по факту номеров, несмотря на заблаговременное закрытие продаж номерного фонда и отказы в бронировании в дни высокой загрузки;
· необходимость в отказе клиентам, бронирующим номера в последний момент и готовым заплатить по полному тарифу (максимальную цену), в связи с уже существующими подтвержденными бронированиями по более низким тарифам;
|
|
· необходимость в отказе индивидуальным и более дорогим клиентам в связи с подтверждением большого числа групп, готовых заплатить по более низким тарифам, или, наоборот, недозагрузка номерного фонда в связи с ориентацией менеджмента на более дорогие индивидуальные
бронирования и неподтверждением групповых бронирований, в том числе и по специальным групповым ценам;
· дисбаланс между загрузкой отеля и средней ценой номера — часто высокие показатели загрузки «нивелируются» низким значением средней цены и, наоборот, низкая загрузка «оттеняет» высокую среднюю цену номера.
Руководство отелей подчас осознает, что показатели средней цены, загрузки и дохода на номер могут быть значительно увеличены, однако не имеет в своем распоряжении полноценного и систематизированного инструментария, используемого для решения такого рода вопросов. Также достаточно часто не совсем понятно, какую стратегию следует выбрать в качестве основной: ориентацию на высокую загрузку, ориентацию на высокую среднюю цену или ориентацию на высокий показатель уровня дохода на номер. На все эти вопросы отвечает метод управления доходами, основными целями применения которого являются:
|
|
· максимизация доходов отеля;
· оптимизация загрузки (продаж) отеля;
· увеличение прибыли отеля.
На основании приведенных целей метода можно дать его следующее определение.
Метод управления доходами гостиничного предприятия — это
инструмент максимизации прибыли, получаемой от продажи несохраняемого продукта отеля в определенный момент времени22.
Концепция управления доходами заключается в своевременной продаже правильного продукта отеля правильному покупателю (группе покупателей) по оптимальной для данного отрезка времени цене через осуществление контроля за наличием продукта, структурой предложения (уровня перебронирований, длительности проживания и т.п.) при использовании статистических данных истории, опыта и методов прогнозирования.
Концепция управления доходами базируется на определенных стратегиях:
Стратегия 1. Фокусирование внимания на цене при уравновешивании спроса и предложения продукта. Дисбаланс спроса и предложения всегда является причиной беспокойства для менеджмента отеля, однако обеспечить устойчивое и долгосрочное равновесие здесь почти невозможно в связи с высокой динамикой рынка. Существует несколько способов уравновесить эти категории (рис. 1):
1. увеличивать или сокращать производственные мощности отеля (например, нанимать дополнительно или сокращать существующий персонал);
2. регулировать объемы поставок от партнеров (соответственно, сокращать или размещать дополнительные заказы на поставку, например, продуктов для ресторана);
3. повышать или понижать цены в зависимости от состояния спроса на рынке.
Первые два способа затрагивают вопросы управления издержками отеля. Как показывает практика, руководство отелей в большинстве слу-
1. Способы уравновешивания спроса и предложения на продукты отеля
чаев следит именно за размерами издержек и очень редко пытается изыскать возможности для получения дополнительных доходов. Подобной стратегии многие из компаний придерживаются даже в том случае, когда дисбаланс спроса и предложения возникает лишь на короткое время или не очень значителен. Часто это приводит к необходимости управления дополнительно аккумулированными ресурсами и как следствие — увеличению издержек; кроме того, такой подход является достаточно инертным, так как не всегда возможно достаточно быстро адаптировать все ресурсы компании к текущему спросу.
Компания McKinsey & Со провела исследования влияния тех или иных параметров — издержек, объема продаж и цены — на изменение доходов отеля и получила следующие результаты:
•снижение переменных издержек (ТС) на 1% вызывает рост доходов на 3,3%.
· снижение постоянных издержек (FC) на 1% вызывает рост доходов на 2,3%;
· увеличение продаж (загрузки) на 1% вызывает рост доходов на 7,8%;
· увеличение цены на 1% вызывает рост доходов на 11%.
Таким образом, тактика манипулирования ценами позволяет добиться успеха гораздо чаще и нередко приводит к заметному росту доходов гостиничного предприятия. Известно, что отели, услугами которых пользуются в основном бизнесмены, обычно переполнены по будним дням и пустуют в выходные. Традиционный подход к решению подобной проблемы заключается в сокращении числа служащих, работающих по выходным дням. Однако важно то, что руководство отеля в такой ситуации сокращает лишь переменные издержки, постоянные же издержки при этом не уменьшаются; это значит, что, как бы ни сокращались издержки, все равно отель будет ежедневно нести определенный уровень затрат. Поэтому разумным представляется политика продажи имеющихся в наличии мощностей отеля, пусть даже и по более низким, чем принято, расценкам. Подобное снижение цен в периоды прогнозируемой низкой загрузки и продажа номеров, которые в противном случае пустовали бы, позволяет отелю получать дополнительные доход и прибыль.
