Цели, задачи, функции, организационная структура управления, технология работы организации и ее структурных подразделений
КОНТРОЛЬНАЯ работа
Тема: «Развитие неавиационной деятельности предприятия воздушного транспорта ПАО «Аэрофлот – российские авиалинии»
| Санкт-Петербург 2020 г. | Исполнитель: _________________ Алиев М.М.о. (подпись) (фамилия, и.о.) Проверил: __доцент каф. 28, к.э.н. (должность, ученая степень, звание) ___________________ _Сливинский Д.В. (подпись) (фамилия, и.о.) | Исполнитель: _________________ _______________ (подпись) (фамилия, и.о.) Руководитель: ______________________________ (должность, ученая степень, звание) ___________________ _____________ (подпись) (фамилия, и.о.) Консультант: ______________________________ (должность, ученая степень, звание) ___________________ _____________ (подпись) (фамилия, и.о.) |
Оглавление
Введение. 3
1. Анализ объекта исследования и существующей проблемной ситуации. 5
1.1. Краткая характеристика компании. 5
1.2. Цели, задачи, функции, организационная структура управления, технология работы организации и ее структурных подразделений. 6
1.3. Организационная структура предприятия. 7
1.4. Анализ трудовых ресурсов. 9
2. Выбор варианта решения проблемы (формирование нового направления) 10
3. Экономическое обоснование проекта по развитию новых отраслей для совершенствования инвестиционной привлекательности АО «Аэрофлот». 17
|
|
|
3.1. Описание проекта по развитию новых отраслей АО «Аэрофлот». 17
3.2. Расчет экономической эффективности развития новых отраслей АО «Аэрофлот». 20
Заключение. 23
Список использованной литературы.. 25
Введение
Актуальность рассмотрения механизма формирования новых отраслей в уже существующей системе кроется в определении сути, содержания и свойств финансирования в экономику регионов, предприятий и проектов. Имеющиеся недоработки в системе оценки показателей приводят к выводу о необходимости улучшения института инвестирования в целом.
Финансирование нового проекта в данном случае — это основа деятельности любого современного предприятия. Чтобы потенциальные инвесторы согласились вкладывать свои деньги в развитие компании, необходимо показать ее стабильность, надежность, прибыльность, конкурентоспособность. Для этого используются качественные показатели по инвестиционной привлекательности.
Целью данной работы является анализ и оценка проекта по формированию новых отраслей в компании «Аэрофлот» и разработка путей повышения его инвестиционной привлекательности.
Задачами данной работы стали:
|
|
|
1. Оценка объекта исследования
4. Формирование проблемы и выбор оптимального его решения.
5. Сформировать экономическое обоснование проекта по развитию новых отраслей для совершенствования инвестиционной привлекательности анализируемого предприятия.
6. Провести расчет экономической эффективности развития новых отраслей.
Предметом исследования является проект создания новых отраслей деятельности в уже существующей организации.
Объектом исследования является компания Аэрофлот.
Теоретико-методологическую базу исследования составляют подходы, концепции региональной экономики, теории и основных разделов, в частности, институциональной, транзитивной экономики, экономических систем других, изложенных трудах зарубежных и отечественных ученых.
Для достижения целей и задач исследования были использованы общенаучные методы: логический, классификации, математического моделирования, также структурно, субъектно-объектного статистического анализа.
Информационной базой курсовой работы послужили материалы, опубликованные в научной литературе и периодической печати, разработки в исследуемой области российских и зарубежных ученых-аналитиков, а также нормативные материалы. Для выполнения аналитической части работы были использованы сведения и финансовая отчетность Компания «Аэрофлот».
|
|
|
Структура работы состоит из введения, двух основных глав, заключения и списка использованной литературы.
Анализ объекта исследования и существующей проблемной ситуации
Краткая характеристика компании
Глобальный перевозчик премиум-класса, ориентированный на высокодоходные среднемагистральные рейсы из Москвы и дальнемагистральные рейсы.
Разработана новая стратегия Группы «Аэрофлот», согласно которой компания уже к 2025 году восстановит мощь до значений, сравнимых с уровнем прежнего, советского Аэрофлота и станет одним из ключевых игроков на глобальном рынке гражданских авиаперевозок. К указанному сроку совокупные ежегодные перевозки, осуществляемые Группой, должны превысить 70 млн. пассажиров. Основными стратегическими целями Группы «Аэрофлот» на период до 2025 года являются: вхождение в первую пятерку авиакомпаний по пассажиропотоку и выручке в Европе, а также в топ-20 глобальных игроков по этим показателям. Планируется развитие перевозок через главный хаб в Москве с долей трансферных пассажиров не менее 60%, обеспечение максимально широкого присутствия на рынке.
|
|
|
Генеральный директор ПАО «Аэрофлот – российские авиалинии» Виталий Савельев во второй раз избран членом Совета управляющих Международной ассоциации воздушного транспорта (IATA). Решение о его переизбрании на данном посту на период с 2012 до 2015 года утверждено на 68-й Ежегодной генеральной ассамблее IATA, прошедшей 10-12 июня 2012 г. в Пекине.