При балансировке спроса и предложения следует прибегать к следующей тактике (в порядке приоритетности):
· при кратковременных колебаниях спроса рекомендуется в первую очередь
применять разумную политику дифференциации цен;
• в период высокого спроса следует наращивать мощности отеля и закупки;
при падении спроса мощности необходимо сокращать.
Стратегия 2. При ценообразовании, особенно текущем, потребности рынка являются основополагающими. Эта стратегия является продолжением предыдущей. Устанавливая цену на услуги отеля, его руководство, как правило, исходит из уровня затрат на производство и продажу услуг. Однако, как показывает реальность, клиентов затраты отеля не волнуют. Они оценивают услуги отеля по своим собственным критериям, и на эту оценку влияет множество факторов: наличие на рынке продуктов конкурирующих отелей; ценовые ожидания; потребность (реальная или ощущаемая) в гостиничном продукте. Если цена, которую запрашивает отель, не соответствует оценке этого продукта клиентом, а на рынке присутствуют альтернативы, то он его просто напросто не покупает.
Речь совсем не идет о том, чтобы не уделять внимания величине издержек, наоборот, управление и оптимизация уровня издержек в отеле является основополагающим фактором его стратегического превосходства на рынке. Тем не менее многие гостиницы настолько увлечены анализом своих издержек, что на размышления о том, как клиенты оценивают их продукты, времени не остается. А между тем именно оценка продуктов и услуг клиентами отеля и определяет спрос.
Ценообразование на основе потребностей рынка вовсе не означает, что нужно всегда снижать цены. Наоборот, очень часто удается обнаружить сегменты рынка, а также временные отрезки, в которые цену на продукт отеля можно установить даже выше той, которая изначально планировалась. Именно поэтому менеджменту гостиницы следует тщательно анализировать покупательское поведение своих клиентов в различных секторах рынка и прогнозировать возможное изменение этого поведения в будущем.
Следует перейти от ценообразования на основе издержек к ограничению последних исходя из диктуемой рынком цены. Устанавливать цены нужно на основе анализа общей рыночной ситуации и ожиданий клиентов. При этом для обеспечения планируемого уровня прибыли необходимо снижать затраты.
Стратегия 3. Дифференциация рынка: осуществлять продажи следует не на всем рынке, а в отдельных его сегментах. Цель любого современного бизнеса — обеспечить потребителя продуктами и услугами, в которых он нуждается, и сделать это быстрее, чем конкуренты. При этом необходимо, чтобы продукты или услуги были более качественными и/или предлагались по более низкой, чем у конкурентов, цене. Однако очевидно, что не все клиенты желают одного и того же. Рассматривать рынок как единое целое и ориентироваться на массового, так называемого среднестатистического покупателя было бы опасным заблуждением. Массового рынка как такового не существует, вместо него имеется большое число индивидуальных рыночных сегментов. Современный рынок гостиничных услуг чрезвычайно неоднороден. Каждый индивид имеет различные потребности в тех или иных продуктах, по- разному собирается их использовать и дает им разную оценку. Например, есть очевидная разница в предпочтениях в отношении гостиничных услуг между туристами и бизнесменами, а также теми, кто бронирует номера заблаговременно и в самый последний момент. Реальная ценность продукта отеля обычно определяется в отдельных узких сегментах рынка на определенный момент времени. Менеджменту отеля необходимо выстроить схему поведения клиентов в узкоочерченном сегменте рынка, чтобы выяснить, какой максимальный доход можно получить в данной области рынка в определенный момент времени.
Дело в том, что цена на один и тот же продукт в разных сегментах рынка может быть разной. Однако многие гостиничные предприятия до сих пор устанавливают единую цену для всего рынка в расчете на среднего покупателя. Но поскольку «среднего покупателя» в природе не существует, отель теряет значительную часть своих доходов. Сегментирование же рынка является весьма рациональным способом увеличить доходы в условиях неоднородности рынка. Чтобы реализовать эту идею, необходимо прежде всего научиться отделять потенциальных покупателей, готовых купить продукт за достаточно высокую цену, от тех, которые считают, что этот продукт должен стоить дешевле.
В различных сегментах рынка следует устанавливать разные цены. Для того чтобы максимизировать доход и вместе с тем оставаться конкурентоспособными, цены следует варьировать с учетом покупательной способности в каждом из сегментов рынка и текущего спроса.
Стратегия 4. Сохранение продуктов и услуг отеля для более дорогих клиентов. Одной из наиболее дорогостоящих концепций в гостиничном бизнесе является принцип «кто первым пришел, тот первым обслуживается» (first come, first served) — те, кто бронируют номера заблаговременно, имеют возможность выбирать из нескольких вариантов и, как правило, имеют более предпочтительные цены. Обычно заранее номера в отеле заказывают туристические группы, корпоративные клиенты, организаторы конференций. Чаще всего они имеют специальные контрактные цены на услуги отеля. При сокращении же предложения каждый следующий номер, выставляемый отелем на продажу, имеет большую «ценность», чем предыдущий. Между тем, когда существует дефицит, появляются прекрасные возможности для увеличения доходов. Ведь очевидно, что существует группа потребителей, готовых платить более высокие цены, а при достаточно высоком общем спросе — и полные (рыночные) тарифы. Необходимо лишь учитывать индивидуальные особенности клиентов. При этом важно помнить, что в большинстве сегментов гостиничного рынка клиенты, готовые заплатить самую высокую цену, чаще всего первыми покупателями не являются.