Цели, задачи, функции, организационная структура управления, технология работы организации и ее структурных подразделений
На сегодняшний день в компании «Аэрофлот» сформирована система управления качеством, позволяющая решать поставленные задачи. Она предусматривает решение стратегических вопросов и оперативное управление для принятия корректирующих и предупреждающих действий на предприятиях.
Службы качества предприятий выполняют все функции, необходимые для менеджмента и обеспечения качества и самостоятельны в вопросах контроля и приемки продукции предприятий.
Для выработки рекомендаций в области качества функционирует Координационный совет по качеству компании «Аэрофлот», в который входят представители управляющей компании, руководители служб качества всех предприятий и представители 708 ВП МО.
Для решения стратегических и оперативных вопросов компании в области качества в управляющей компании Компания «Аэрофлот» создан Департамент качества и сертификации.
Цель деятельности департамента:
Создание условий для непрерывного повышения качества и надежности вертолетной техники и решение текущих проблемных вопросов по качеству.
Задачи департамента:
1. Реализация проектов по созданию и совершенствованию систем менеджмента качества (СМК) управляющей компании, предприятий и компании в соответствии со стратегией развития компании.
2. Совершенствование системы технического контроля качества предприятий и ее инфраструктуры.
3. Организация разработки и контроль выполнения предупреждающих и корректирующих мероприятий, влияющих на качество продукции и удовлетворенность потребителей.
4. Контроль деятельности предприятий в области качества и решение текущих проблемных вопросов.
СМК компании в настоящее время представляет собой набор самостоятельных (с учетом переданных функций Единоличного исполнительного органа) СМК предприятий, сертифицированных в системе сертификации «Военный регистр» по российскому стандарту ГОСТ РВ 15.002-2003 (Система разработки и постановки продукции на производство. Военная техника. Системы качества. Общие требования»), включающем требования ГОСТ Р ИСО 9001 (Система менеджмента качества. Требования).
В соответствии со стратегией развития компании «Аэрофлот» разработана Концепция «Корпоративная СМК Компания «Аэрофлот».
Для реализации концепции в настоящее время происходит совершенствование СМК, до соответствия требованиям международных авиакосмических стандартов AS/EN 9100С (Системы менеджмента качества – Требования к организациям авиационной, космической и оборонной отрасли) на каждом из предприятий. Часть предприятий пройдут сертификацию в органах, признаваемых на международном уровне. Для этого реализуются:
· Проект «Разработка и внедрение СМК Компания «Аэрофлот».
· План совершенствования СМК предприятий Компании.
Создаваемая корпоративная СМК должна представлять собой объединенную общей политикой и целями в области качества совокупность СМК УК и СМК предприятий, входящих в холдинг. В УК сосредоточены процессы менеджмента, обеспечивающие процессы и часть сквозных (двухуровневых) бизнес-процессов общих для всех предприятий компании, при этом основные производственные процессы для каждого предприятия свои, но частично интегрированы друг с другом. Политика в области качества прилагается.
Компания «Аэрофлот» считает, что в настоящее время наличие СМК, соответствующей требованиям стандарта AS 9100/EN 9100, является обязательным условием для разработчиков и изготовителей вертолетной техники, ее комплектующих изделий и материалов. Необходимо обеспечить сертификацию в органах, признаваемых на международном уровне.
Анализ трудовых ресурсов
Холдинг «Аэрофлот» объединяет предприятия российской вертолетостроительной отрасли, которые разрабатывают и производят современные и высокотехнологичные вертолеты.
Основным приоритетом компании «Аэрофлот» являются социальная защищенность, здоровье и безопасность его 39 тыс. сотрудников.
Компания стремится обеспечить всем работникам условия труда, соответствующие современным требованиям, и контролирует соблюдение требований безопасности и охраны труда.
Компания «Аэрофлот» активно развивает социальное партнерство в отрасли. Между компанией и Российским профсоюзом трудящихся авиационной промышленности заключено Соглашение о взаимодействии и сотрудничестве, создан Координационный совет.
Для сотрудников создана система социальной поддержки и мотивации, которая включает широкие возможности развития в компании, спортивные мероприятия, медицинское обеспечение и увлекательную корпоративную жизнь.
Несмотря на то, что «Аэрофлот» являются частной компанией, она стремится внедрять принципы корпоративного управления в соответствии с лучшими международными практиками. Совет директоров компании состоит из девяти директоров, трое из которых являются независимыми. В рамках Совета работают три комитета (комитет по стратегии и финансовому планированию, комитет по аудиту, комитет по кадрам и вознаграждениям), каждый из них возглавляет независимый директор.
Совет директоров осуществляет свою деятельность в соответствии с Уставом, который размещен на сайте Компании. Основные направления деятельности Совета включают:
· определение стратегических целей и анализ работы менеджмента по достижению этих целей;
· надзор за соблюдением процедур контроля и управления рисками;
· формирование и анализ инвестиционной политики, в том числе предложений менеджмента по развитию компании.
Дата добавления: 2020-12-22; просмотров: 118; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!