Необходимо как можно точнее определять величину спроса в различных сегментах рынка на конкретные даты и приберегать продукты и услуги для наиболее ценных клиентов. Это позволит существенно увеличить доходы отеля.
Стратегия 5. Основой для принятия решений должна являться исключительно достоверная и точная информация о рынке. Большинство отелей накапливают информацию о своих клиентах и бронированиях годами. Для того чтобы использовать ее для принятия решений, необходимы современные компьютерные системы и программное обеспечение для работы с большими базами данных. Использование информационных технологий позволяет выделить в имеющейся информации наиболее существенную и перейти от базы данных к базе знаний. Ее уже можно использовать для разработки собственной экспертной системы.
Отели, которые начинают заниматься оценкой и анализом информации о бронированиях, клиентах и рынках сбыта, закладывают основу для принятия эффективных решений на основе достоверных данных, а не предположений или интуиции. В том, что на первый взгляд кажется хаотичным и случайным, часто можно увидеть некоторые упорядоченные структуры. Например, проанализировав особенности приездов клиентов в бизнес-отель, можно заметить, что наиболее загруженными днями недели оказываются вторник, среда и четверг, а пятница и суббота, наоборот, характеризуются низкой активностью; туристические группы бронируются заблаговременно, а индивидуальные бизнес-бронирования часто происходят день вдень и т.п. К сожалению, как показывает практика, руководство многих отелей склонно преувеличивать ценность какой-либо информации лишь потому, что ее легче получить, а сведения, которые добыть чрезвычайно сложно, может посчитать несущественными.
Процесс управления доходами представляет собой последовательность действий по управлению информационными ресурсами отеля (рис. 2).
Рис. 58. Процесс сбора и обработки информации при управлении доходами отеля
Чтобы получить выгоду от информации об интересах и поведении клиентов на рынке, необходимо прогнозировать спрос на основе достоверных статистических данных.
Стратегия 6. Определение потребительского цикла каждого из продуктов отеля. Собственники и менеджмент отеля хотят иметь как можно большую отдачу от бизнеса в виде доходов и по возможности быстрее. Однако современная бизнес-практика свидетельствует о том, что отелю уже недостаточно просто выйти на определенный уровень доходности и получать стабильную прибыль. Чтобы оставаться конкурентоспособным, необходимо, чтобы прибыль от каждого из продуктов была максимальной. Такую возможность предоставляет сегментирование рынка — в каждом сегменте следует достигать максимально возможного роста доходов. Для реализации данной стратегии используются выверенная ценовая политика и политика продаж, при этом рекомендуется придерживаться следующей последовательности действий:
1. разбиение рынка на несколько непересекающихся сегментов (микрорынков), каждый из которых имеет свои особенности (спрос, характеристика и поведение покупателей, количество и активность конкурентов и т.п.);
2. построение траекторий роста доходов в каждом из сегментов рынка при последовательной их активизации;
3. определение оптимального момента активизации продаж в каждом из сегментов рынка.
Для максимизации доходов сначала необходимо определить жизненный цикл продукта, затем оптимизировать сроки выхода с ним в различные сегменты рынка, а также цены в этих сегментах.
Например, отель осуществляет продажу номеров на определенную дату, которая, как ожидается, будет характеризоваться высоким уровнем спроса. Для этого отелю следует последовательно останавливать продажи для определенных сегментов, начиная с наиболее «дешевых». Другими словами, менеджмент должен распределить квоты мест разным сегментам рынка, покупающим по разным ценам, таким образом, чтобы доход от продаж получился максимальным. В результате при ожидаемой 100%-ной загрузке и небольшом наличии номеров должны остаться открытыми только розничные (рыночные) цены, уровень которых будет определяться только текущим спросом.
Стратегия 7. Постоянный мониторинг и контроль использования всех инструментов увеличения доходов отеля. Стратегия управления доходами предполагает создание солидной базы данных о клиентах и на ее основе — предсказание их поведения в ближайшем будущем. Подобный прогноз позволяет изыскивать оптимальную возможность увеличения доходов отеля. Работа менеджера по доходам заключается в постановке задачи, выборе средств для ее решения, координации деятельности всех служб и проверке результата. Решения должны приниматься по каждому из сегментов рынка, ведь любой из них может стать источником дополнительных доходов. Но еще более важно, чтобы все эти решения принимались быстро, поэтому всю ответственность должен брать на себя тот, кто имеет самую свежую информацию о состоянии рынка. Вот почему, формируя стратегию доходов отеля на определенные даты как инструмент продаж, менеджер по доходам должен передавать его для использования тем службам, которые эти продажи осуществляют непосредственно, — службе приема, отделу бронирования и отделу продаж.
Средства, необходимые для анализа текущей информации, и инструменты управления доходами передаются сотрудникам, имеющим непосредственные контакты с рынками сбыта.
Дата добавления: 2021-06-02; просмотров: 420; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!